Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 25 september 2014 Örjan Dalgard.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 25 september 2014 Örjan Dalgard."— Presentationens avskrift:

1 Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 25 september 2014 Örjan Dalgard

2

3

4 Donald Berwick, VD IHI ”Varje system är perfekt designat för att uppnå exakt de resultat det gör”

5 Systematiskt kvalitetsarbete i LiÖ Bättre landsting OG TQM USK Kvalitet till er tjänst Kvalitets- cirklar Process- kartläggningar Process- orientering Patient- säkerhet Kvalitetsregister Balanserat styrkort Öppna jämförelser Genombrott Öppen mottagning Kapacitets- planering Vårdprocess- program Lean Vårdgaranti ?

6 Förbättringskunskap Består av teorier, metoder och verktyg som kan användas för att lyckas med förändringsarbete som leder till utveckling och hållbara förbättringar av verksamheter och arbetssätt, liksom för att få fram nytänkande och innovationer. Systemförståelse Metoder att mäta resultat Ledarskap och metoder för förändringsarbete Förändringspsykologi

7 7 Ämneskunskap Personliga färdigheter Värderingar och etik System Variation Förändringspsykologi Lärandestyrt förändringsarbete Professionell kunskapFörbättringskunskap Förbättring av diagnos, behandling och omvårdnad Förbättring av processer och system i hälso- och sjukvården Ökat värde för dem vården finns till för Källa: Socialstyrelsens skrift God Vård Kunskaper för utveckling +

8 Bemöta ökade behov - tre alternativ Öka intäkterna Skatter Egenfinansiering Minska utbudet Avstå dyra behandlingar Större krav på patienten Selektering Använd befintliga resurser smartareAnvänd befintliga resurser smartare

9 Målbild 2015

10

11

12

13 Lean och produktionsplanering

14

15 Film Ögon på ViN

16 Vad är Lean? Ett sätt att tänka. –En filosofi baserad på principer Kunden i centrum -Vem är kunden?/vilka är kunderna? Värde Att förebygga slöseri Processtänkande Bättre arbetsmiljö Ändrad syn på ledarskap Inte ett verktyg men innehåller en stor verktygslåda Beskriver inte vägen dit Lätt att förstå, svårt att genomföra

17 Ständiga förbättringar Skapa Flöde Få fungerande flöden genom att koppla ihop aktiviteter Rätt ifrån mig Reagera direkt vid fel och eliminera orsaken Ledarskap och Medarbetarskap Synliggöra Eliminera slöseri Jämna ut arbetsbelastningen Lita på standarder Patientfokus

18 En lean verksamhet arbetar med: Att ha kunskap om och förståelse för patientens hela behov (säkerhet, tillgänglighet, kvalitet, bemötande…) Kontinuerlig mätning och kommunikation av patienttillfredsställelsen. Att formulera patientens behov/önskemål som mål för verksamheten och styra efter det. Organisering av arbetet efter typer av uppgifter/diagnoser eller tjänster. Uppdelning av enkla och komplexa fall/flöden. Organisering i tvärprofessionella team.

19 Diskutera vad patientfokus kan innebära i era verksamheter. Bikupa

20 Så här arbetar vi med patienten! Skapa flöde Så här är vi organiserade! Person med tillfredsställt vårdbehov Person med vårdbehov

21 Övning för att visualisera vinsten med flöde Hur snabbt kan vi signera 5 dokument? Signera 5 papper Övning

22 Flödesoptimering = att tillgodose behov Fokus på kunden/ärendet Organiserat utifrån helheten Målet är att tillgodose behov Resursoptimering = att utnyttja resurser Fokus på resurser/funktioner Organiserar sig i delar Målet är hög beläggning Resurseffektivitet kontra flödeseffektivitet

23 Resurseffektivitet kontra flödeseffektivitet Niklas Modig Resurseffektivitet Lång genomloppstid - väntan Många ärenden igång samtidigt Många överlämningar Olika arbetssätt/funktioner Dålig överblick Flödeseffektivitet Kort genomloppstid Få ärenden igång samtidigt Få/inga överlämningar Gemensam process/arbetssätt Ser helheten Glömmer Kvalitetsbrist Svårhanterligt Suboptimering Kundfokus Lätthanterligt Överskådligt Ej fullt resurs- nyttjande

24 Skapa flöde En lean verksamhet arbetar med: Tvärfunktionell ledning (processledare) med befogenheter för hela processen. Sidledsansvar. Organisering så att det blir så få ansvarsbyten som möjligt. Att systematiskt förbättra flöde i processerna. Att ta bort väntetider och undvika att gasa och bromsa i processerna. Förstå takten. Samordna aktiviteter i flödet, inom och mellan enheter.

