ständiga förbättringar

En presentation över ämnet: "ständiga förbättringar"— Presentationens avskrift:

1 ständiga förbättringar
Vår resa från LUST - till det dagliga arbetet med ständiga förbättringar Servicetjänster och Logistik Karolinska Universitetssjukhuset Start 2005 Anders Carlson med ledare och medarbetare

2 Disposition Varför vi startade resan Vad vi ville uppnå
Hur resan har sett ut Olika sätt att beskriva resultatet Hur vi tänker gå vidare Lärdomar Sammanfattning

3 Varför vi startade förbättringsresan
Gått igenom tuff sammanslagning Utbildning i ledarskap och hälsa 2003 Vi behöver förbättra vårt kundperspektiv Ca 20% nedskärningar Tidigare erfarenheter från kraften i förbättringsarbete För hög sjukfrånvaro Inte helt effektiva processer Trötta på besparingar Kvalitetsbrister 2005 i september godkändes ansökan och redan i oktober var vi på spåret ! LUST = Långsiktig Utveckling i Samarbete för Trivsam arbetsmiljö

4 2. Vad vi ville uppnå Ledare & Medarbetare Livsstil Arbetsmiljö
Att skapa ett långsiktigt hållbart arbetssätt för en förbättrad arbetsmiljö inom hela varuförsörjningsprocessen från leverantör (MediCarrier) till användare (Karolinska). Ledare & Medarbetare Livsstil Arbetsmiljö MediCarrier Kunder Leverantörer Interna leverantörer Interna kunder Några generella utgångspunkter för vår ansökan Vi ser arbetsmiljö och hälsa som stora begrepp som rör såväl fysisk som psykosocial miljö. Arbetsplatsernas ledarskap och medarbetarengagemang är andra viktiga delar. Även medarbetares och chefers livsstil och privata situation är faktorer som har stor betydelse. Därför finns tyvärr få enkla/snabba åtgärder som i grunden löser de problem som finns. Detta ställer krav på ett processorienterat arbetssätt, som i grunden innebär att organisationen försöker hitta ett nytt och bättre sätt att arbeta. En annan viktig faktor är tidsaspekten. För att uppnå resultat i denna typ av satsningar, bedömer vi att ett perspektiv på 2 till 3 år måste beaktas. Detta innebär inte allt måste ta tid och vara långsiktigt. En rad åtgärder tror vi, relativt snabbt kan sättas in. Om projektet drivs med framgång kan det i sig också skapa engagemang, kreativitet och andra fenomen som är viktiga pusselbitar i arbetsmiljö och hälsa. Sammantaget handlar detta om att åstadkomma en rad förändringar som skall bestå och bli till förbättringar för såväl individen, gruppen, och verksamheten. Mot bakgrund av våra erfarenheter av tidigare förändringsprojekt, är vi måna om att arbeta så att våra satsningar blir hållbara och inte som ofta tyvärr är fallet, relativt snabbt mattas och till slut helt dränkas av vardagens löpande arbete. Vi vill satsa på tre typer av åtgärder för att undvika detta och säkerställa bra resultat: 1. Omsorg och noggrannhet i starten med bl. a. kommunikationen, för att få samsyn på varför detta görs och vad som skall uppnås. 2. Att arbetet ägs och drivs av den ordinarie organisationens chefer så långt som möjligt och blir en del i det ordinarie arbete, d.v.s. något som inte tar slut med projektet utan utvecklas som ett arbetssätt. 3. Stöd till chefer/arbetsledare och deras grupper när det faktiska arbetet börjar. Coachning av chefer och medarbetare knutet till det faktiska arbetet, tror vi är viktigt för att öka hållbarheten och uthålligheten. Vår satsning kommer bl. a att innebära att vi identifierar och åtgärdar de delar av arbetsmiljön, (såväl den fysiska som den psykosociala), som vi bedömer utgör de största orsakerna till hög sjukfrånvaro och en icke tillfredsställande arbetssituation. Vi ser även att projektet kommer att resultera i att vi ökar vår förmåga att stödja och hjälpa våra medarbetare till en livsstil som både de som privatpersoner och vi som arbetsgivare har nytta av. Sammantaget vi vill i grunden förbättra chefers och medarbetares arbetssätt, så att såväl arbetsmiljö som verksamhet fungerar bra och utvecklas på ett bra sätt. Projektet kommer att planeras och genomföras i nära samarbete med de fackliga organisationerna Verksamheten Sambandet mellan Arbetsmiljö - Livsstil - och Verksamhet

