Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Det strukturella perspektivet

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Det strukturella perspektivet"— Presentationens avskrift:

1 Det strukturella perspektivet

2 1. Bakgrund och definition

3 Varför struktur? Marknad Hierarki
Struktur = De rutiner organisationer använder sig av för att hantera återkommande aktiviteter. 3

4 Fallet Appex Från 1987 till 1990: Intäkterna ökade med 1600%, antalet anställda med 1650%. Under denna tid omorganiserades företaget ett flertal gånger genom införande av ny organisationsstruktur Nya organisationsstrukturer skall medföra nya arbetssätt och lösa befintliga problem med kommunikation, samordning, arbetsfördelning, marknadskontakter etc

5 Första omorganisationen
Maj 1988: Ny VD som varit partner i Boston Consulting Group. Specialintresse: Ledning av innovativa tillväxtföretag. Problem: Hög tillväxttakt hade inneburit bristande kundorientering, oklara ansvarsförhållanden, ensidigt teknikfokus. Lösning: Cirkulär struktur med ledningen som spindeln i nätet och de anställda uppdelade i grupper.

6 Andra omorganisationen
Problem: De gamla anställda förstod inte, och de nya ville ha ett ordentligt organisationsschema. Tvetydiga befogenheter och beslutsvägar. Lösning: Funktionsorganisation, organisationen indelades i funktionella enheter. Skapade uppdelning utan att skapa hierarki.

7 Tredje omorganisationen
Problem: Funktionsledarna kände bristande stöd från både underställda och överordnade. Lösning: Renodlad funktionsorganisation, klart definierade funktionsteam med funktionschefer.

8 Fjärde omorganisationen
Problem: Krypande specialisering i de funktionella teamen, kamp om resurser och inflytande dem emellan. Lösning: Tillsättande av horisontellt ansvariga produktchefer i syfte att integrera de funktionella teamen kring kärnproduktionslinjerna. Integrering sker i särskilda produktteam.

9 Femte omorganisationen
Problem: Maktkamper i den nya matrisorganisationen mellan produktchefer och funktionschefer. Båda sidor söker stöd från medlemmar av företagsledningen, vilka tillbringar allt mer tid i produktteamsmöten. Lösning: ”Business teams” skapades som en nivå mellan företagsledningen och produktteamen för att hantera resursfördelningsfrågor inom grupper av produktteam.

10 Sjätte omorganisationen
Problem: Möten och diskussioner tog tid från produktionen, och prestationsmätning av de olika funktionerna och teamen blev nästan omöjligt. Kraftigt ökande koordineringsverksamhet. Lösning: Divisionsstruktur med två produktorienterade divisioner och en tillverkningsdivision som utförde produktion på de andras uppdrag. Divisionerna skötte sig själva och divisionscheferna fick fullt resultatansvar och koordinerade divisionerna internt.

11 Sjunde... nä, vi blev visst uppköpta...
Problem: Konflikter mellan divisionscheferna om makt och resurser. Divisionscheferna bygger upp egna administrativa resurser istället för att utnyttja de gemensamma. Divisionerna agerar som självständiga företag och manipulerar resultatredovisningen för att leva upp till prestationskraven. Oktober 1990: Appex köps upp av GE. VD som höll på att skapa en internationell division får nu istället ansvar för integration med köparföretaget.

12 Struktur Struktur:en stabil ordning av komponenter inom en helhet
Varför ska vi studera strukturer? Fokus genom avgränsning av ansvar (alla gör inte allt). Koordinering av olika aktiviteter. Stabilitet, man gör ungefär samma saker på samma sätt. Det kan man diskuterar, org som entiteter, eller som processer som åstadkommer en ordnad stabilitet. Stabilitet inte alltid positivt. Man ska ha balans mellan stabilitet och förnyelse. Struktur:en stabil ordning av komponenter inom en helhet Skapar stabilitet, fokus och koordinering

13 Två centrala frågor Differentiering : hur man delar upp arbetsuppgifter Integrering: hur man samordnar de olika roller och enheter ”varje organiserad form av mänsklig aktivitet […] utlöser två fundamentala och motstridande krav: arbetsdelning i form av olika uppgifter som ska utföras och koordinering av dessa uppgifter för att genomföra aktiviteten. En organisationsstruktur kan definieras ganska enkelt som summan av de sätt varpå den delar upp arbetet i klara uppgifter och sedan uppnår koordinering mellan dem.” (Mintzberg, 1979) Det finns inte ett enda sätt. Det går inte att alla gör allt  man delar upp i del-arbetsuppgifter, t ex en bank. Samordning: man ska se till att det finns möjlighet (och tvång) till samordning och samarbete. I en stor org kan det t ex vara svårt att veta vem som man ska prata med i vissa frågor Låter ganska enkelt och självklart, men det är just det som är problemet, man tänker inte

