Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-071 Chefen och arbetsgivarrollen Modul 3 Motivation Performance Management Dialog.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-071 Chefen och arbetsgivarrollen Modul 3 Motivation Performance Management Dialog."— Presentationens avskrift:

1 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-071 Chefen och arbetsgivarrollen Modul 3 Motivation Performance Management Dialog

2 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-072 “Chefen och arbetsgivarrollen” Praktisk chefsutbildning i tre moduler från HR Center Arbetsmiljö Hälsa Rehabilitering Motivation Performance Management Dialog Arbetsrätt Kompetens-/ Resursplanering Rekrytering Lön & Belöning Produktansvar: Team Education and Learning 1+1+1 dag (behöver ej tas i ordning) Erbjuds som öppna eller riktade utbildningstillfällen Team Staffing + Comp & Ben Team Arbets- miljö/Rehab Team Projekt

3 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-073 Stöd till linjechefen Utbildning Chefen & Arbets- givarrollen Intranätet HR for managers in Sweden Self Service MSS/ESS & andra verktyg Managers Service Desk Policies, Processer Guidelines

4 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-074 Service modellen – så fungerar den HR Specialists Service Desk Web and self-service Frågor från chefer & anställda Global Process Owner 70-80 % av alla frågor besvaras här!

5 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-075 HRM rollen Definiera och implementera strategier för: –Management Planning –Competence Management –Change Management –Organizational Development –Performance Management Integrera tjänster från HR Center och PA Service

6 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-076 Our people commitment - we believe in the individual – everyone’s desire to succeed We provide  Global diversity  An innovative environment  Investment in competence  A performance-driven career  Empowerment  Clear expectations and goals We expect  Living our core values  Business-minded  Passion to win  Responsiveness to customer needs  Teamwork – one Ericsson  Accountability Lead by example – qualify every day – generate energy

7 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-077 Att vara chef innebär också att ta på sig arbetsgivarrollen inför medarbetarna Arbetsgivarens skyldigheter –Betala lön –Tillhandahålla anställningsförmåner –Tillhandahålla god arbetsmiljö –Samarbeta och samverka –Ge utvecklingsmöjligheter –Vara lojal Arbetstagarens skyldigheter –Utföra arbete –Följa ordningsregler –Följa arbetsmiljöregler –Samarbeta och samverka –Utveckla sin kompetens –Vara lojal

8 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-078 Linjechefsansvaret - sammanfattning Organisera, leda och bemanna Lönesätta Förmedla enhetens mål Ge feedback Säkerställa en god arbetsmiljö Förebygga ohälsa

9 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-079 AGENDA Motivation –Vad vet vi om motivation? –Vilka faktorer påverkar vår motivation? –Vad säger Dialog om motivation? Samtal inkl Performance Management –Processen –Individuella mål – verksamhetens mål –Hjälpmedel/verktyg Feedback –Frekvens och påverkan på motivation Dialog –Syftet –Modell & process –Att analysera resultaten –Hur använder jag som chef resultaten i vardagen?

10 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0710 Utbildningsmål –Att bättre förstå vilka faktorer som påverkar motivation –Att förstå hur Performance Management kan vara ett verktyg för att arbeta med motivation –Att diskutera Dialog som ett verktyg att mäta motivation men också för att införa förbättringsåtgärder inom området motivation –Ge teori om “Feedback” - lite tips och regler –Fokus skall vara på praktiskt motivationsarbete

11 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0711 1. MOTIVATION

12 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0712 BIKUPA Fundera själv, samtala sen två och två Vad är det som motiverar dig? I vilka arbetssituationer har du känt dig som mest motiverad?

