Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Det strukturella perspektivet. 1. Bakgrund och definition.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Det strukturella perspektivet. 1. Bakgrund och definition."— Presentationens avskrift:

1 Det strukturella perspektivet

2 1. Bakgrund och definition

3 Varför struktur? MarknadHierarki Struktur = De rutiner organisationer använder sig av för att hantera återkommande aktiviteter.

4 Fallet Appex  Från 1987 till 1990: Intäkterna ökade med 1600%, antalet anställda med 1650%.  Under denna tid omorganiserades företaget ett flertal gånger genom införande av ny organisationsstruktur  Nya organisationsstrukturer skall medföra nya arbetssätt och lösa befintliga problem med kommunikation, samordning, arbetsfördelning, marknadskontakter etc

5 Första omorganisationen Maj 1988: Ny VD som varit partner i Boston Consulting Group. Specialintresse: Ledning av innovativa tillväxtföretag. Problem:Hög tillväxttakt hade inneburit bristande kundorientering, oklara ansvarsförhållanden, ensidigt teknikfokus. Lösning:Cirkulär struktur med ledningen som spindeln i nätet och de anställda uppdelade i grupper.

6 Andra omorganisationen Problem: De gamla anställda förstod inte, och de nya ville ha ett ordentligt organisationsschema. Tvetydiga befogenheter och beslutsvägar. Lösning: Funktionsorganisation, organisationen indelades i funktionella enheter. Skapade uppdelning utan att skapa hierarki.

7 Tredje omorganisationen Problem: Funktionsledarna kände bristande stöd från både underställda och överordnade. Lösning: Renodlad funktionsorganisation, klart definierade funktionsteam med funktionschefer.

8 Fjärde omorganisationen Problem: Krypande specialisering i de funktionella teamen, kamp om resurser och inflytande dem emellan. Lösning: Tillsättande av horisontellt ansvariga produktchefer i syfte att integrera de funktionella teamen kring kärnproduktionslinjerna. Integrering sker i särskilda produktteam.

9 Femte omorganisationen Problem: Maktkamper i den nya matrisorganisationen mellan produktchefer och funktionschefer. Båda sidor söker stöd från medlemmar av företagsledningen, vilka tillbringar allt mer tid i produktteamsmöten. Lösning: ”Business teams” skapades som en nivå mellan företagsledningen och produktteamen för att hantera resursfördelningsfrågor inom grupper av produktteam.

10 Sjätte omorganisationen Problem: Möten och diskussioner tog tid från produktionen, och prestationsmätning av de olika funktionerna och teamen blev nästan omöjligt. Kraftigt ökande koordineringsverksamhet. Lösning: Divisionsstruktur med två produktorienterade divisioner och en tillverkningsdivision som utförde produktion på de andras uppdrag. Divisionerna skötte sig själva och divisionscheferna fick fullt resultatansvar och koordinerade divisionerna internt.

11 Sjunde... nä, vi blev visst uppköpta... Problem: Konflikter mellan divisionscheferna om makt och resurser. Divisionscheferna bygger upp egna administrativa resurser istället för att utnyttja de gemensamma. Divisionerna agerar som självständiga företag och manipulerar resultatredovisningen för att leva upp till prestationskraven. Oktober 1990:Appex köps upp av GE. VD som höll på att skapa en internationell division får nu istället ansvar för integration med köparföretaget.

12 Struktur Struktur:en stabil ordning av komponenter inom en helhet Skapar stabilitet, fokus och koordinering

13 Två centrala frågor  Differentiering : hur man delar upp arbetsuppgifter  Integrering : hur man samordnar de olika roller och enheter ”varje organiserad form av mänsklig aktivitet […] utlöser två fundamentala och motstridande krav: arbetsdelning i form av olika uppgifter som ska utföras och koordinering av dessa uppgifter för att genomföra aktiviteten. En organisationsstruktur kan definieras ganska enkelt som summan av de sätt varpå den delar upp arbetet i klara uppgifter och sedan uppnår koordinering mellan dem.” (Mintzberg, 1979)

14 Antagande  Tro på rationaliteten och den formella ordningen  Organisationer finns för att uppnå uppställda mål  En tydlig struktur ger legitimitet (jfr corporate governance) Mål Formell struktur AktiviteterResultat

15 I praktiken  Vilka arbetsuppgifter ska lösas för att uppnå målet?  Hur ska uppgifterna fördelas?  Hur ska uppgifterna samordnas?  Hur ska befogenheter fördelas?

16 2. Strukturella former och komponenter

17 Funktionsbaserad gruppering  Huvudsyfte eller kunskap/teknik  expertkunnande  homogenitet Men  isolering  konflikter Ganz-Skoda Traction Electric Ltd.

