Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Processer Organisationens verksamhet ska ses som processer som skapar värde för patienten/ kunden. Processorientering stimulerar till att analysera och.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Processer Organisationens verksamhet ska ses som processer som skapar värde för patienten/ kunden. Processorientering stimulerar till att analysera och."— Presentationens avskrift:

1 Processer Organisationens verksamhet ska ses som processer som skapar värde för patienten/ kunden. Processorientering stimulerar till att analysera och förbättra arbetsflöden och arbetsorganisation och lägger grunden för kundorienterad verksamhetsutveckling

2 Ständiga förbättringar Källa: Fritt efter W.Edwards Deming PDSA-cykeln,1993 TC Processutveckling, 1998 © Genomförande- plan Utvecklings- plan Behov Uppfyllt behov Utveckla Planera Utvärdera Genomföra

3 Varför arbeta med processer?  Klassificera patienterna i förutsägbara grupper  Helhetssyn  Kundorientering  Röd tråd - förbättrad vård, arbetsmiljö och ekonomi

4 Definitioner och begrepp Kapitel 2

5 Definition av begreppet process En process är en serie aktiviteter som förädlar en vara eller tjänst ”En kedja av aktiviteter i ett återkommande flöde som skapar värde för kunden” 42

6 Skillnad projekt och process Projekt Unikt sammansatta aktiviteter Ej återkommande Enkelt att definiera mål och mäta måluppfyllelse Tidsbegränsat i kalendertid Temporär organisation Process Logiskt sammanhängande kedja av aktiviteter Återkommande Svårare att definiera mål och mäta måluppfyllelse Ej tidsbegränsat i kalendertid Fast organisation

7 Verksamhetsmodell Utmärkelsen Europeisk Kvalitet 1. Ledarskap 100 poäng (10%) 1. Ledarskap 100 poäng (10%) 9. Verksamhetens resultat 150 poäng (15%) 9. Verksamhetens resultat 150 poäng (15%) 5. Processer 140 poäng (14%) 5. Processer 140 poäng (14%) 3. Medarbetare 90 poäng (9 %) 3. Medarbetare 90 poäng (9 %) 4. Resurser 90 poäng (9%) 4. Resurser 90 poäng (9%) 2. Policy & Strategi 80 poäng (8%) 2. Policy & Strategi 80 poäng (8%) 7. Medarbetar- tillfredsställelse 90 poäng (9%) 7. Medarbetar- tillfredsställelse 90 poäng (9%) 8. Inverkan på samhället 60 poäng (6%) 8. Inverkan på samhället 60 poäng (6%) Angreppssätt & Tillämpning 500 poäng (50%) Resultat 500 poäng (50%) 6. Kundtillfreds- ställelse 200 poäng (20%) 6. Kundtillfreds- ställelse 200 poäng (20%)

8 Framgångsrik verksamhetsutveckling enligt Utmärkelsen Europeisk Kvalitet Ledarskap Verksamhetens resultat Verksamhetens resultat Processer Resurser Medarbetare Medarbetar- tillfredsställelse Medarbetar- tillfredsställelse Inverkan på samhället Inverkan på samhället Kundtillfreds- ställelse Kundtillfreds- ställelse driver genom resulterar i leder till förstklassiga Policy & Strategi

9 Verksamhetsmodell Utmärkelsen för Svensk kvalitet Ledarskap Kundtillfreds- ställelse Kundtillfreds- ställelse Verksamhetens resultat Verksamhetens resultat Information och analys Information och analys Strategisk planering Medarbetarnas utveckling Medarbetarnas utveckling Verksamhetens processer Organisation

10 Processmodell för kvalitetsledning enligt ISO/CD1 9001:2000 Källa: Fritt efter SIS FORUM AB Nya ISO 9000, sept 1998 K U N D K U N D Ledningens ansvar Resursstyrning Processtyrning Mätning & analys, förbättring Insats A P C D Utfall Process

11 Att utveckla sin verksamhet Kapitel 3

12

13 VAD, HUR men inte VEM VAD som görs är en aktivitet HUR är på vilket sätt aktiviteten genomförs VEM som utför aktiviteten