13 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0713 ”Motivation är skillnaden mellan att göra minsta möjliga man kan komma undan med, och att göra allt man förmår.” Saul W. Gellerman Motivationsexpert

14 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0714 Maslows motivationsfrågor Enligt Maslow uppstår många problem inom organisationer på grund av att de strukturer som byggs upp bygger på fel premisser. Varje chef bör ställa sig följande fem frågor: Kan man lita på människor? Tror du att människor söker, och är villiga att ta på sig, ansvar? Tror du att människor strävar efter mening i sina arbeten? Tror du att människor har en naturlig vilja att lära? Tror du att människor föredrar prestation framför passivitet?

15 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0715 Ambition och prestationsångest När människor presterar finns två drivkrafter som påverkar dem: Ambition – att ha en vinnarvilja Prestationsångest – rädslan för att misslyckas Bäst prestationer får vi om medarbetarna har så låg prestationsångest och så höga ambitioner som möjligt. Därför måste vi ha en tillåtande miljö där människor inte är rädda för att göra fel!

16 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0716 Som chef kan du medverka till positiv förstärkning av goda handlingar och beteenden Handling Signal Beteende Konsekvens 20% 80%

17 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0717 Vad påverkar sannolikheten att vi skall återupprepa en handling? Lägre sannolikhet –Bestraffning/handlingen leder till något negativt –Vi förlorar något positivt Högre sannolikhet –Beröm/handlingen leder till något positivt –Vi undviker något negativt

18 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0718 Exempellista – brist på motivaton Låg produktivitet Hög (sjuk) frånvaro Dålig disciplin när det gäller att hålla tider Hög personalomsättning Låg kvalitet på arbetsresultat Klagomål från kunder Dålig teamkänsla Konflikter mellan team och medarbetare Ovilja eller negativ inställning till förändringar Dåliga relationer med andra avdelningar/enheter

19 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0719 Ledarskapets dilemma: Hur motiverar ledare sina medarbetare efter downsizing? Ett examensarbete HT 2002 i Arbetsvetenskap vid Kungliga Tekniska Högskolan Vad vet vi kring motivation? Syfte : att undersöka hur ett personligt ledarskap påverkar motivationen hos dem som stannar kvar efter en personalneddragning. Metod: Arbetet har genomförts med en teoretisk studie och en empirisk undersökning. Den teoretiska forskningen belyser forskning inom downsizing, motivation och ledarskap. Den empiriska studien bygger på intervjuver med mellanchefer inom EAB

20 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0720 Herzbergs Motivationsteori Ur KTH-studie

21 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0721 Undersökningens Hygienfaktorer Dessa höjer inte motivationen men om de inte är tillfredsställda sjunker den Informera Mod/civilkurage Synlighet Ärlighet Avsluta det som varit Sysselsätt folk Rättvisa Motivationsfaktorer Skapar motivation om de finns men inte vantrivsel om de inte finns. Mål Karisma Affärsförståelse Delegering Nyorientering Ur KTH-studie

22 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0722 Praktiska implikationer Hög motivation God tillgång till information Hittat sin roll i den nya organisationen Rätt kompetens Vara behövd Har inte förlorat viktiga arbetskamrater och känner skuld för att de har mist sitt arbete Ur KTH-studie

23 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0723 Varningsflaggor Risk att motivationen sjunker Återtagande av delegering (dvs då en chef tar beslut inom ett område som han har delegerat till en underställd medarbetare) Chef kan inte påverka Bristfällig information Frånvaro av mål och feedback Bristande mod och civilkurage, egenintresse hos chef Organisatoriska oklarheter förblir olösta Ur KTH-studie

24 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0724 Slutsatser inom Ericsson Vissa förutsättningar måste vara på plats (hygienfaktorer) innan man kan börja arbeta med motivationshöjande åtgärder hos medarbetarna ”motivationshöjande” – men det kan också handla om ”motivationsbevarande” åtgärder Vi måste kontinuerligt arbeta med hygienfaktorer som t ex –Ledarnas kompetens, delegering och medarbetarens upplevelse av rättvisa –Arbetsförhållanden –Goda relationer mellan medarbetare Via Dialog vet vi redan att mål & chefens synlighet är några av nyckelfaktorerna för bibehållen/ökad motivation