14 Antagande Tro på rationaliteten och den formella ordningen
Organisationer finns för att uppnå uppställda mål En tydlig struktur ger legitimitet (jfr corporate governance) Mål Formell struktur Aktiviteter Resultat Till skillnad från t ex för legitimitets skull. Exempel på 50 personer per bolag.

15 I praktiken Vilka arbetsuppgifter ska lösas för att uppnå målet?
Hur ska uppgifterna fördelas? Hur ska uppgifterna samordnas? Hur ska befogenheter fördelas? Befogenhet behövs framförallt när det kommer upp nåt som inte är förutsett av regler, rutiner, mm

16 2. Strukturella former och komponenter

17 Funktionsbaserad gruppering
Huvudsyfte eller kunskap/teknik expertkunnande homogenitet Men isolering konflikter Samma Huvudsyfte: försäljning Samma Kunskap: högskola Man bygger upp expertkunnande Homogenitet – lätt att kommunicera internt. Stordrifts fördelar. Enkelt att identifiera ansvar/befogenheter Men Isolering – svårt att kommunicera med andra Konflikter. T ex mellan marknad och produktion Svårt att se helheten Ganz-Skoda Traction Electric Ltd.

18 Marknadsbaserad gruppering
Kund/användare eller geografiskt område Fokus på marknaden Resultatansvar klarare – klara mål Men Dubbelarbete – konkurrens problem med samarbete Alla funktioner för att betjäna en kund i samma enhet Specialisterna kan koncentrera sig på en produkt (snabbare beslut) Resultatansvar klarare – klara mål (ex om försäljningen går ner) Men Dubbelarbete – konkurrens problem om samarbetet behövs (t ex utveckling) Yrkesspecialisering lider Vilken man väljer? Stabilitet på marknaden (hög  funktion), hur många verksamhetsområde (många  marknaden), stordriftsfördelar i produktionen (höga  funktionsbaserad). Man kan ha olika grupperingar på olika nivåer.

19 Matrisstruktur Två olika grupperingar samtidigt
Basstrukturen (hör hemma) och projekt (noder) För unika uppgifter, t ex skräddarsydda lösningar Projekt: begränsad tid, unik uppgift och team Fördelar: specialisering både funktion och marknad, stor flexibilitet, bra samordning (man kan ta hänsyn till olika typer av krav, tex kostnad och kvalitet) Nackdelar: tid och resurser att sätta samman projektgrupp, lojalitet, man ska vara bra på att samarbeta i nya konstellationer. Svårare en man kan tro. Man ska ha rätt människor och rätt förutsättningar. Annars bättre samordning på andra sätt.

20 Forskning och utveckling
Ett exempel Funktionella grupper Försäljning och Distribution Produkter Processer STÖDRESURSER Kunder Forskning och utveckling Personalstöd Plats Marknadskommunikation VERKSAMHET Lätta fordon och industrier Tunga transporter Mjuka- och härdbara stål Norden Bygg Prelaq Distribution, Leveransstyrning och Fakturering

21 Koordinationsmekanismer
Enligt Mintzberg: Självstyrning – ömsesidigt anpassning Direktstyrning Standardisering av arbetsprocesser Standardisering av arbetsresultat Standardisering av kompetens (standardisering av normer) Ex när en kund kommer in i en bank. Desto mer differenziering, desto större behov. 1 informell kommunikation, man pratar 2 en har ansvaret – order – formell hierarki – mekanism för direkt övervakning och kontroll. Fördel att det är tydlig och man har kontroll. Nackdelar: man kan inte ha koll på hur många som helst  flera nivåer  man tar bort folk från ”produktion” till administration 3 genom rutiner eller teknisk utrustning. Man gör alltid på samma sätt. Fördelar med byråkrati och nackdelar. 4 t ex genom krav specifikation. På en produkt eller på ett beteende. Decentralisering av befogenhet. Risk att man bara gör det som mäts. 5 t ex läkare eller elektriker. Skadad som kommer till akuten: läkare och sjuksköterskor vet vad den andra gör utan att behöva samtala innan. 6 man vet hur man ska uppföras eller vilken info som är viktigt att lägga märke till. Kultur.

