Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Bra praxis inom projektplanering Hur planeras ett vällyckat projekt?

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Bra praxis inom projektplanering Hur planeras ett vällyckat projekt?"— Presentationens avskrift:

1 Bra praxis inom projektplanering Hur planeras ett vällyckat projekt?

2 2 Innehåll Allmän projektplanering (sidorna 3 – 6) Vad ingår i god projektplanering? (sidorna 8 – 20) Att börja planera ett projekt startar (sidorna 22 – 31) Planeringen av det egentliga planeringsskedet startar- Lägesanalys (sidorna 33 – 50) Den egentliga projektplaneringsfasen startar (sidorna 52 – 64)

3 3 The Project Process

4 4 Projektprocess Background analysis = bakgrundsanalyser och utredningar Stakeholder analysis = analys av målgrupper och förmånstagare Problems of needs identification = identifiering av problem och behov Situation study = utredning av utgångsläget Project planning = projektplanering Participatory approach = deltagande sätt att närma sig ärendet Logical Framework Approach = Total granskning av projektet som baserar sig på användning av en logisk referensram Resource scheduling = definiering och allokering av resurser Application = ansökan Needed documents = nödvändiga dokument Financing = finansiering Methodology = metodologi (genomföring av projektet)

5 5 Planera planeringen  förutse ansökningstiderna Läs reglerna och förstå dem  tro inte att du förstår eller vet  vem kan vara sökande, hur många partner, vem kan vara partner  stödberättigade kostnader och aktiviteter, stöd %, kostnadsslag o.s.v.  Kontrollera att du använder den senaste anvisningen och ansökningsblanketten  de senaste reglerna, modellblanketterna Gå igenom nödvändiga bilagor och stöddokument  meritförteckningar  finns det en färdig modellblankett  originala underteckningar och auktoriserade översättningar  organisationens juridiska form skall intygas  speciella krav på sökanden  årsrapporter från det senaste året, av banken verifierade intyg om att balansräkningen o.d. är riktiga Lägg processen i olika faser  gör upp en tidtabell Planeringens utgångspunkter och grundprinciper

6 6 Lär dig använda planeringsmetoder, arbeta systematiskt:  från problemutgående tänkande till realistiska mål  analys av intresse- och referensgrupper  ta tag i ”riktiga” förändringsbehov  klar avgränsning av strategin Att använda logiska referensramar:  målen presenterat enligt principen medel/slutresultat  insats, medel, åtgärder, resultat, projektets syfte/ mål och utvecklingsmål  indikatorer för att avgränsa resultat och mål  granska indikatorerna, hitta dem  externa faktorer förutsättning för att lyckas eller riskskapande faktor Resultatvis budget, utan att glömma kostnaderna för ledning Från planering till att skriva ansökan eller anbud Planeringens utgångspunkter och grundprinciper

7 Vad ingår i bra projektplanering? Introduktion i projektplaneringens grunder

8 8 Betydelsen med en bra projektplan Projektplanens uppgift är att fungera som en riktlinje för projektteamet genom hela projektet  att uppnå de uppställda målen och resultaten Projektplanen utgör grunden för projektgenomföringen Problemen vid projektgenomföringen beror på dålig planering och dålig plan Finansieringsprogrammen kräver som oftast en koncentrerad projektansökan, som inte är det samma som en projektplan  ansökan baserar sig på planen

9 9 Projektplanens delområden En bra projektplan kan delas i fem delområden:  Bakgrundsfaktorer och intressegrupper  Mål och genomföring  Resursplanering och tidtabell  Organisation  Externa faktorer och hållbar verksamhet Dessa delområden uppspjälkas till mera detaljerade kapitel och överrubriker i planen:

10 10 1. Bakgrundsfaktorer I det här avsnittet berättas om hur projektet fick sin början De problem och utmaningar som man med projektet har för avsikt att lösa skall berättas De utvecklingsbehov som utgående från utgångsläget finns beskrivs Det projekt som presenteras länkas till de prioriteter och aktiviteter som godkänns i det finansierande programmet  och man berättar hur man i projektet i praktiken skall lösa behoven relaterade till programmet

11 11 2. Projektets intressegrupper Genomgång av genomföring av en intresse- och referensgruppsanalys Målgrupperna för projektgenomföringen specificeras Projektets slutliga förmånstagare definieras De valda grupperna motiveras och deras behov och förväntningar från projektet definieras