14 Utvärdera förmågan att uppfylla behov och förväntningar Uppfyllt behov Uppfyllt krav Uppfyllt önskemål Planera Uttalade behov och förvänt- ningar Underförstådda behov och förväntningar Krav Önskemål Process Plan Fastställa Grad av uppfyllelse Förväntningar Upplevelse TC Processutveckling C Grad av uppfyllelse Behov Genomföra

15 Samhälle Marknader Kunder Leverantörer Produkter och processer Konkurrenter Ägare Medarbetare Miljö TC Processutveckling, 1997 © Verksamhetens intressenter

16 En process delas upp i delprocesser, som består av ett antal aktiviteter. Aktiviteterna består i sin tur av ett antal delaktiviteter Processdelning Process Delprocess Aktivitet

17 Principer för processorienterat arbetssätt Think out of the box

18 Förstå de svarta boxarna Resultat Inobjekt

19 Ifrågasätt kontroll ResultatInobjekt Resultat Inobjekt När vi inte har koll på vår process är slutkontroll nödvändigt Trots att processen har säkrats och kontrollen egentligen är överflödig blir den ofta kvar som en sorts naturlag Ny säkring

20 Vanliga motiv för att arbeta med verksamhetens processer Fokusera på kunden Skapa helhetssyn Motivera och engagera medarbetare Förbättra arbets- och effektresultat Decentralisera och delegera ansvar Bli överens om verkligheten

21 Processutveckling Exempel på processer som skall kartläggas? Processer som: har stora problem skall genomgå en stor förändring går genom flera enheter utförs ofta (liten förbättring kan ge stor vinst) utförs av många medarbetare har hög personalomsättning (delaktighet och effektivitet hänger ihop)

22 Vad kännetecknar en process Kapitel 4

23 Kännetecknande för en process För- väntningar Kund Tillfredsställd kund Uppfyllt förväntningar Start Mål Process Resurser Finns alltid en kund Väldefinierad början Upprepas i tiden Tillför ett nyttovärde för kunden Använder interna och externa resurser Logiskt sammanhängande kedja av aktiviteter Mätbara resultat Väldefinierat slut

24 Kännetecken för en process Den har en väl definierad början och ett väl definierat slut. Det måste alltid vara klart definierat: - vad processen skall ta emot - vad den skall åstadkomma - hur det ska ske - samt vilka de förväntade resultaten skall vara Alla processer har en kund - intern eller extern Processer är repetitiva - d v s de genomförs många gånger

25 Alla processer har två plan Källa: Fritt efter W.Edwards Deming PDSA-cykeln,1993 TC Processutveckling, 1998 © Genomförande- plan Utvecklings- plan Behov Uppfyllt behov Utveckla Planera Utvärdera Genomföra

26 80/20 regeln

27 Förnya eller förbättra? ”Har inte tid, måste arbeta”

28 Parallell processutveckling A C B Vidareutveckla / Förbättra Nyutveckla / Förnya Källa: Fritt efter Skapa framgångsföretaget! 1996 Ken Blanchard/Terry Waghorn

29 Från hierarkiska till horisontella processer Marknad Taktiska processer Taktiska processer Strategiska processer Strategiska processer Taktiska processer Taktiska processer Operativa processer Operativa processer Strategiska processer Strategiska processer Operativa processer Operativa processer Kund

30 All verksamhet har minst tre olika typer av processer Resultatvärden Målvärden Mål och planer Kund- behov Utveckla verksamhets- mål och planer Uppfyllt behov Medarbetare och arbetsverktyg Arbetsmetoder Tillfredsställa kunders nuvarande behov Tillfredsställa kunders framtida behov Erbjudande Kund Behov Intress- enter

31 Processorienterat arbetssätt Kapitel 5

32 Funktionell → process organisation Enligt Stalk och Black 1994 (Nomie 2005) Funktionell organisation Funktionell organisation med stöd av processer Processorienterad organisation med funktionell överlappning Processorienterad organisation med stöd av funktioner ProcessorganisationProcessorienterad organisation med resursenheter