18 Marknadsbaserad gruppering  Kund/användare eller geografiskt område  Fokus på marknaden  Resultatansvar klarare – klara mål Men  Dubbelarbete – konkurrens  problem med samarbete

19 Matrisstruktur  Två olika grupperingar samtidigt

20 Ett exempel Försäljning och Distribution Tunga transporterMjuka- och härdbara stål NordenLätta fordon och industrier Distribution, Leveransstyrning och Fakturering Marknadskommunikation Personalstöd Forskning och utveckling VERKSAMHET STÖDRESURSER Bygg Prelaq Funktionella grupper Produkter Processer Kunder Plats

21 Koordinationsmekanismer Enligt Mintzberg:  Självstyrning – ömsesidigt anpassning  Direktstyrning  Standardisering av arbetsprocesser  Standardisering av arbetsresultat  Standardisering av kompetens  (standardisering av normer)

22 Koordinationsmekanismer

23 Samordning  Vertikal: –Lämplig vid stabil miljö, förutsägbara uppgifter –Formell makt –Regler, standard och standardförfarande –Planerings- och kontrollsystem  Lateral –Lämplig för komplex och föränderlig miljö –Möten –Arbetsgrupper och projektgrupper –Samordningsroller –Matrisstruktur –Nätverk

24 Centralisering och decentralisering  Hur många ärenden flyttas upp?  Hur högt upp?  Stabsfunktionernas roll?  Delegationsordning  Delegera befogenheter men inte ansvar  Låta ansvar och befogenheter följas åt  Decentralisering och kontroll

25 Strukturella modeller  Ett sätt att ”kategorisera” organisationer  ”enkla” huvudkonfigurationer som visar vilka alternativ kan finnas  Mintzberg

26 Mintzberg Mintzberg, 1983

27 Enkel struktur  Direkt styrning  Flexibel och anpassningsbar  Risk för att hindra förändring  För lite tid åt långsiktiga frågor

28 Maskinbyråkrati  Vardagliga verksamheten kontrolleras av chefer och procedurer  Enhetlighet och konsekvens  Teknostruktur och stödenheter  Formalisering och arbetsspecialisering  Rutinartade uppgifter  Problem med motivation  Rigiditet

29 Professionell byråkrati  Stor operativ kärna – frihet  Medarbetarna besitter kompetensen  Få chefsnivåer  Samordning genom standardisering av kompetens och socialisering  Samordningssvarigheter  Kvalitetssäkringsproblem  Innovation

30 Divisionaliserad organisation  Merparten av arbetet i självständiga enheter  Mellanchefer viktiga  Standardisering av resultat  Risk för konflikt mellan ledningen och divisionerna  Ledningen förlorar kontakt med den operativa verksamheten

31 Adhocratisk organisation  Lös och flexibel  Lateral samordning och självstyrning - ömsesidig anpassning  Temporära projekt och organisationer av ad hoc- karaktär  Stödfunktionerna är viktiga  Lämplig för turbulent miljö  Lärande och kreativ - innovativ  Otydlighet och konflikter  Politik

32 3. Strukturell organisationsteori - utvecklingsmönster

33 Varifrån kommer det?  Hantverkare ersätts av stora industriföretag  Behov av ordning, disciplin och auktoritet

34 Varifrån kommer det?  Taylor - Maximering av effektiviteten – Scientific Management – Bästa sättet att utföra en arbetsuppgift – Ingenjörsvetenskapen – Tiden blir central – Specialisering – Kontroll – Formell makt

35 Taylor  ”The very first requirement for a man who is fit to handle pig iron as a regular occupation is that he shall be so stupid and so phlegmatic that he more nearly resembles in his mental make-up the ox than any other type. The man who is mentally alert and intelligent is for this very reason entirely unsuited for what would, for him, be a grinding monotony of work of this character. Therefore the workman who is best suited for handling pig-iron is unable to understand the real science of doing this class of work. He is so stupid that the word ”percentage” has no meaning to him, and he must consequently be trained by a man more intelligent than himself into the habit of working in accordance with the laws of this science before he can be successful. ” (Taylor, 1911)

36 Varifrån kommer det?  Weber – byråkrati – Rationell-legal auktoritet – Hierarki – Regler – Arbetsfördelning – Professionalisering – karriärsystem

37 Weber  ”det avgörande skälet till att den byråkratiska organisationen vunnit terräng har alltid varit dess rent tekniska överlägsenhet över alla andra organisationsformer. En full utvecklad byråkratisk apparat förhåller sig till dessa andra former som en maskin till de icke mekaniska slagen av varuproduktion. Precision, snabbhet, entydighet, kännedom om akterna, kontinuerlighet, diskretion, konsekvens, strikt subordination, minskade friktioner och minskade materiella och personella kostnader – dessa fördelar kan optimeras vid en strikt byråkratisk förvaltning genom skolade ämbetsmän …” (Weber)