25 Exempel på när det inte är bra flöde: Hämta, leta efter, söka, vänta - 1,5 – 3,5 tim/dag för en sjuksköterska Hela teamet inklusive patienten väntar på operatören - ca 20 min varje morgon Vänta på provsvar (vävnadsprover) - 19 dgr i genomsnitt Läkaren blir störd - 40 gånger om dagen (telefonsamtal, sökningar, frågor, mm) Bytestider på operation - 90 min Det akuta flödet slår sönder det elektiva, gemensamma resurser Källa Magnus Lord, USiL Skapa flöde i medarbetarnas arbete

26 Diskutera vad skapa flöde kan innebära i era verksamheter. Bikupa

27 Ständiga förbättringar Skapa Flöde Få fungerande flöden genom att koppla ihop aktiviteter Rätt ifrån mig Reagera direkt vid fel och eliminera orsaken Ledarskap och Medarbetarskap Synliggöra Eliminera slöseri Jämna ut arbetsbelastningen Lita på standarder Patientfokus

28 Fel i verksamheten Ouppmärksamhet, distraktion Bristande koncentration, glömska Missförstånd Brister/fel i standarder eller instruktioner Det finns 2 förhållningssätt till fel ”fel kan inte undvikas” ”fel kan förhindras” Människor gör självklart fel då och då, men varje fel kan reduceras och minimeras! Långsamhet, försenad reaktion på signal Felbedömning Bristande erfarenhet, nybörjarfel Överraskningar Medvetna regelbrott, sabotage Orsakerna till fel kan vara många…

29 Remisserna skickas tillbaka då de är ofullständiga – 15% Vårdrelaterad infektion – 11% Operationer stryks med kort varsel - 10% Fel medicinering på en vårdavdelning (medicin/dos/tid) – 10-20% Patienter som inte kan komma på den kallade tiden – 40% Ofullständiga/felaktiga remisser till livmodershalscancer – 80% Andel patienter som inte får en korrekt läkemedelsberättelse – 94% Källa Magnus Lord, USiL Rätt från mig Exempel på när det blir fel:

30 Rotorsaker - 5 varför Teknik för rotorsaksanalys – gå till botten med problemet/avvikelsen. Funkar bara på specifika problem Se problem och avvikelser som ”godis” och slösa inte bort dem genom att bara lösa dem. OBS! Processen ifrågasätts – inte medarbetarna 5 Varför- INTE 5 Vem

31 Rätt från mig En lean verksamhet arbetar med: Rutiner och system för att identifiera, mäta och rätta till fel i processerna. Att identifiera orsaker till fel för att lära sig - avvikelsehantering. Avsändarkontroll i stället för mottagarkontroll vid nödvändiga ansvarsbyten. Att synliggöra uppkomna fel för att förebygga att de uppträder igen. Frågar 5 ”Varför” och inte 5 ”Vem”. Se avvikelser som bränsle till förbättringsarbetet. 5sFd5Vc_Rlo

32 Rätt från mig

33 Diskutera vad rätt från mig kan innebära i era verksamheter. Bikupa

34 Ständiga förbättringar Skapa Flöde Få fungerande flöden genom att koppla ihop aktiviteter Rätt ifrån mig Reagera direkt vid fel och eliminera orsaken Ledarskap och Medarbetarskap Synliggöra Eliminera slöseri Jämna ut arbetsbelastningen Lita på standarder Patientfokus

35 Kultur - Ständig förbättring Kundvärde och produktivitet Tid – Ständiga förbättringar ”lite varje dag” – Språngvis utveckling ”projekt” Vision: Maximal kundvärde och produktivitet Allas engagemang är avgörande!

36 Ständiga förbättringar En lean verksamhet arbetar med: Systematisk problemlösning bland medarbetarna. Strukturerad insamling, behandling och uppföljning av förslag och resultat. Ett förbättringsarbetet som drivs av såväl avvikelser ifrån normalläge som nya idéer. Prioritering av förbättringsförslag baserat på fakta och i linje med strategiska mål för verksamheten. Löpande återkoppling till medarbetare. Utveckling är en del av det dagliga arbetet och det är allas ansvar.