25 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0725 Områden att fokusera på  Arbeta intensivt på att ta fram MÅL för det dagliga arbetet – dessa skapar klarhet och ett meningsfullt sammanhang  LEDARNAS SYNLIGHET - kommunikatIon och uppskattning ökar motivationen och minskar stressen From Dialog results -03

26 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0726 Motivationsmodell Självförtroende Trygghet Vilja Information Delaktighet Känsla av sammanhang

27 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0727 Exempellista – motivationsskaparna Det dagliga arbetets innehåll och utformning Ledarskapet Personlig utveckling Gemenskap Image – att känna stolthet för den egna arbetsplatsen Respekt och erkännande Stöd för egna idéer och initiativ Bra arbetstempo – kontroll över sin arbetssituation Lön och förmåner Omväxling

28 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0728 Exempellista – motivationsnedsättare Orättvis behandling Låg känsla av delaktighet Orealistiska mål Felaktiga förväntningar Oklara arbetsuppgifter Brist på nya utmaningar Överdriven kontroll och detaljstyrning Brutna löften Svag koppling mellan arbetsresultat och erkännande Över- och underbelastning

29 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0729 Tips! Använd rekapitulation som motivator. Sträva efter att besvara följande frågor vid regelbundna tillfällen: Vilket var vårt ursprungsmål och varför satte vi upp det? Vad har gjorts/åstadkommits hittills? Vilka hinder har vi övervunnit och vad kan vi vara extra stolta över? Vilka är utmaningarna nu?

30 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0730 Tips! Nästa gång en medarbetare tappar gnistan och motivationen saknas be honom/henne att skriva ner 20 händelser eller åstadkommanden som sporrat personen tidigare. Sök sedan tillsammans efter gemensamma nämnare och ”brainstorma” kring nya mål utifrån dessa händelser.

31 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0731 2. CHEFENS SAMTAL INKL PERFORMANCE MANAGEMENT

32 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0732 Chefens kommunikation – trevligt i största allmänhet? Ja visst men vi har också...  Kraven på lönsamhet som i sin tur kräver...  tydliga mål för såväl enhet som individ och som..  följs upp..  ofta och är..  länkade till varandra och att vi har..  en gemensam ram för..  utvärdering och..  feedback.

33 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0733 Vardaglig kommunikation och uppföljning Att detta fungerar är en grundläggande förutsättning för att de mer formaliserade samtalen kan genomföras med ett bra resultat Kortsiktigt syfte för att hålla den löpande verksamhetens igång i riktning mot uppsatta mål Långsiktigt syfte bl a för att bygga relationer som klarar både motgångar och slitsamma arbetsperioder. Om chefen använder den vardagliga kommunikationen på ett medvetet sätt kommer även de mer formaliserade/strukturerade samtalen (PM,PU etc) att bli mer naturliga och mindre laddade.

34 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0734 Kommunikation chef - medarbetare Formella samtal Performance Management- samtal. Mål på kort sikt, uppföljning och feedback (PM) Personal Development - samtal. Mål & kompetensut- veckling på lång sikt (PD) Management Planning- samtal. Chefsutvärdering (MP) Performance appraisal- samtal. Lönesamtal (PA) Selected emloyees Key contributors strukturerad samtalsledning Behovsrelaterade samtal vilka kräver en strukturerad samtalsledning Stödsamtal om arbetsmässiga och personliga problem. På chefens eller medarbetarens initiativ vid behov. Tillrättavisning dvs att markera att ett beteende/uppträdande hos medarbetaren inte är acceptabelt. Görs direkt i anslutning till beteendet /uppträdandet. Sker på chefens iniativ

35 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0735 Kort- respektive långsiktigt fokus Performance Managment-samtal (PM) Kortsiktigt fokus med inriktning på måluppfyllnad Återkoppling flera gånger / år med aktivitetetsplaner för xx månader åt gången. Följ upp! Personal Development-samtal (PD) Långsiktigt fokus med inriktning på personlig utveckling och kompetenshöjande åtgärder Minst en gång om året.