38 Weber  Weber – byråkrati om en yrkesbyråkrat : ”I flertalet fall är han endast en kugge i en ständigt fungerande mekanism, som föreskriver honom en i huvudsak fixerad marschroute. Han är anförtrott specialiserade uppgifter och vanligtvis kan inte mekanismen startas eller stannas av honom, utan endast från högsta toppen. Han delar alla funktionärers gemensamma intresse, som är integrerade i denna mekanism, av att mekanismen fungerar vidare och att den rationellt organiserade auktoritet som utövas fortbestår.” (Weber)

39 Vilken struktur?  Taylor & C.  ett bästa sätt  Kontingensteori  det beror på, organisationer är öppna system  Kontingenser = de viktigaste influenser från omgivningen som man måste ta itu med

40 Contingencies and Organization Design ORGANIZATIONDESIGN Organizational Size Organizational Life Cycle Core Technology Environment

41 Omgivningen  Mekanisk – stabil miljö: stark specialisering, regelstyrning, centralisering och klara hierarkiska relationer. Medarbetarna ser inte tydligt syftet med sina insatser. ”This command hierachy is maintained by the implicit assumption that all knowledge about the situation of the firm and its tasks is, or should be, available only to the head of the firm.”  Organisk – föränderlig miljö: mindre specialisering, flexibel organisation, medarbetarna fattar beslut med hänsyn till det övergripande målet, öppen kommunikation både lateralt och vertikalt Burns och Stalker (1961)

42 Organisk kontra mekanisk

43 Teknologi  Teknologi är det som omvandlar input till ouput Woodward

44 Teknologi - beroende (Thompson, 1967) delat sekventiell ömsesidigt

45

46 Strategi

47 Storlek  Astonsskolan  Desto större organisation desto större specialisering, standardisering och formalisering.  Men vad är orsaken till vad?

48 Tillväxt och designbehov (Greiner)

49 Anpassning - Mintzberg  Varje konfiguration representerar en struktur som passar bäst i en viss omgivning

50 Organisationens livscykel (Adizes)

51 Bortom byråkratin  New economy (?) –Globalisering –IT utveckling – IT system och kommunikation –Ökad konkurrens –Kortare livscykler och utvecklingscykler för nya produkter – högre innovationstakt –Kunskapsintensivt arbete –Högre kundanpassning, mindre standardisering –Aktieägarna höga krav på bra resultat –Teknologiutveckling: flexibla produktionsssystem och processer –Osäkerhet och föränderlighet (ibland radikalt) i omgivningen

52 Bortom byråkratin  Flexibilitet –Byråkratin: inre effektivitet är inte lika med yttre effektivitet Handlande baseras på tidigare handlande –Post-byråkratiska organisationer Att lära sig att leva med kaos Adhocrati blir normen Decentralization, deintegration, delayering, disorganization Flexibilitet i termer av funktion, beläggning, antal (vad gäller personalen) Koordinering

53 (Heckscher, in Hodgson 2004 )

54 Bortom byråkratin  Vad innebär det i termer av differentiering ? –Från väl avgränsade uppgifter till att en person ska kunna utföra flera och varierande uppgifter som inte nödvändigtvis är i förväg definierade –Uppdelningen intellektuellt/verkställande arbete (delvis) upphör –Mer information och autonomi till de anställda –Teamwork (’arbetsenhet’ inte längre individen) –Outsourcing (delvis)

55 Bortom byråkratin  Vad innebär det i termer av integrering ? –Flera interaktioner tack vare ITC –Fokus på processer –Små, autonoma enheter istället för stor centralstyrd organisation –Plattare organisationer - decentralisering –Grupper internt kunder till varandra –Teamwork –Större vikt på den laterala samordningen (inom och mellan organisationer) –Större kommunikation mellan funktioner/discipliner –Nätverk organisationer eller virtuella organisationer

56 Bortom byråkratin

57 Network form dependent upon contingencies

58

59 Fokus på uppgifter eller processer

60 Nätverk

61  Flera autonoma enheter som ger sig i ett relativt långsiktigt samarbete  T ex internal market network, vertical market network, opportunity network  En organisation alltid en del av ett nätverk genom relationerna med andra organisationer – beroende, möjligheter och begränsningar  Nätverk för dynamik, flexibilitet, små aktörer, specialisering och ökad effektivitet, mm…. Men också krav på tydlighet, kommunikation, konkreta gemensamma uppgifter, alla ska tjäna för att det ska vara stabilt, tappar närheten till produktionen

62 4. Att studera organisationer utifrån det strukturella perspektivet

63 Exempel på strukturella problem  Förändringsretorik  Adaptativa organisationer  Att balansera mellan exploatering och explorering

64 Exempel på frågor  Innovation i globala eller internationella organisationer –globala/internationella grupper är ett krav För att kunna använda på bästa sättet organisationens resurser För att kunna integrera kundernas krav från de olika marknaderna –Är det så?