37 Synliggöra via målstyrnings- tavlor

38 Planering av förbättringsarbete

39 Förbättringsarbete Identifiera problemet - vad? för vem? - vad är målet/visionen? Analys - kartläggning av nuläget - förslag på åtgärder Genomförande - testa och mäta - införa

40 Befintlig data Från system Tex. VDL, CI, Synergi, Kvalitetsregister Annat Processkartläggningar, händelse- och riskanalyser PM, rapporter etc. Extern information Evidens

41 Samla nya data Pinnstatistik Tidtagning Journalgranskning Observationer Enkäter Intervjuer

42 mål!Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka förändringar kan leda till en förbättring? mått! idéer! test! P DS A

43 Vad vill vi åstadkomma med förändringen? För vem gör vi detta och vad ska uppnås? Mål uttryckt i tydliga termer - kort och koncist! Skapa förväntningar - små förbättringar eller genombrott? mål! Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka förändringar kan leda till en förbättring? mått! idéer!

44 SMARTA mål Specifika Det ska vara tydligt vad som ska uppnås Faktiskt tal, öka, minska (undvik allmänna ord som ”ta tillvara”, ”tillgodose”) Mätbara Det som går att mäta blir gjort För att veta om det går i rätt riktning Accepterade Involvera de som ska uppfylla målen Det krävs vilja till förändring Realistiska Finns det förutsättningar att nå målen? Vi måste kunna påverka Tidsatta Uppföljning av tidsramarna är en viktig del av målstyrningen. Skapar förändringstryck Användbara Hjälp i det löpande arbetet

45 Mål - exempel Alla (100 %) som söker vård och har behov av läkarbesök ska erbjudas detta inom sju dagar från kontakttillfället. Målet ska vara uppnått Bra uttryckt mål

46 mål!Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka förändringar kan leda till en förbättring? mått! idéer! test! Modell för förbättringsarbete P DS A

47 Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka faktorer kan påverkas? Vad ska mätas? Vilka mätetal kan vi använda? Hur ser dessa faktorer/mätetal ut i dagsläget? Mått behövs för lärande - hur gick testen? Fungerade förändringsidén? mål! Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka förändringar kan leda till en förbättring? mått! idéer!

48 Mäta väntetider Exempel Tid från att remiss skickas till patienten träffar läkaren, sjukgymnasten, dietisten etc Tid att vänta på någon innan ronden, behandlingen, mötet etc kan börja Tid som går åt för att vänta på saknad vara, journalanteckning, provsvar etc Tid i väntrummet före besök

49 Att mäta i ett förbättringstest  Avgränsa (mät under en dag, en vecka osv)  Om möjligt använd bara ett mätetal  Tillräckligt med data, varken mer eller mindre  Riktlinjer om hur mätningen skall gå till – vem gör vad  Hur ska resultaten sammanställas och analyseras?

50 Svaret på frågan är HELT avgörande för hur mätningarna ska göras! Förbättring? Forskning? Bedömning?

51 mål!Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka förändringar kan leda till en förbättring? mått! idéer! test! Modell för förbättringsarbete P DS A

52 Vilka förändringar kan vi göra som kan resultera i förbättringar? Vilka förändringsidéer är mest lovande för vår verksamhet? Idékällor: kartläggning av egna processer, kreativt tänkande, beprövade idéer och erfarenheter från andra.… Kreativitet - tänk utanför vardagen mål! Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka förändringar kan leda till en förbättring? mått! idéer!

53 Analysverktyg Värdeflödesanalys och slöserianalys 5 Varför Fiskbensdiagram – orsaksanalys Spagettidiagram

54 Vad är en process? En väldefinierad serie aktiviteter som är beroende av varandra, som upprepas och skapar värde för ”någon” Har en tydlig start och ett tydligt slut Aktivitet 1 Aktivitet 2 Aktivitet 3 Värde Behov

55 Olika typer av processer/flöden Jour Xxx Patientmottagning Personal Versamhetsutveckling Ekonomi Lokaler Säkerhet IT system Vårdavdelning Lab, röntgen

56 Värdeflödesanalys Få överblick och förståelse för processen Analysera existerande arbetssätt Hitta förbättringsområden och reducera slöserier

57 Tre typer av aktiviteter Värdeskapande Inte värde- skapande aktiviteter Nödvändiga men inte värde- skapande aktiviteter Värdeskapande Nödvändiga Icke-värdeskapande

58 12-Jan Olika slöserier Bild från IVF

59 Bikupa Diskutera med din granne: Har ni sett exempel på flöden som behöver förbättras, antingen inom en klinik/vårdcentral eller mellan kliniker? Beskriv och berätta!