36 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0736 Nuvarande situation (uthållighet, resultat, kvalitet, Initiativ & ansvar, behov av stöd & vägledning, arbetsmiljö, personliga frågor, samarbete med chefer och kollegor, arbetsbelastning) PM-samtal och PD-samtal PM-samtal: Individuell målsättning Aktivitetsplan Genomförande av aktiviteter Återkoppling: –Främsta bedrifter under perioden –Återkoppling på prestation PD-samtal: Långsiktig kompetensutveckling –Karriärplanering –Medverkan i projekt el utvecklingsprogram –Utlandsuppdrag –Potential för andra roller –Förändring av nuvarande roll –Pension el lämna företaget

37 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0737 Performance Management handlar om mer än individuella mål nämligen… Hur vi utvecklar verksamheten och därmed affärerna genom att tydligt länka samman individens prestation/bidrag med verksamheten och därmed lönsamheten Att med en regelbunden och frekvent uppföljning via PM- processen synliggöra de problem och möjligheter som råder på respektive enhet

38 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0738 PM: Performance Management-samtal flera gånger/år PD: Personal Development-samtal en gång /år PM-samtal inklusive PD-samtal

39 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0739 Performance Management Indiviual goal setting Indiviual goal setting Action Planning Actions Performance Review/Feedback Performance Review/Feedback På organisations nivå På individnivå

40 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0740 Individuella Performance Management samtal: Sätt individuella mål: -förbered er enskilt inför samtalet -diskutera hur ni ska bryta ner enhetsmål till individuella mål -stäm av att personen förstår hur individmålen är länkade till enhetsmålen -besluta om hur måluppfyllnaden skall mätas Gör aktivitetsplaner -planera aktiviteter som behöver komma till stånd -dokumentera mål, hur dessa skall mätas samt aktivitetsplan

41 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0741 Individuella Performance Management samtal: Genomför aktiviteterna -Medarbetaren genomför överenskomna aktiviteter Gå igenom och återkoppla resultat -mät/stäm av måluppfyllnad -ge återkoppling på vad och hur aktiviteterna genomförts -dokumentera Innan samtalet avslutas stäm återigen av att individen förstår hur de individuella målen är länkade till enhetens mål och att återkopplingen har varit utvecklande.

42 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0742 Varför individuella mål? Medarbetarrna förstår vad de behöver göra för att medverka till att uppnå organisationens mål – tydlig länk mellan “unit targets” och “individual goals” Medarbetarna förstår vilka förväntningar som finns på deras prestation och kan relatera återkopplingen till måluppfyllnaden Medarbetare och chefer har en plattform att utgå ifrån för att jobba med utveckling och coaching

43 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0743 Empowerment 30% 37% 39% 42% Leadership 56% 63% 64% 68% Motivation 63% 69% 69% 73% Those with goals set and activities/goals followed up Average result Återkoppling, utvecklingsplaner, mål och uppföljning av mål har en positiv effekt Dialog result Example Those receiving feedback on performance Individual development plan Source: Sifo Research & Consulting

44 EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-0744 Hjälpmedel för PM-samtal samt PD-samtal Det viktiga är att samtalet kommer till stånd och att de individuella målen sätts & dokumenteras – vilket formulär/blankett du använder är av sekundärt intresse!! Group function: http://internal.ericsson.com/page/hub_inside/employee/human_resources/organiz ation/performance_mgmt.html Där finner du Policy Direktiv Blankett för PM-samtal + länk till blankett PU-samtal BUSY, BUAC, DIPN m fl har också “egna” formulär baserade på det koncerngemensamma materialet.


Ladda ner ppt "EAB/DKS-04:000109 Uen Rev PB12004-10-071 Chefen och arbetsgivarrollen Modul 3 Motivation Performance Management Dialog."

Liknande presentationer


Google-annonser