22 Koordinationsmekanismer
Horisontella samarbetsarrangemang, grupper, team, möte, speciella befattningar utan befogenhet, samlokalisering, rotation, nätverk

23 Samordning Vertikal: Lateral
Lämplig vid stabil miljö, förutsägbara uppgifter Formell makt Regler, standard och standardförfarande Planerings- och kontrollsystem Lateral Lämplig för komplex och föränderlig miljö Möten Arbetsgrupper och projektgrupper Samordningsroller Matrisstruktur Nätverk Formell makt Chef med formell makt (ansvar och befogenheter), mest använt Regler, standard och standardförfarande Regler: situationer hanteras på enhetligt sätt förutsägbarhet Standard: benchmark Standardförfarande: uppgifter som kräver hög grad av förutsägbarhet och små felmarginaler Planerings- och kontrollsystem Prestationskontroll Handlingsplaner Lateral Mindre formaliserad, mer flexibel, snabb, enkel Lämplig för komplex och föränderlig miljö Möten Arbetsgrupper och projektgrupper Samordningsroller Matrisstruktur Nätverk Decentralisering Lämplig vid komplexitet Svåra att styra

24 Centralisering och decentralisering
Hur många ärenden flyttas upp? Hur högt upp? Stabsfunktionernas roll? Delegationsordning Delegera befogenheter men inte ansvar Låta ansvar och befogenheter följas åt Decentralisering och kontroll På vilken nivå som befogenhet att fatta beslut är placerad Fördelar centraliserad: enhetlig, klara signaler Nackdelar: kunskap och erfarenhet används inte, motivation, ansvarstagande Stab (jämfört med linjeorganisation): teknostruktur som hjälper ledningen i styrningen (ex budget) eller stödfunktioner hjälper den operativa verksamheten. T ex en personal människa per enhet eller inte?

25 Strukturella modeller
Ett sätt att ”kategorisera” organisationer ”enkla” huvudkonfigurationer som visar vilka alternativ kan finnas Mintzberg Grundformer Olika kombinationer av de element vi har sett än så länge, t ex koordinering och centralisering idealtyper

26 Mintzberg Teknostruktur: analytiker och planerare /hjälper i styrningen), men också yrkesmässiga kvalifikationer t ex inom utbildning som inte har linjeansvar. Strategisk ledning, mål och strategi Mellanchefer: övervakar, ger resurser Mintzberg, 1983

27 Enkel struktur Direkt styrning Flexibel och anpassningsbar
Risk för att hindra förändring För lite tid åt långsiktiga frågor

28 Maskinbyråkrati Vardagliga verksamheten kontrolleras av chefer och procedurer Enhetlighet och konsekvens Teknostruktur och stödenheter Formalisering och arbetsspecialisering Rutinartade uppgifter Problem med motivation Rigiditet Ex macdonalds Skolor Fördel stabilitet.

29 Professionell byråkrati
Stor operativ kärna – frihet Medarbetarna besitter kompetensen Få chefsnivåer Samordning genom standardisering av kompetens och socialisering Samordningssvarigheter Kvalitetssäkringsproblem Innovation Sjukhus, advokatbyrå, universitet, vissa konsulter. Kompetensen gör att de kommer att lösa uppgifterna på ett bra sätt. Uppdelade i fack. Standardisering och decentralisering Snabb problemlösning, bra kompetensanvändning.

30 Divisionaliserad organisation
Merparten av arbetet i självständiga enheter Mellanchefer viktiga Standardisering av resultat Risk för konflikt mellan ledningen och divisionerna Ledningen förlorar kontakt med den operativa verksamheten Olika avdleningar oberoende av varandra. Divisionerna drivs som egna företag. Divisionschefer har resultatansvar Ledning jobbar med strategi och fördelar resurser Ofta i stora företag Fördel: t ex närheten till marknaden

31 Adhocratisk organisation
Lös och flexibel Lateral samordning och självstyrning - ömsesidig anpassning Temporära projekt och organisationer av ad hoc- karaktär Stödfunktionerna är viktiga Lämplig för turbulent miljö Lärande och kreativ - innovativ Otydlighet och konflikter Politik Organisk. Arbetsuppgifterna omdefinieras och anpassas. Vissa konsulter, forskningsavdelningar Det är experterna som besitter kunskap (R&D) Planering, kontroll, administration ingår i projektet Kvalificerade experter Men inte koordinering genom std kompetenser, annars ingen innovation, möte med experter från olika område

32 3. Strukturell organisationsteori - utvecklingsmönster

33 Varifrån kommer det? Hantverkare ersätts av stora industriföretag
Behov av ordning, disciplin och auktoritet Bentham göra arbete synligt för att kunna övervaka. Fängelser eller fabriker, mm. Man skapar en självdisciplinerande subjekt.