33 Nöjdare kunder Lägre kostnader Nöjdare medarbetare Processorienterat arbetssätt Genombrottsförbättring Förändrat arbetssätt Ny teknik Förändrad organisationsstruktur Förändrat utbud … Ständiga förbättringar Allas engagemang Systematik Uthållighet Lägga grund Identifiera processer Mål och mätetal Processorienterat ledarskap Säkring Bygg bort risker Etablera ägarskap Ge tillgång till stöd och hjälpmedel PDSA Verksamhets- förbättring Tid

34 Att acceptera ett processorienterat arbetssätt Bidrar oreserverat Bidrar oreserverat Bidrar, men på mitt sätt Bidrar om jag måste Passiv Sätter käppar i hjulet Sätter käppar i hjulet Engagemang och motivation Bidrar självständigt och engagerat Bidrar självständigt och engagerat Inställning till processledning

35 Att införa processorienterat arbetssätt Införandegrad Att förstå utvecklingsbehov utvecklingsbehov Att tillgodose utvecklingsbehov utvecklingsbehov Att arbeta i det nya Att arbeta i det nya Att inse nya roller Att inse nya roller Att se konsekvenser konsekvenser Att acceptera Att förstå Att höra om processorientering processorientering Mognadsgrad

36 Processorienterad organisation Kund

37 Processorienteringssteg enligt Utmärkelsen Europeisk Kvalitet Huvudprocesser identifieras Ägarskap etableras Nyckelprocesser identifieras, kartläggs och dokumenteras Nyckelprocessernas effektivitet utvärderas Förbättringsmetoder identifieras Förbättringsmål definieras Förbättringsmetodik används Processernas resultat (effektresultat) utvärderas och förbättras Arbetssätt utvecklas för att mäta processernas prestationer (arbetsresultat) Nyckelprocesser förstås, leds formellt och förbättras ständigt Formellt kvalitetsledningssystem finns Resultat har synliga kopplingar till kundkrav Processledning Funktionell ledning TC Processutveckling, 1997

38 Planera processkartläggning Kapitel 6

39 Planera Källa: Fritt efter W.Edwards Deming PDSA-cykeln,1993 TC Processutveckling, 1997 © Behov Uppfyllt behov Förbättra Planera Utvärdera Genomföra

40 Kännetecknande för en process För- väntningar Kund Tillfredsställd kund Uppfyllt förväntningar Start Mål Process Resurser Finns alltid en kund Väldefinierad början Upprepas i tiden Tillför ett nyttovärde för kunden Använder interna och externa resurser Logiskt sammanhängande kedja av aktiviteter Mätbara resultat Väldefinierat slut

41 Aktivitet Beskriv samtliga aktiviteter i processen

42 Ingående delar TC Processutveckling, 1998 © V3 F F V R Göra något 1 Någon eller något som ska tillföras värde Styr vad som ska göras och när Skapat värde Process Resurser som används för att göra något Styr hur något ska göras Göra något 2 Göra något 3 S-H V1 V2 S-V

43 Objekttyper Blå Röd Värdeobjekt Någon eller något som ska tillföras värde Exempel: Material, Idé, Information, Kunskap, Patient, Dokument Metodobjekt Styr hur något ska göras Exempel: Instruktion, Anvisning, Recept, Metod, Rutin, Checklista Vårdprogram Gul Grön Resursobjekt Resurser som används för att göra något Exempel: Medarbetare, Leverantörer, Maskiner, Verktyg, Byggnader, Datorer, Utrustning Drivobjekt Styr vad som ska göras och när det ska göras Exempel: Kundorder, Tillverkningsorder, Direktiv, Projektidsplan Remiss, Kallelse, Handlingsplan, Vårdplan, Arbetsschema

44 Genomför processkartläggning Kapitel 7

45 Genomföra processkartläggning Källa: Fritt efter W.Edwards Deming PDSA-cykeln,1993 TC Processutveckling, 1997 © Behov Uppfyllt behov Förbättra Planera Utvärdera Genomföra