12 12 3. Mål Målen täcker de två första av de fyra nivåerna i måluppställningen för projektet: Allmänna mål (utvecklingsmål)  Är den uppnådda förändrade situationen efter projektet. Projektet inverkar på den här situationen tillsammans med andra projekt eller faktorer. Är i balans med de utvecklingsmål som nämnts i projektets bakgrund.  Specifika bestämmelser som öppet berättas  Klara mätbara indikatorer Ett av projektets syften eller mål  Realistiskt och tillgängligt  Indikatorerna och uppföljningsmetoderna nämns

13 13 4. Resultat Den tredje nivån för måluppställningen är de resultat som förverkligas under projekttiden, och med vilkas hjälp projektets syfte kan nås Varje resultat beskrivs separat i ett eget kapitel  Resultat I, Resultat II, Resultat III o.s.v.  Varje resultat berättas öppet och detaljerat  För varje resultat bestäms separata indikatorer  Uppföljningsmetoderna och -sätten för fastställande av indikatorerna  Kom ihåg att projektledning och koordinering är ett eget resultat

14 14 5. Genomföring (1) Måluppställningens fjärde nivå är genomföring, som för sin del fördelas i genomföringsplan och definition av genomföringsmodell för projektet Genomföringsplanen bestäms som separata arbetspaket med vilka projektresultaten uppnås Varje resultat har sitt eget arbetspaket som består av åtgärder  Den traditionella WBS -metoden följs  Arbetspaketen och åtgärderna numreras så att de följer resultaten  Även för arbetspaketen bestäms separata indikatorer om det är nödvändigt för separat uppföljning av åtgärderna

15 15 5. Genomföring (2) Med hjälp av genomföringens andra delområde, d.v.s. genomföringsmodellen, berättas hur projektet metodmässigt kommer att genomföras  Bestäm på vilket sätt projektåtgärderna skall genomföras (seminarier, workshopper, e- inlärning, studieresor, konsultering o.s.v.  Berätta de praxis som man i projektet stöder för att uppnå resultat  Motivera på vilket sätt projektåtgärderna och resultaten skapar projektets syfte

16 16 6. Resursanvändningsplanering Resurseringen baserar sig på arbetsplanen där de olika resursbehoven har inriktats:  Behovet av personalresurser har definierats per uppgift eller åtgärd  Tidsbehov i förhållande till personalresurser  Berättar behovet av tilläggsresurser t.ex. resor, utrustning, lokaler o.d.  Bestäm de olika uppgifternas och åtgärdernas förhållande mellan varandra och ge dem deras inbördes hierarki  Ta upp de kritiska punkterna och milstolparna

17 17 7. Budgetering Budgetering och finansieringsplan  Budgeten berättar för vilka ändamål pengar behövs  Budgeten baserar sig på resultat från genomföring av arbetspaketen oAlla resultat har en egen budget oRäknas tillsammans oGlöm inte kostnaderna för ledning och koordinering  Finansieringsplanen berättar varifrån budgeten finansieras oVisar programmets finansieringsandelar och användningsmålet oBerättar om andra finansieringskällor och användningsmålet

18 18 8. Projektorganisation Projektorganisationens uppgift är att berätta om projektets ledningssystem och påvisa den praktiska organiseringen  Presenterar den kompetens det konsortium som genomför projektet och det medlemmar har  Visar projektets ledningssystem  Tar upp partnernas ansvarsområden

19 19 9. Externa faktorer Till slut bedöms även de externa faktorer som inverkar på att projektet lyckas och tillsammans med projektets målnivåer skapar projektets hållbara konsekvenser  I huvudsak på projektgenomföringen inverkande faktorer från projektets närmiljö  Risker är sådana faktorer som då de förverkligas inverkar på hur projektet lyckas  Förhållandefaktorerna kan för sin del hjälpa projektet att uppnå de uppställda målen

20 20 9. Externa faktorer Det att hållbara konsekvenser skapas utgör den slutliga bilden av att projektet lyckats  Stänger projektperioden, d.v.s. de syns genom att finansieringsprogrammes prioriteter och mål uppnås  Bedöms med hjälp av sociala, institutionella, miljömässiga, kulturella, tekniska, ekonomiska, jämställdhets o.d. kriterier