34 Varifrån kommer det? Taylor - Maximering av effektiviteten – Scientific Management Bästa sättet att utföra en arbetsuppgift Ingenjörsvetenskapen Tiden blir central Specialisering Kontroll Formell makt Taylor: höja motivationen genom att koppla lön till produktivitet, produktivitet analyseras vetenskapligt genom att titta på de olika moment och hitta one best way. Individuella metoder eliminieraas och det är nu experter som säger till hur man ska göra. Skillnad manuellt och intellektuellt arbete. Utveckling av en arbetsvetenskap Vetenskapligt urval och vetenskapligt utbildning av de anställda Företagsledningen och arbetare måste specialisera sig och samarbeta ledningen  mentala arbetet arbetare  manuella arbetet

35 Taylor ”The very first requirement for a man who is fit to handle pig iron as a regular occupation is that he shall be so stupid and so phlegmatic that he more nearly resembles in his mental make-up the ox than any other type. The man who is mentally alert and intelligent is for this very reason entirely unsuited for what would, for him, be a grinding monotony of work of this character. Therefore the workman who is best suited for handling pig-iron is unable to understand the real science of doing this class of work. He is so stupid that the word ”percentage” has no meaning to him, and he must consequently be trained by a man more intelligent than himself into the habit of working in accordance with the laws of this science before he can be successful. ” (Taylor, 1911) Kritik: För monotona arbetsuppgifter, man vet inte principer bakom organiseringen, man har ingen kontroll alls, delning mentalt och manuellt arbete

36 Varifrån kommer det? Weber – byråkrati Rationell-legal auktoritet
Hierarki Regler Arbetsfördelning Professionalisering karriärsystem Auktoritet: karismatisk (personlig utstrålning), traditionell ( t ex blodband), den här  respekt för uppgiften, man lider ämbetesinnehavaren Regler handlande är opersonlig, kodifierad i dokument Kvalifikationer mäts i formella meriter

37 Weber ”det avgörande skälet till att den byråkratiska organisationen vunnit terräng har alltid varit dess rent tekniska överlägsenhet över alla andra organisationsformer. En full utvecklad byråkratisk apparat förhåller sig till dessa andra former som en maskin till de icke mekaniska slagen av varuproduktion. Precision, snabbhet, entydighet, kännedom om akterna, kontinuerlighet, diskretion, konsekvens, strikt subordination, minskade friktioner och minskade materiella och personella kostnader – dessa fördelar kan optimeras vid en strikt byråkratisk förvaltning genom skolade ämbetsmän …” (Weber) Förutsägbar output Stabila arbetsuppgifter, trygghet Undvika godtycklig makt

38 Weber Weber – byråkrati om en yrkesbyråkrat:
”I flertalet fall är han endast en kugge i en ständigt fungerande mekanism, som föreskriver honom en i huvudsak fixerad marschroute. Han är anförtrott specialiserade uppgifter och vanligtvis kan inte mekanismen startas eller stannas av honom, utan endast från högsta toppen. Han delar alla funktionärers gemensamma intresse, som är integrerade i denna mekanism, av att mekanismen fungerar vidare och att den rationellt organiserade auktoritet som utövas fortbestår.” (Weber) Problem: Krånglig beslutsfattande Oflexibel Följande av regler för deras skull, glömmer slutmålet Inre effektivitet mot yttreeffektivitet Man handlar baserat på tidigare handlingar, inte alltid rationellt

39 Vilken struktur? Taylor & C.  ett bästa sätt
Kontingensteori  det beror på, organisationer är öppna system Kontingenser = de viktigaste influenser från omgivningen som man måste ta itu med Öppna system impulser till och från omgivningen Ta hänsyn till kontexten Men vilka faktorer

40 Contingencies and Organization Design
Organizational Life Cycle ORGANIZATION DESIGN Organizational Size Core Technology Environment 40