5 Skapa en attraktivare och effektivare arbetsplats med
2. Vad vi ville uppnå Attraktivare arbetsplats där alla medarbetare är sedda och delaktiga Höjt medarbetarindex Utvecklad kultur för ständigt förbättringsarbete som är en naturlig del i det dagliga arbetet Förbättrad varuförsörjningsprocess Ökad samverkan med MediCarrier i hela varuflödet Minskad sjukfrånvaro Samsyn hos ledare och medarbetare om ett gemensamt fokus Skapa en attraktivare och effektivare arbetsplats med friskare medarbetare

6 2005 - okt 3. Hur resan har sett ut Aktiviteter
Ansökan till SLL om pengar till LUST i maj – ansökan beviljades redan den 16 sep och vi startade i okt! Chefsutbildning i hälso- och förändringsarbete genomförs Ett strategiskt resonemang tas fram gemensamt av alla chefer Kommunikation och samarbetsträning för medarbetare MI = MedarbetarIndex NIK = Nöjd Intern Kundindex

7 Skapa en attraktivare och effektivare arbetsplats med
3. Hur resan har sett ut Varför behövs allas engagemang inom LUST? Kunder Ekonomi Medarbetare Processer Ansträngd ekonomi och besparingskrav Kärnverksamhet hos konkurrenterna Hög sjuk- frånvaro Risk för rekryterings- svårigheter i framtiden Kunden gör det själv Lågt med- arbetar index Krav på effektivare processer Skapa kundvärde Brist på medarbetare Kvalitets brister Ökad möjlighet att påverka och ta ansvar Skapa en attraktivare och effektivare arbetsplats med friskare medarbetare Outsourcing Vad är viktigast att fokusera på just nu?

8 Några röster under resans gång - 2005
3. Hur resan har sett ut Några röster under resans gång Åh nej! Ännu en sak till! Vi har redan ett helsike, men bra att MediCarrier är med. Ingen ser oss – vi kallas för kulvertråttor Är det här ytterligare ett projekt, som havererar? Vi behövs och gör ett bra jobb Vi medarbetare får aldrig vara med Det är stressigt, dragigt, kallt … Outsourcing? Vi är trötta på tomma hot! Vi känner inte respekt från avdelningarna

9 2006 3. Hur resan har sett ut Aktiviteter
Medarbetarseminarium för alla, dvs. start för allas medverkan i LUST. Strategiska resonemanget förankras hos medarbetarna Individuell coachning för alla ledare LUST- grupper bildas, som tar fram förbättringsområden och aktiviteter Coachning av LUST-grupper påbörjas Fördjupade ledarseminarier för cheferna Sterilcentralen och upphandlingssektionen kommer med i LUST-arbetet Halvårsuppföljning för alla medarbetare Operativ vision tas fram Serviceutbildningar genomförs MI = MedarbetarIndex NIK = Nöjd Intern Kundindex

10 Några röster under resans gång - 2006
3. Hur resan har sett ut Några röster under resans gång Låter jättebra med LUST men känns som en utopi Nu ligger vi steget efter, vi måste ligga steget före Vi har definitivt inte tid att sitta på såna här möten Det här har vi hört förut…… Typ… Roligt att vi medarbetare får vara med också Stressigt - vi behöver vara flera. Vi har för mycket att göra! Vi har vårt vanliga jobb att sköta Bra att vi satsar på arbetsmiljön