21 Att börja planera ett projekt Projektutvecklingens första steg

22 22 Fas 1: Från idé till projekt (1) Varifrån kommer nya projektidéer?  Egna interna utvecklingsidéer eller via samarbetsnätverk  Vidareutveckling av ett befintligt projekt  t.ex. utvidgande till ett internationellt projekt  En följd av ett internationellt projekt  har formats under projektgenomföringen  Förslag från en gammal partner eller nytt partnersök  förutsätter snabba beslut  Systematisk uppföljning av finansieringsmöjligheterna och sök efter möjligheter  planera i detalj och ta fasta på idéer  Idéer och behov kommer fram vid behovskartläggning

23 23 Fas 1: Från idé till projekt (2) Att testa idén är rätt:  Är den tillräckligt innovativ? Relevant  Har något sådant genomförts tidigare?  Gränsöverskridande inverkan? Nytta för Barentsregionen?  Passar den i strategierna?  Passar den för åtgärderna och allokering av resurser?  Kan lämpligt partnerskap hittas? För idén, i den egna organisationen…

24 24 Fas 2: Idépapper för projektet Projektförslag om idén i utgångsläget, med vilken projektet säjs internt och till eventuella partner  Varför? Utvecklingsmål, intressegrupper  Vad? Måluppställning i utgångsläget  Hur? Preliminära åtgärder  Vem? Partner (hurdana, land)  När? Tidtabell  Kostnader? Budgetramar, finansieringsprogram

25 25 Fas 3: Hitta rätta partner Lämplig partner Är partnern viktig kompetens för projektet? Är ryktet bra i projekt? Kommer de från programområdet? Känner du partnerna från förr? Intressant? Är resurserna tillräckliga? Erfarenhet av projekt? Arbeta endast med tillförlitliga partner  Gärna erfarenhet av projekt  Finansiering och rykte i ordning

26 26 Fas 4: Bra projektpartner (1) Hur hittas bra partner?  Använd befintliga relationer, tidigare projekt  Använd partnernätverk, tidigare projekt  Sök med hjälp av programmets partnersök och databaser från föregående programperiod  Utnyttja även system från andra program som genomförts i regionen  sök erfarenhet i ärendet  Delta i seminarier och möten i regionen  Fråga programmets regionala kontaktparter, förvaltningsorganet  Allmänt sagt: utnyttja internat och regionala www-sidor  RESERVERA TID!

27 27  Innovativitet  Likadana avsikter  Olikhet är en fördel – t.ex. triple helix  Balans mellan partnerna  Viktig kompetens som krävs: oKompetens om innehållet oProjektkompetens oSociala färdigheter  Öppet sinne  Aktivt deltagande  Intresse och förbindelse Vad är nyttan med ett bra partnerskap? Fel partner  dålig ansökan  misslyckat projekt Misslyckat projekt  dåligt rykte Inga fripassagerare, ingen ”prydnad” för partnerna Fas 4: Bra projektpartner (2)

28 28 Fas 4: Bra projektpartner (3) Hur får du partnerna att bli intresserade och att vara med?  Börja söka partner redan då idén skapas/vid planeringen  gemensam projektplan  Ordna workshoper, möten, bjud in alla eventuella partner oNågon form av gemensamma möten bör man ha oUtnyttja teknologin t.ex. skype, videoförhandlingar o.s.v.  Om möjligt, sök beredningsmedel för den gemensamma planeringen

29 29 Fas 4: Bra projektpartner (4) Hur får du partnerna att förbinda sig?  Kontakt i ett tidigt skede och skapa gemensamma mål  Lyssna på partnernas åsikter och behov  Använd deltagande arbetsmetoder så som GOPP  Klara roller för alla partner  Intentionsavtal/ Förbindelsebrev o.s.v.