65 Exempel på frågor  Koordinering av kunskaps utveckling i multinationella företag –T ex företag med FoU i olika länder

66 Exempel på frågor  Hur kan man organisera för innovation i ett tjänsteföretag? –Ingen budget, ingen avdelning, ingen produkt –Innovation ofta del av de vardagliga aktiviteterna Det som är speciellt med tjänsteorganisationer, relativt industriföretag är avsaknaden av forskningsbudgetar, av tydliga forsknings- och utvecklingsorganisationer med en central och framträdande roll i företaget. Detta finns inte i tjänsteföretag, utan all utveckling sker kontinuerligt. På organisationsschemat finns det ingenstans, på samma gång som det sker inom varje uppdrag som vårt företag är sysselsatta med. Och många reflekterar inte ens över att det överhuvudtaget görs. (Konsultverksamhet inom samhällsutveckling)

67  För 10 år sen levererade vi konsultprofiler som Kalle eller Pelle, vi sålde CVs. Idag levererar vi mest projekt eller åtagande. Entreprenörsandan och kreativiteten som finns är otroligt viktigt, samtidigt får man inte vara för kreativ, alla måste jobba på lika sätt och dokumentera och följa de rutiner vi har. Men samtidigt så vill vi försöka få medarbetare att jobba så kreativt som möjligt. Det är viktigt att vi gör det, även om våra rutiner kan motverka det, men det går nog att göra båda, annars skulle vi nog inte vara attraktiva hos våra kunder. (Affärsutvecklings- och IT-konsultföretag)

68  Det har blivit tuffare att nå fram med sina idéer nu när vi arbetar mer standardiserat, även om företaget får en helt annan utväxling på de idéer som är bra eftersom de sprids genom standarden. Det är mycket mer tungrott och, även om företagets entreprenörella bakgrund märks, är det idag inte lika lätt nu att entusiasmera med nya idéer. (Affärsutvecklings- och IT-konsultföretag)

69 Exempel på strukturella problem CHAOSBUREAUCRACY (rules and routines, standardisation, specialists, predictability, centralisation, “detached”rationality) FORMALISATION POTENTIAL ROOM FOR INDIVIDUAL CREATIVITY ? INNOVATION ?

70 Exempel på strukturella problem  Globalisering: effekter? Hur förändrar organiseringen? –Ofta krafter som verkar i motsatt riktning –T ex kompetenskrav: Man vill ha knowledge workers Men ökad standardisering och kodifiering av kunskap för att kunna ”flytta” den –T ex befogenheter: Man predikar den autonoma arbetaren Men för att styra komplexa processer ökar man övervakningen.

71 Bortom byråkrati?  Projektledning – –organisering för flexibilitet, unika uppgifter –men extremt formaliserat och baserat på antagande att det går att ’rationalisera bort det oförutsägbara’  ’traditionella’ företag inte så byråkratiska

72 Litteratur  Hur moderna organisationer fungerar – Jacobsen och Thorsvik  Integrerad organisationslära – Bruzelius och Skärvad (något mer praktiskt)  Mintzbergs klassiker ”Structure in fives”  Ledning och organisation –Clegg et al

73 Frågeställningar  Kartägga företaget med hjälp av de introducerade begreppen  Hitta spänningar, intressanta utmaningar, mm  Hur är strukturen i förhållande till olika element, t ex omgivning, storlek, strategi, personal, mm T ex en organisation med professionella kräver en viss struktur  På en djupare teoretisk nivå: vad är det för organisation och vilka grundläggande principer använder man sig av? T ex byråkrati, nätverk, mm  Förslag på förändring eller problematisering av olika aspekter

74 Exempel på frågor  Allmän info om företaget (officiell presentation, internet, …) – vad det är för bransch, arbete, kompetenser, platser, mm  Beskriv företagets sätt att jobba, struktur  Beskriv hur din avdelning jobbar  Beskriv ditt jobb. Varifrån får du arbetsuppgifter? …  Hur sker koordineringen? Möte, samtal, riktlinjer,… varför på det sättet? bra och dåligt?  Hur delar man ut arbetsuppgifterna? Vem?  Hur kontrollerar man?  Beskriv en dag på jobbet  Hur upplever du det sättet företaget är strukturerat på? Vilka utmaningar finns det?  Jobbar ni i grupp? Jobbar du tillsammans med någon annan? Är du beroende av någon annans jobb? På vilket sätt?


Ladda ner ppt "Det strukturella perspektivet. 1. Bakgrund och definition."

Liknande presentationer


Google-annonser