41 Omgivningen Mekanisk – stabil miljö:
stark specialisering, regelstyrning, centralisering och klara hierarkiska relationer. Medarbetarna ser inte tydligt syftet med sina insatser. ”This command hierachy is maintained by the implicit assumption that all knowledge about the situation of the firm and its tasks is, or should be, available only to the head of the firm.” Organisk – föränderlig miljö: mindre specialisering, flexibel organisation, medarbetarna fattar beslut med hänsyn till det övergripande målet, öppen kommunikation både lateralt och vertikalt Burns och Stalker (1961) Mekanisk fungerar i en stabil miljö, organisk i förändring

42 Organisk kontra mekanisk

43 Teknologi Teknologi är det som omvandlar input till ouput Woodward
Teknologi består av fysiska objekt, aktiviteter och processer, kunskap som tillämpas på input Komplexitet= mekaniseringsgrad Woodward

44 Teknologi - beroende ömsesidigt delat sekventiell (Thompson, 1967)
Han kollade på beroende förhållande mellan arbetsuppgifter Delat beroende: varje avdelning gör sitt jobb oberoende av varandra och resultatet är summan av dem. (förmedlande) ex avdelningar vid ett varuhus eller institutioner på universitet, olika bankfilialer Sekventiell beroende. Löpande band (seriekopplade teknologier, flöde i en riktning) Omsesidigt beroende när arbetsuppgifterna för omfattande eller komplexa för att en medartare ska klara av de själv (intensiva teknologier) ex forskning eller akut operationssal på sjukhus. Eller processindustri: produktutveckling, processutveckling, marknadsföring. (Thompson, 1967)

45 Från lite behov av samordning till mycket behov.

46 Strategi Men kritik: inte säkert kausalitet är från strategi till struktur. Rapport 1:1. men det kan vara att en strategi kan uppnås på flera sätt. Man ska inte blanda ihop struktur med funktion, dvs t ex kostnadsledning kan man uppnå genom standardisering (funktion) som kan uppnås genom regler eller genom standardisering av kompetenserna.

47 Storlek Astonsskolan Desto större organisation desto större specialisering, standardisering och formalisering. Men vad är orsaken till vad? Standardisering och formalisering för att det blir svårt att använda omsesidig anpassning.

48 Tillväxt och designbehov (Greiner)

49 Anpassning - Mintzberg
Varje konfiguration representerar en struktur som passar bäst i en viss omgivning Komplex omgivning: krav på expertis och teknologi

50 Organisationens livscykel (Adizes)

51 Bortom byråkratin New economy (?) Globalisering
IT utveckling – IT system och kommunikation Ökad konkurrens Kortare livscykler och utvecklingscykler för nya produkter – högre innovationstakt Kunskapsintensivt arbete Högre kundanpassning, mindre standardisering Aktieägarna höga krav på bra resultat Teknologiutveckling: flexibla produktionsssystem och processer Osäkerhet och föränderlighet (ibland radikalt) i omgivningen Ökad konkurrens och lägre tillväxt i väst De flesta producerar ”luft”, inte produkter, annat typ av arbete

52 Bortom byråkratin Flexibilitet Byråkratin:
inre effektivitet är inte lika med yttre effektivitet Handlande baseras på tidigare handlande Post-byråkratiska organisationer Att lära sig att leva med kaos Adhocrati blir normen Decentralization, deintegration, delayering, disorganization Flexibilitet i termer av funktion, beläggning, antal (vad gäller personalen) Koordinering Flexibilitet blir nyckel ord Deintegration: stora org uppdelade i mindre enheter eller outsourcing Delay: nätverk istället för hierarkier. Ta bort middle management. Self-management i team. Disorg: låta bli planera om omgivning förutsäbar. Reagera snabbt. Taktik istället för strategi. Flexibilitet: funktion: man ska kunna göra flera jobb (ex tpu), bel. Beroende på situatinonen: timlön eller flexibel arbetstid. Antal: möjlighet att göra sig av med folk.

53 (Heckscher, in Hodgson 2004)

54 Bortom byråkratin Vad innebär det i termer av differentiering?
Från väl avgränsade uppgifter till att en person ska kunna utföra flera och varierande uppgifter som inte nödvändigtvis är i förväg definierade Uppdelningen intellektuellt/verkställande arbete (delvis) upphör Mer information och autonomi till de anställda Teamwork (’arbetsenhet’ inte längre individen) Outsourcing (delvis) Kunskapsarbete, den som är närmast kunden tar beslut Kärnkompetenser behölls inom organisationen.