30 30 5. Utarbetning av intentionsavtal Intentionsavtal eller liknande för förbindelse för projektberedningen (Letter of intent (LoI))  Den gemensamma åsikten om projektets utgångsläge definieras mellan de parter som startar projektberedningen inför ett senare intentionsavtal eller  Partnerna förbinds till projektgenomföringen och till det egentliga intentionsavtalet eller  Överenskoms om att den egna finansieringen ges i form av arbete eller som direkt finansiering till projektplaneringen och/eller i genomföringsskedet

31 31 Projektplanering som process 1. Identifiera och analysera Analys av utgångsläge och bakgrund Definition av intresse- och referensgrupper Centrala problem, begränsningar och möjligheter Definiera orsak/verkan förhållandena 2. Koncentrera Definiera målen Påvisa medlen – målen, relationerna 3. Välj Välj strategi Avgränsa centrala mål 4. Definiera logiken Projektets struktur Testa den interna logiken Forma den interna logiken 5. Specificera och forma till handling Åtgärdernas ordning och förhållande Bedöm längden, ställ milstolpar och kom överens om ansvarsområden  Åtgärdstidtabell Bedöm nödvändiga resurser Arbetsplan Budget Analysering Planering

32 Att starta den egentliga projektplaneringen - Lägesanalys - Insamling av information från projektets närmiljö

33 33 Användning av en logisk referensram LFA = Logical framework approach  LFA är en metod med vilken man försöker besvara ovan nämnda utmaningar och garantera planeringsprocessens kvalitet  Det är även en metod där man förbinder referensgrupperna att delta i projektet genast från början av planeringsskedet LF = Logical framework/Logisk referensram  LF är ett dokument som i praktiken är projektets planeringsmatris GOPP = Målorienterad projektplanering  GOPP är en LFA arbetsmetod  Deltagande projektplanering  (andra förkortningar OOPP, ZOPP,..)

34 34 Logisk referensram Varför använda en logisk referensram  (Speciellt internationella) projekt: oProjekten har olika utgångsläge oOlika kriterier och definitioner för att lyckas oOklara mål och huvudsyften oOlika synvinklar: användare, producenter, forskare, företag, finansiärer … oOlika kulturer oSvag riskanalys och förutsägning i projekt oDet är oklart om hållbara konsekvenser kan uppnås i projekt oProjekten borde vara behovsutgående och inte producentutgående

35 35 Analys 1: Kartläggning av projektets bakgrund (1) Samla all information om projektets bakgrundsläge som kan vara av betydelse för det planerade projektet Utnyttja befintlig information vid bedömning av utgångsläget Använd SWOT -analys:  Definiera styrkor och svagheter som kan ge projektet medvärde eller å andra sidan äventyra projektet  Analysera de externa möjligheterna och hoten som i närmiljön inverkar på projektgenomföringen eller strategin Övriga bakgrundsanalyser – där man bedömer betydelsen av olika slags information för projektplaneringen eller för den senare genomföringen

36 36 Analys 1: Kartläggning av projektets bakgrund (2) Analysera PROGRAMMETS och olika STRATEGERS mål och möjligheter  Kontrollera hur den presenterade projektidén passar för prioriteterna i finansieringsprogrammet  Kontrollera hur projektet stöder nationella/regionala/lokala strategier eller strategier inom den berörda sektorn  På vilket sätt stöder projektet för sin del Lissabon-målen? Vet du vilka de är?  Glöm inte samarbetet i Barentsregionen och det där angivna samarbetet mellan sektorer

37 37 Analys 2: Val av referensgrupper (1) Analys av intresse- och referensgrupper Identifiera och definiera de viktigaste referensgruppernas särdrag Gör en bedömning av hur de inverkar på projektets mål eller hur de eventuella projektåtgärderna inverkar på dem Utred referensgruppernas kapacitet och möjligheter att vara med eller delta i projektet  nivån för deltagandet

38 38 Analys 2: Val av referensgrupper (2) Referensgruppernas olika aktörer Vilka grupper är nyckelgrupper  Målgrupp: är föremål för verksamheten under projekttiden  Förmånstagare: en del av målgruppen, men ofta även aktörer som har nytta av kringverkan av projektet under en längre tidsperiod Vilka är de övriga referensgrupperna  Enligt uppgift: finansiering, uppföljning och revision o.d.  Projektkonsortiets partner  Enstaka personer eller specialgrupper: övriga regionala organ, medborgarorganisationer, privata sektorn, inofficiella sammanslutningar, politiker, andra lokala chefer

39 39 Analys 2: Referensgruppernas strategi DeltagandeKontroll IdentifieringUppföljning Intresse Betydelse

40 40 Analys 3: Problemanalys (1) Varför görs en problemanalys?  De interna faktorer som leder till hinder eller problem för utvecklingen utreds  De problem som beror på närmiljön specificeras  De problem och hinder som måste lösas för att det önskade projektet och för de uppställda förändringsmålen kan uppnås tas upp

41 41 Analys 3: Problemanalys (2) Hur görs en problemanalys?  Projektets referensgrupper är kända  Definiera referensgruppernas utvecklingsmål tillsammans med de övriga aktörerna  Plocka fram de ärenden som hindrar utvecklingsmålen  vilka situationer måste lösas innan målen kan uppnås  Använd följande lista till din hjälp: Ekonomiska faktorer, Organisatoriska faktorer, Teknologi, Sociala och kulturella faktorer, Miljö- och övriga faktorer.