46 Alternativa flödesvägar Alternativ 1 Alternativ 2 A1A2A3

47 Tvingande flödesväg A1 A4 A3 A2

48 Parallella flödesvägar A1A2B C

49 Utvärdera processen Kapitel 8

50 Utvärdera/analysera processen Källa: Fritt efter W.Edwards Deming PDSA-cykeln,1993 TC Processutveckling, 1997 © Behov Uppfyllt behov Förbättra Planera Utvärdera Genomföra

51 Identifiera framgångsområden dokumentera Identifiera utvecklingsområden Fånga alternativa lösningar dokumentera Formulera problemet Formulera problemet

52 Identifiera mätområden Analysera Dokumentera

53 Resursinsats Effekt LÅG HÖG LÅG Hög effekt Hög resurs- insats Hög resurs- insats Hög effekt Låg effekt Låg resurs- insats Låg resurs- insats Låg effekt Vilken effekt? Vilken resursinsats? Prioriteringsmatris

54 Prioriteringsmatris:

55 Balanserande mätningar - För att bevaka att förbättringar i en del av systemet inte sker på någon annan dels bekostnad Bra förändring ur isbjörnens perspektiv … Sämre ur pingvinernas perspektiv … ”And now Edgar’s gone... Something’s going on around here.”

56 Syftet med att mäta är aldrig att skapa diagram utan att ge kunskap Diagrammen blir lätt konstverk i företagets administrativa galleri

57 Förbättra processen Kapitel 9

58 Förbättra processen Källa: Fritt efter W.Edwards Deming PDSA-cykeln,1993 TC Processutveckling, 1997 © Behov Uppfyllt behov Förbättra Planera Utvärdera Genomföra

59 Kilen, standardisera Ta hand om resultat från tester eller analys Vad finns det gjort på andra ställen Forskning möter utveckling Professionell kunskap möter förbättringskunskap

60 Lär Studera Gör Planera Kundorienterad Verksamhetsutveckling Kundnytta Rutiner m.m Kundorienterad Verksamhetsutveckling

61 Vilka prestations- och effektnivåer förväntar sig kunder och intressenter? T.ex Högre utrustningsnyttjande Kortare väntetider Kortare behandlingstider Bättre information om väntetider Tydligare information om förseningar Högre tillgänglighet Trevligare bemötande

62 Ständiga förbättringar (Insikter och nytta) Kapitel 10

63 Ständiga förbättringar Källa: Fritt efter W.Edwards Deming PDSA-cykeln,1993 TC Processutveckling, 1998 © Genomförande- plan Utvecklings- plan Behov Uppfyllt behov Utveckla Planera Utvärdera Genomföra

64 Förändringskoncept är generella, beprövade förändringsidéer, som har fungerat bra på andra ställen kan fungera som katalysatorer för att få igång tankeverksamhet och kreativitet andras idèer går inte att anamma ”rakt av” – testa i liten skala

65 Fler testar ytterligare en vecka Exempel: 1 sjsk/läkare testar 1 vecka Sprida resultat av testen till allla på enheten Sprida resultat av testen till allla på enheten Sprida till alla deltagande enheter Aktiva Lärande Seminarium Aktiva Lärande Seminarium Lära, sprida och… Lära om! Ex 1 läkare och 1 SSK gör en test under en vecka Fler testar ytterligare en vecka

66 Ett sätt att mäta över tid Tillgängligheten för återbesök

67 Verktygslådan

68 Effekt Mätning Människa Metod Ledning Maskin Material Miljö Källa: Fritt efter Dr Kaoru Ishikawa, 1943 Orsaksdiagram Orsaker som bidrar till effekten

69 SWOT-analys - att arbeta med resultatet av analysen Styrkor –Hur kan vi bibehålla våra starka sidor ? Möjligheter –Hur kan vi ta tillvara våra möjligheter ? Svagheter –Hur kan vi komma tillrätta med våra svaga sidor ? Hot –Hur kan vi undvika hoten ?