55 Bortom byråkratin Vad innebär det i termer av integrering?
Flera interaktioner tack vare ITC Fokus på processer Små, autonoma enheter istället för stor centralstyrd organisation Plattare organisationer - decentralisering Grupper internt kunder till varandra Teamwork Större vikt på den laterala samordningen (inom och mellan organisationer) Större kommunikation mellan funktioner/discipliner Nätverk organisationer eller virtuella organisationer Nätverk: regler och hierarki ersätts av nätverk relationer Virtuella org. Kontroll via kultur t ex

56 Bortom byråkratin

57 Network form dependent upon contingencies

58

59 Fokus på uppgifter eller processer
Traditionellt har man använt som ”basenhet” uppgifterna. På senare tid fokus flyttat till ”beroende mellan uppgifterna”. Organisationen utformas kring horisontella processer. En process är en grupp av arbetsuppgifter som är relaterade till varandra genom att alla uppgifter måste samordnas och utföras i samarbete för att omvandla resurser till produkter som kunden kan dra nytta av. Nytt sätt att tänka. Vertikal styrning ersätts av självstyrande processteam, man löser flera uppgifter, gemensamt ansvar för resultatet, man följer upp själv att man producerar det man ska, kontroll av resultat. Ledningen styr med vision, värdegrund, mm.

60 Nätverk

61 Nätverk Flera autonoma enheter som ger sig i ett relativt långsiktigt samarbete T ex internal market network, vertical market network, opportunity network En organisation alltid en del av ett nätverk genom relationerna med andra organisationer – beroende, möjligheter och begränsningar Nätverk för dynamik, flexibilitet, små aktörer, specialisering och ökad effektivitet, mm…. Men också krav på tydlighet, kommunikation, konkreta gemensamma uppgifter, alla ska tjäna för att det ska vara stabilt, tappar närheten till produktionen Nätverk: två eller flera organisationer involverade i relationer på lång sikt och överens, i nåt mån, om målet för organisationerna. Utväxling av resurser (varor, tjänster eller info) Vertical: en aktör är central och organiserar leverantörer och distributörer Opportunity: kring ett speciellt projekt. T ex ingen har alla resurser själv. T ex joint ventures. T ex benetton med många små tillverkare och distributörer (men gemensam inköp av råvara, bra pris) Efter en period av integrering har man gått nu mot disintegrering (kärna, man ousourcar och säljer olika funktioner för att skapa konkurrens)  vertical network En organisation är involverad hela tiden i utbyte med andra organisationer. Pga relationerna och interaktioner skapas omsesidigt beroende. Man kan ha tillgång till den andra organisationens resurser genom de relationerna som finns. Man kan inte kontrollera omgivningen, utan det handlar om att kunna använda möjlighterna som relationerna möjliggör och att lära sig att relatera till sin omgivning mer än att anpassa sig. Möjlighet att agera begränsas också av vilka resurser man har tillgång till via nätverket. Mer info i boken jacobsen thorsvik

62 4. Att studera organisationer utifrån det strukturella perspektivet

63 Exempel på strukturella problem
Förändringsretorik Adaptativa organisationer Att balansera mellan exploatering och explorering Retorik: vad ställer det för utmaningar? Ex kunskapssamhället, it mm Adaptiva: både bevara vissa element och anamma nya. Radikal förändring betyder att man glömmer det man vet (inte bra) Exploatering: rutinisering, standardisering, formalisering av det som känt (TQM) Utforskning: stimuleras av tillfälligheter och risktagande, inte så många regler och kontroll De som kan anpassa sig till växlande miljö överlever

64 Exempel på frågor Innovation i globala eller internationella organisationer globala/internationella grupper är ett krav För att kunna använda på bästa sättet organisationens resurser För att kunna integrera kundernas krav från de olika marknaderna Är det så? Både cross-functional och cross-border teams. Berggren hävdar att empirin är inte övertygande och visar på exempel på projekt där de starka lokala interaktioner inom projektet har varit mycket viktiga.

65 Exempel på frågor Koordinering av kunskaps utveckling i multinationella företag T ex företag med FoU i olika länder Beror på vilken typ av kunskap. T ex tyst kunkap kan inte överföras med impersonal och formal mekanismer.