42 42 Analys 3: Problemanalys (3) Problemanalysfaser som skall genomföras tillsammans med partnerna:  Med arbetsgruppsarbete “Brainstorm”, problem och hinder som berör möjligheter/behov/projektidé  För problemsituationens flaskhals väljs -> gemensam faktor/gemensamt problem  För detta gemensamma problem väljs orsaker, vad beror problemet på  Det gemensamma problemet leder även till påföljder  Skapa en hierarki för situationen  skapa ett problemträd  OBS! Problemen skall behandla i dagens situation  det förgångna kan inge ändras, men vi kan påverka framtiden.

43 43 Problemträd Massarbetslöshet Det finns inte arbetsplatser för den befintliga kompetensen Outvecklad infrastruktur Sociala problem Den ekonomiska situationen försvagas Den sociala situationen försvåras Orsak Verkan PROBLEMTRÄDET är ett redskap för att visualisera den föreliggande situationen och förändringen eller utvecklingsbehoven  skapande av ett orsaks-/verkan -förhållande

44 44 Analys 4: Mål (1) Utredning där man definierar målgruppens specialbehov  I referensgruppsanalysen har man hittills definierat målgruppen för verksamheten  I problemanalysen har man sökt de utvecklingshinder och -problem som enligt dem är de viktigaste Med målanalys söks en lösning för problemsituationen  en positiv, önskad förändrad situation skapas

45 45 Varför måste en målanalys göras?  Med den syns hur problemen och hindren ändras till mål  Den hjälper att hitta projektmål som är realistiska och som kan uppnås  Berättar preliminärt de resultat som projektet skall nå  Visar hierarkin för måluppställningen  hur arbetet skall gå vidare så att de önskade följderna och förändringarna skapas Analys 4: Mål (2)

46 46 Målträd Sysselsättningen utvecklas Kompetensen utvecklas enligt befintliga arbetsplatser Infrastrukturen har utvecklats Lösningar för de sociala problemen har hittats Den ekonomiska situationen utvecklas Det sociala välbefinnandet blir bättre Baserar sig på problemträdet  vänd den negativa situationen till önskad förändring d.v.s. till en positiv situation Slutresultat effektivitet Medel

47 47 Analys 5: Strategival (1) Vad betyder strategianalys?  Definiera det sätt att närma sig ärendet som man börjar skriva om i projektplanen oHittills har man i referensgruppsanalysen definierat målgruppen för verksamheten oProblemanalysen har sökt de utvecklingshinder och -problem som enligt dem är de viktigaste oUtvecklingsmålen har definierats i målanalysen I strategianalysen fattas beslut om vilka delområdet från problem- och målanalyserna som kan lösas i detta projekt  ofta är situationen omfattande och hela situationen kan inte lösas med ett projekt.

48 48 Analys 5: Strategival (2) Varför görs en strategianalys?  Problem- och målanalysen har tagit upp de punkter som påverkar det planerade projektet  För att få till stånd ett effektivt projekt: oVäljs de medel och slutresultat som man skall koncentrera sig på i projektet oDe faktorer som blir utanför är troligtvis risker för projektet och faktorer i projektförhållandena För projektet måste hittas realistiska mål och mål som kan uppnås

49 49 Analys 5: Strategival (3) Bedöm målträdets delar med följande kriterier:  Ändamålsenlighet  Slagkraft  Resultatrikhet  Effektivitet  Politik  Hållbara konsekvenser  Förhållanden och risker

50 50 Strategianalys Gemensamma mål Syfte Resultat Sysselsättningen utvecklas Kompetensen utvecklas enligt befintliga arbetsplatser Infrastrukturen har utvecklats Lösningar för de sociala problemen har hittats Den ekonomiska situationen utvecklas Det sociala välbefinnandet blir bättre