70 Kvalitet historiskt Kundorienterad Verksamhetsutveckling är allt som görs för att ständigt förbättra alla processer i syfte att tillgodose och helst överträffa kundernas förväntningar Kvalitetssäkring är allt som görs för att säkra kvaliteten Kvalitetsstyrning är allt som görs för att kvaliteten i ett pågående arbete Kvalitetskontroll är allt som görs för att kontrollera produktkvaliteten STÄNDIGT FÖRE NU och EFTERÅT

71 Offensiv kvalitetsutveckling Värderingar Engagerat ledarskap Sätt kunderna i centrum Arbeta ständigt med förbättringar Arbeta med processer Skapa förutsättningar för delaktighet Basera beslut på fakta Arbetssätt Kundcentrerad- planering Tvärfunktionella grupper Sex Sigma Process- ledning Leverantör- samverkan Måldelning Kompetens- utveckling Självutvärdering Verktyg Relations- diagram Kvalitets- huset Styrdiagram Fiskbens - diagram Träddiagram Matris- diagram Släktskaps- diagram Processkartor Kriterierna i SIQs modell Källa: Hellsten & Klefsjö (2000)

72 Kundorientering Engagerat Ledarskap Allas delaktighet Kompetensutveckling Långsiktighet Samhällsansvar Processorientering Förebyggande åtgärder Ständiga förbättringar Lära av andra Snabbare reaktioner Faktabaserade beslut Samverkan Grundläggande värderingar

73 Verktyg

74 Förbättringsarbetet: - skall ligga i linje med verksamhetens strategiska mål - är lärandestyrt, vilket innebär att göra och reflektera över det man gjorde, innan man beslutar hur/vart man går vidare -är ej forskning för att ta fram ny medicinsk kunskap

75 Det finns kunskap som inte tillämpas i tillräcklig stor utsträckning inom hälso- och sjukvården Det finns ett gap mellan det vi vet och vad vi gör

76 Var är ni nu? Var vill ni vara? Gapet växer! patienternas förväntningar tillgänglighet överanvändning, underanvändning felanvändning resultat säkerhet resurser rekrytering av personal Förändringstryck?

77 syfte - mål! Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka förändringar kan leda till en förbättring? PDSA-cirkeln mått! idéer! test! Förbättringsmodell T Nolan, E Deming Planera GörStudera Agera

78 Vilka förändringar kan vi göra som leder till förbättring? Hur hittar man bra förändringsidéer? Lär av andra! Sök i litteraturen efter evidensbaserade metoder som leder till bättre resultat.

79 Övergripande mål/nivå Vad vill vi uppnå som organisation/system - Vad och hur mäter vi för att veta? - Samma mått används under hela projekttiden - Nya mätvärden prickas in månadsvis Testnivå Vad och hur kan vi förändra för att nå det övergripande målet Olika förändringar mäts och värderas på olika sätt Två nivåer

80 Förbättringar Vilka förändringar kan vi göra som kan resultera i förbättringar? Vilka förändringsidéer är mest lovande för vårt system? Idékällor: –kartläggning av processer –kreativt tänkande –erfarenheter från andra inom området –erfarenheter från andra utanför området –beprövade idéer/förändringskoncept

81 Arbetsgång Genombrottsmetod 1.Syfte 2.Mål (Balanserade mål) 3.Mått och mäta 4.Hinder och förändringsidéer 5.Tester av förändringsidéer i ”liten” skala (PDSA)

82 Kunskapen gäller två aspekter: –Specifik kunskap om olika metoder som ger bättre resultat i vården –Kunskap om hur man bedriver förbättringsarbete för att öka tillämpningen av sådana metoder.

83 Källa: Michael Bergström, SKL

84 Några utgångspunkter Förbättringar sker sällan av sig själva - de kräver målmedvetet och aktivt arbete. Vill man åstadkomma bättre resultat i en verksamhet måste man förändra sina arbetssätt.

85 Några utgångspunkter Enbart kunskap om att det finns ett bättre sätt att arbeta medför inte automatiskt att alla börjar arbeta på det sättet. (Minns Semmelweis!) Man behöver också arbeta aktivt med själva förändringsprocessen. Då är det bra att ha en metodik till hjälp. Det är här förbättringskunskapen kommer in!