60 Orsaksanalys - 5 varför Hjälpmedel för rotorsaksanalys – gå till botten med problemet (avvikelsen) Varför? – Svar – Varför? – Svar….. (5 gånger) OBS! Processen ifrågasätts – inte medarbetarna (Fem Varför- inte Fem Vem)

61 Operationsteamet väntar. Varför? Operatör kommer i snitt 8 minuter efter att resten av teamet är klara med förberedelser för operation Varför? Sökning görs så sent att operatör hinner inte vara på plats i tid SLÖSERI Operationssjuksköterskan vill inte att operatör ska behöva vänta Rotorsak Diskutera principer och skapa regler/standards för hela teamet Åtgärd Finns inget principbeslut/standard Varför?

62 Övning Hitta rotorsaken – 5 varför ProblemVarför? Åtgärd! 1 2 ExempelExempel Operationer kommer inte igång på utsatt tid Operations- teamet väntar Operatör kommer i snitt 8 minuter efter att resten av teamet är klara med förbere- delser för operation Sökning görs så sent att operatör inte hinner vara på plats i tid Operations- sjuksköterskan vill inte att operatör ska behöva vänta Finns inget principbeslut/ standard Diskutera principer och skapa regler/ standarder för hela teamet

63 Att göra ett fiskbensdiagram Definiera ett tydlig problem (verkan), skriv problemet vid pilspetsen Rita ut (fem) fiskben. Fiskbenen utgörs ofta av fem M: Människa, Maskin, Metod, Material och Miljö Sök så många orsaker som möjligt till problemet/verkan. Sortera under respektive fiskben. Varför? Finns samband? Finns det förbättringsmöjligheter?

64 Orsak-verkandiagram ”fiskbensdiagram”

65 Exempel på kategorier Organisation Patient Arbetsmetod/ arbetssätt Vårdgivaren/ personal

66 Fiskbensdiagram

67 Spaghettidiagram ”Karta” som visar produktens och/eller medarbetarnas rörelser. Bra utgångspunkt för besparing av onödigt ”spring” och transporter av olika slag.

68

69 PDSA-hjulet Planera Göra Studera Agera

70 Planera Gör Studera Agera Vad är syftet med testet ?Vad är syftet med testet ? Hypoteser - Vad tror vi kommer att hända?Hypoteser - Vad tror vi kommer att hända? Planera detaljerPlanera detaljer - Vem gör vad, när, var och hur? - Vem gör vad, när, var och hur? Planera

71 Gör Studera Agera Genomföra testetGenomföra testet Dokumentera problem och oförutsedda observationerDokumentera problem och oförutsedda observationer Göra mätningarGöra mätningar Börja analysera insamlade dataBörja analysera insamlade data Gör

72 Planera Gör Studera Agera Slutföra analys av insamlade dataSlutföra analys av insamlade data Jämföra resultaten med våra förutsägelser/hypoteserJämföra resultaten med våra förutsägelser/hypoteser Summera slutsatser - Vad lärde vi oss?Summera slutsatser - Vad lärde vi oss? Studera

73 Planera Gör Studera Agera Införa förändringar som uppfyller målenInföra förändringar som uppfyller målen Vilka förändringar - modifieringar bör görasVilka förändringar - modifieringar bör göras Vad kan föras vidare till nästa testcykel?Vad kan föras vidare till nästa testcykel? - Vad är syftet med nästa testcykel? - Vad är syftet med nästa testcykel? - Vad kommer att hända? - Vad kommer att hända? Agera / Lär

74 Flera testcykler och tester – genombrott!? Korta tester i liten skala Flera tester parallellt Relevanta mått för respektive test – kontinuerligt mäta mot målet Uppföljning – vilka förändringsidéer är mest lovande hos oss? PDSA

75 Avslutningsvis Ledningen måste vara med Räkna med reaktioner bland medarbetare Förankra Förändringar kan ta tid Tänk på hela processen


Ladda ner ppt "Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 25 september 2014 Örjan Dalgard."

Liknande presentationer


Google-annonser