51 51 Från analys till planering 1. Identifiera och analysera Analys av utgångsläge och bakgrund Definition av intresse- och referensgrupper Centrala problem, begränsningar och möjligheter Definiera orsaks-/verkansförhållanden 2. Sammanfatta Definiera mål Påvisa redskap – mål, relationer 3. Välj Välj strategi Avgränsa centrala mål 4. Bestäm logik Projektstruktur Testa den interna logiken Forma den interna logiken 5. Specificera och forma till handling Åtgärdernas ordningsföljd och beroende Bedöm tid, ställ milstolpar och kom överens om ansvarsområden  Åtgärdstidtabell Bedöm nödvändiga resurser Arbetsplan Budget Analyseringsfas Planeringsfas

52 Planeringen av den egentliga projektplaneringsfasen startar Utarbetning av en enhetlig projektplan - Alla element länkas och beaktas -

53 53 Logisk referensram d.v.s. en planeringsmatris Gemensamma mål/ utvecklingsmål Indikator Projektåtgärder Projektets syfte/ Direkt mål Förväntade resultat Indikator Medel Kontrollkällor Satsning Förhållanden/ Risker Utgångsläge Resursering/Budget Kontrollkällor InternExtern Förhållanden/ Risker Förhållanden/ Risker Indikator Kontrollkällor

54 54 Planering 1: Logiken med projektet Allmänna mål  Projektets syfte  Avsedda resultat  Projektåtgärder  Resurser/Budget Allmänna mål  Projektets syfte  Avsedda resultat  Projektåtgärder  Resurser/Budget Varför viktigt? Social och ekonomisk effektivitet och hållbarhet (Motivering) Varför behövs projektet? (Ändamålsenlighet) Hur kan förmånstagarna använda den producerade servicen, det producerade systemet o.s.v.? Vilken nytta har förmånstagarna? (Förändring) Hur sker genomföringen i praktiken? Vad krävs för att genomföra åtgärderna?

55 55 Kan inte kontrolleras av projektet  Externa faktorer som inverkar på att projektets allmänna mål uppnås  Externa faktorer som inverkar på att projektets syfte uppnås  Externa faktorer som inverkar på att projektresultaten uppnås  Utgångsläge för projektstart eller för att fortsätta åtgärderna Kan inte kontrolleras av projektet  Externa faktorer som inverkar på att projektets allmänna mål uppnås  Externa faktorer som inverkar på att projektets syfte uppnås  Externa faktorer som inverkar på att projektresultaten uppnås  Utgångsläge för projektstart eller för att fortsätta åtgärderna Planering 2: Risker och omständighetsfaktorer Allmänna mål  Projektets syfte  Avsedda resultat  Projektåtgärder  Resurser/Budget Allmänna mål  Projektets syfte  Avsedda resultat  Projektåtgärder  Resurser/Budget

56 56 Planering 3: Indikatorer och resultat Indikatorer behövs för att påvisa:  att projektet genomförs så att de uppvisade resultaten och projektets syfte kan uppnås  för att påvisa att projektet har gett den önskade förändringen i utgångsläget Indikatorerna bestäms  på programnivå  på projektnivå Källor och kontrollmedel (resultat)  berätta på vilket sätt och varifrån det är möjligt att hitta information som påvisar att indikatorerna har uppfyllts  i praktiken är det frågan om projektresultat, så som rapporter, utbildningsmaterial, www-sidor o.s.v. ALLMÄNNA MÅL PROJEKTETS SYFTE RESULTAT

57 57 Kvalitativa indikatorfaktorer Genomför- barhet Är insamlingen av information ändamålsenlig? Duglighet Är den valda mätaren lämplig för att bedöma resultaten? Regelbunden- het Hur ofta hittas den information som behövs? Jämför- barhet Möjliggör mätaren en resultatjämförelse? Färskhet Hur färsk är den information som används? Funktions- duglighet Finns det en klar länk mellan åtgärder och mätare? Tillförlitlighet Kommer man till samma resultat med olika mätmetoder? Effektivitet Mättes de rätta åtgärderna? Trovärdighet Valde man rätt sätt att samla information? Noggrann- het Var det lätt att få fram förändringarna med mätarnas hjälp?