86 Hitta förändringsidéer Gör studiebesök hos, eller fråga, andra. (Det är ju grunden för Benchmarking.) Tänk kreativt! Använd generiska (allmängiltiga) förbättringskoncept.

87 Förändringskoncept För att minska väntetider: Matcha kapaciteten och efterfrågan Arbeta parallellt istället för sekventiellt Jobba undan ”ryggsäcken”, dvs kö-berget Synkronisera alla aktörers insatser (t ex vid operationsstart)

88 Förändringskoncept För ökad patientsäkerhet: Tekniska barriärer som omöjliggör felanvändning Förenkling av processer och reduktion av antalet steg Minskning/eliminering av störningar Minnesstöd, ex. checklistor, lathundar

89 Ur: Socialstyrelsen m.fl. Händelseanalys och Riskanalys. Handbok för patientsäkerhetsarbete. 2005, s. 42.

90 Varför går det inte som man vill Ledningsfrågor - beslut - blandning av ledning/process - mentalt Metodfrågor - systematik - perspektiv Tidsfaktor - avsaknad - ej tålamod

91 Beskrivning av en process Förädlar inobjekt till utobjekt Skapar mervärde för kunden Resultat och effektivitet mäts Levererar ett stabilt resultat Överskrider olika funktionsgränser Behov Uppfyllt behov Process Avdelningar/funktioner

92 (B) BOTA (B3) Vårdkanaler (B2) Diagnos, allmän beh. Ta emot, lyssna Diagnos Allmän Behandling, egenvård Vårdkanaler (B1) Akutbehandling Sjuk Frisk (L) LINDRA Vårdkanaler kroniska Kroniskt sjuk Förbättrad livskvalitet (F) FÖREBYGGA Friska individer Fortsatt friska individer Hälsokanaler Ex. Hälso- och sjukvård

93 Förebygga Huvudprocesskarta för primärvården Nivå 1 Kompetens- utveckling Strategisk ledning Operativ ledning Försörjning Kommuni- kation Utbilda Leda och utveckla vårdkedjor Behandla Ta emot, diagnosticera, direktbeh Komplexbeh. (inkl rehab) Standrardbeh. (inkl rehab) Frisk Remitterad Lindrad Pat. med symptom Följa och stödja Komplexbeh. Standardbeh. Forskning & utveckling Befintligt hälsotillstånd Friskare befolkning Bibehållen hälsa Patienter med kronisk diagnos Baskompetens Utvecklingsbehov Ökad livskvalitet Motverkade komplik. Ökad primårvårds- kompetens Förbättrade vårdkedjor.

94 Kärnprocess och stödprocess Huvudprocess ett fåtal övergripande definierade processer som tillsammans uppfyller organisationens affärsidé Stöd/ledningsprocesser ej direkt inblandade i arbetet att uppfylla affärsidén förser kärnprocesser med nödvändigt stöd saknar egenvärde men kan vara av strategisk betydelse för framgångsrika kärnprocesser bör alltid betraktas utifrån kärnprocessernas behov

95 Huvudprocessen: Sjukvård Person med vårdbehov Ta emot patientärende Samla fakta Värdera fakta Person med tillfredsställt vårdbehov Behandla Vårda Utvärdera Följa upp Bedömning Diagnos Kontakt- utredning- behandling- utvärdering

96 Patientens bild av sammanhanget De gav mig exakt den hjälp jag ville ha (och behövde) exakt när jag ville ha (och behövde) den Att komma in Att komma igenom Att få det man vill ha/behöver

97 Val av patient/kundgrupp Vi förväntar oss att arbetet ska leda till ………. (förväntad nytta). Vårt syfte är att förbättra ………. (processen) för våra ………. patienter/kunder. Processen börjar med ………. och slutar med ………. Skälen till att förbättra just denna process är ……….


Ladda ner ppt "Processer Organisationens verksamhet ska ses som processer som skapar värde för patienten/ kunden. Processorientering stimulerar till att analysera och."

Liknande presentationer


Google-annonser