66 Exempel på frågor Hur kan man organisera för innovation i ett tjänsteföretag? Ingen budget, ingen avdelning, ingen produkt Innovation ofta del av de vardagliga aktiviteterna Det som är speciellt med tjänsteorganisationer, relativt industriföretag är avsaknaden av forskningsbudgetar, av tydliga forsknings- och utvecklingsorganisationer med en central och framträdande roll i företaget. Detta finns inte i tjänsteföretag, utan all utveckling sker kontinuerligt. På organisationsschemat finns det ingenstans, på samma gång som det sker inom varje uppdrag som vårt företag är sysselsatta med. Och många reflekterar inte ens över att det överhuvudtaget görs. (Konsultverksamhet inom samhällsutveckling)

67 För 10 år sen levererade vi konsultprofiler som Kalle eller Pelle, vi sålde CVs. Idag levererar vi mest projekt eller åtagande. Entreprenörsandan och kreativiteten som finns är otroligt viktigt, samtidigt får man inte vara för kreativ, alla måste jobba på lika sätt och dokumentera och följa de rutiner vi har. Men samtidigt så vill vi försöka få medarbetare att jobba så kreativt som möjligt. Det är viktigt att vi gör det, även om våra rutiner kan motverka det, men det går nog att göra båda, annars skulle vi nog inte vara attraktiva hos våra kunder. (Affärsutvecklings- och IT-konsultföretag)

68 Det har blivit tuffare att nå fram med sina idéer nu när vi arbetar mer standardiserat, även om företaget får en helt annan utväxling på de idéer som är bra eftersom de sprids genom standarden. Det är mycket mer tungrott och, även om företagets entreprenörella bakgrund märks, är det idag inte lika lätt nu att entusiasmera med nya idéer. (Affärsutvecklings- och IT-konsultföretag)

69 Exempel på strukturella problem
CHAOS BUREAUCRACY (rules and routines, standardisation, specialists, predictability, centralisation, “detached”rationality) FORMALISATION POTENTIAL ROOM FOR INDIVIDUAL CREATIVITY ? INNOVATION ?

70 Exempel på strukturella problem
Globalisering: effekter? Hur förändrar organiseringen? Ofta krafter som verkar i motsatt riktning T ex kompetenskrav: Man vill ha knowledge workers Men ökad standardisering och kodifiering av kunskap för att kunna ”flytta” den T ex befogenheter: Man predikar den autonoma arbetaren Men för att styra komplexa processer ökar man övervakningen.

71 Bortom byråkrati? Projektledning –
organisering för flexibilitet, unika uppgifter men extremt formaliserat och baserat på antagande att det går att ’rationalisera bort det oförutsägbara’ ’traditionella’ företag inte så byråkratiska

72 Litteratur Hur moderna organisationer fungerar – Jacobsen och Thorsvik
Integrerad organisationslära – Bruzelius och Skärvad (något mer praktiskt) Mintzbergs klassiker ”Structure in fives” Ledning och organisation –Clegg et al

73 Frågeställningar Kartägga företaget med hjälp av de introducerade begreppen Hitta spänningar, intressanta utmaningar, mm Hur är strukturen i förhållande till olika element, t ex omgivning, storlek, strategi, personal, mm T ex en organisation med professionella kräver en viss struktur På en djupare teoretisk nivå: vad är det för organisation och vilka grundläggande principer använder man sig av? T ex byråkrati, nätverk, mm Förslag på förändring eller problematisering av olika aspekter Antingen brett eller djup

74 Exempel på frågor Allmän info om företaget (officiell presentation, internet, …) – vad det är för bransch, arbete, kompetenser, platser, mm Beskriv företagets sätt att jobba, struktur Beskriv hur din avdelning jobbar Beskriv ditt jobb. Varifrån får du arbetsuppgifter? … Hur sker koordineringen? Möte, samtal, riktlinjer,… varför på det sättet? bra och dåligt? Hur delar man ut arbetsuppgifterna? Vem? Hur kontrollerar man? Beskriv en dag på jobbet Hur upplever du det sättet företaget är strukturerat på? Vilka utmaningar finns det? Jobbar ni i grupp? Jobbar du tillsammans med någon annan? Är du beroende av någon annans jobb? På vilket sätt? Läs innan om företaget och tänk redan på möjliga frågeställningar enligt exempel på frågor


Ladda ner ppt "Det strukturella perspektivet"

Liknande presentationer


Google-annonser