58 58 Planeringsmatrisens struktur och logik Allmänna mål Projektets syfte Resultat Åtgärder Utgångs- läge Förhållanden, Risker Objectively Verifiable Indicators = indikatorer Source of Verification = källor som skall kontrolleras

59 59 Planeringsmatris - Case Det sociala välbefinnandet blir bättre Ökad sysselsättning % 1.1. Etablering av centret 1.2. Organisering av kontoret Förbättrad sysselsättning med utbildning 1. En stödcenter har etablerats 2. Genomförda utbildningar 3. Stödsystem för nya företag 1. NGO central 2. X personer har utbildats 3. X företagslån Statistik - Tacis IBPP € - egenfinansiering + 20 % Fast stöd från regionen Finansiering ordnas Regionerna ger kontor till centralerna Den nuvarande politiska situationen under projekttiden SisäinenExtern 1. Registrerade 2. Deltagarförteckningar 3. Bankgarantier - personkostnader - sakkunniga - resor - utrustning --seminarier o.d.

60 60 Planering 4: Arbetsplan För varje resultat skapas ett eget arbetspaket Resultaten uppnås genom de i arbetspaket nämnda åtgärderna Åtgärderna genomförs som mindre uppgiftshelheter Ett välskött projekt Deltagarna utbildas i att använda systemet Stödsystemet har utvecklats Systemet har testats WP 1 Ledning WP 2 Utbildning WP 3 Teknologi WP 3 Pilotering Uppgift 1 Förvaltning Uppgift 1 Planering Uppgift 1 Användning av Case Uppgift 1 Planering Uppgift 2 Resultatspridning Uppgift 2 Producering av utbildnings- material Uppgift 2 Planering Uppgift 2 Genomföring av piloter RESULTAT ARBETS- PAKET UPPGIFT

61 61 Planering 5: Budgetering Beräkna resurserna  vilka resurser som behövs för genomföring av de olika åtgärderna för de olika resultaten  BUDGET  Nödvändigt arbete  Årsverke  Personalkostnader  Sakkunniga, service,..  Externa kostnader  Olika möten, …  Resor  Utrustning, datorer, …  Investeringar  Förvaltning  Övriga kostnader Budget/år, budget/partner

62 62 Planering 6: Finansiering Beräkna resurserna  hur skall detta finansieras  FINANSIERINGSPLAN  EU  Nationell medfinansiering  Privat finansiering  Egen finansiering  Annan … Finansiering/år, finansiering/partner Kom ihåg: TOTALBUDGET = TOTALFINANSIERING

63 63 Planering 7: Tidtabellsättning Planera tidtabellsättningen:  För hela projektet – när startar och när slutar projektet  För arbetspaket/resultat  För enstaka uppgifter och åtgärder Användning av GANTT -tabell (bra verktyg även för budgetering och resursering)

64 64 Planering 8: Etablering av projektorganisation Ett vällyckat projekt kräver en fungerande organisation  Utgångspunkt: alla partner har en klar roll och uppgift i projektet, rätt kompetens på rätt plats  Projektkoordinator  leder projektkonsortiet  Projektets förvaltningspersonal  sköter om ekonomi och rapportering tillsammans med projektledaren  RESULTAT/Arbetspaket ledarna/nationella och regionala projektledare (projektledare, koordinatorer)  team som har ansvaret för den operativa projektgenomföringen  Genomförare och ansvarspersoner väljs för uppgifter och åtgärder  genomföring av personal eller sakkunniga  motivera  Projektets ledningsgrupp  uppgiften är att ge projektets operativa team råd och vägledning

65 65 Vi har gått igenom kriterierna och projektplaneringsprocessen för en bra ansökan från början till slut Det följande är att planeringsprocessen skrivs till en öppen projektplan Du märker säkert att planeringsprocessen har följt logiken i en projektplanen Överför resultaten från analyserna och planeringen till text i projektplanen Kom ihåg att planens syfte inte är att vara en berättelse utan en klar ”riktlinje” för projektgenomföringen (bruksanvisning) som innehåller motiv för de valda åtgärderna Använd skisserna och diagrammen i analyseringen och planeringen till hjälp för att berätta om logiken i projektet Motivera de gjorda valen, berätta inga självklarheter Vad sen?

66 66 TACK!!! Vi önskar dig tålamod och lycka med projektplaneringen!


Ladda ner ppt "Bra praxis inom projektplanering Hur planeras ett vällyckat projekt?"

Liknande presentationer


Google-annonser