11 2007 3. Hur resan har sett ut Aktiviteter
Tvärfunktionella grupper bildas (bl.a. Upphandlingen och Varumottagningen) Arbetet fortsätter med att få allt mer aktiva LUST- grupper Ledarskapskriterier utarbetas Översättning till lokala fokus och tydligare lokala mål och mätetal Egna förbättringscoacher utbildas Ytterligare fördjupad ledarträning Två halvårsuppföljningar med alla medarb. Strategiska resonemanget uppdateras LUST avslutas som projekt och blir arbetssättet för ständiga förbättringar i vår vardag Förbättringstavlor sätts upp lokalt Utökade lönekriterier som beaktar vilja och engagemang i förbättringsarbetet MI = MedarbetarIndex NIK = Nöjd Intern Kundindex

12 3. Hur resan har sett ut Vad är viktigast att fokusera på just nu?
2007 uppdaterar vi vårt strategiska resonemang och fokus Kunder Ekonomi Medarbetare Processer Kundens behov av servicetjänster Kärnverksamhet hos konkurrenterna Hög korttids sjuk- frånvaro Många vakanser Ständiga förbättringar Brist på medarbetare Kvalitets brister Delaktiga medarbetare som påverkar och tar ansvar Skapa en attraktivare och effektivare arbetsplats med engagerade medarbetare som mår bra Outsourcing Vad är viktigast att fokusera på just nu? Flödes orienterat arbetssätt Nöjda kunder Förbättrings- möten

13 Några röster under resans gång - 2007
3. Hur resan har sett ut Några röster under resans gång Vi måste tillsätta vakanserna snabbare Stressigt - vi har fortfarande för lite tid och är får få. Det händer ju faktiskt bra saker McKinsey! Outsourcing kom som en chock! Det är viktigt att jobba med förbättringar men det är svårt att hinna med allt Kul att vi får vara med och påverka Bra sätt att jobba! Faktiskt – det är inte lika många sjuka nu – det märks Jag har verkligen utvecklats som ledare

14 2008 - april 3. Hur resan har sett ut Aktiviteter
Stödgruppsmöten för förbättringscoacher initieras Fortsatt och fördjupad utbildning av ledare i att leda förbättringsarbete Mål och mätetal för produktivitet tas fram i hela organisationen Resultat redovisas och följs upp i ännu större omfattning Individanpassad friskvård MI = MedarbetarIndex NIK = Nöjd Intern Kundindex

15 Några röster under resans gång - 2008
3. Hur resan har sett ut Några röster under resans gång Jag känner mig mycket tryggare i mitt ledarskap Nu kör vi igång mötet! Det är viktigt att sätta mål på förbättringsarbetet – så vi vet när vi är klara Fortfarande stressigt och dagarna räcker inte till Det är himla roligt när det blir flyt! McKinsey? Vi fixar detta! Nu kan vi verkligen se resultat. Vi är på god väg också. Jämfört med andra företag. Det finns mycket vilja, men det är trögt att hålla i förbättringsarbetet

16 4. Olika sätt att beskriva resultatet
Den levande processen Inflöde ”Riktning” Energi “Är det viktigt?” Inre liv “Bra flyt” Återmatning “Utveckling” Utflöde “Resultat” Hur vi arbetar för att få förbättringsgrupper med ”levande möten” 16

17 2006 2008 Taget ur intervjuer Vad några ledare och medarbetare säger
4. Olika sätt att beskriva resultatet Taget ur intervjuer 2006 2008 Det är ett hån det ni håller på med Jag har lärt mig jättemycket på senare år Vi har inte tid med förbättringsmöten Det är viktigt att jobba med förb.arbetet Vi tror att vi kan spara så mycket som en hel timme om dan Vi har säkert minskat onödigt arbete med minst 1 timme om dan Om ni inte börjar samarbete bättre så får vi överväga att splittra gruppen Alla hjälps åt. Allt är klart innan man går hem. Man ser nyttan med samarbete För många sjuka i dag – ta in vikarier ! Vi klarar jobbet även om några är sjuka Förbättringsarbete har tidigare drivits som tidsbegränsade projekt Förbättringsarbetet är en del i det dagliga arbetet - ständigt Jaha - ny ledning som startar en kampanj igen – det går väl över som vanligt Det skiljer sig faktiskt från tidigare försök. Ledningen har visat att man är uthålliga Vi brottas med ca 35% sjukfrånvaro Nu är sjukfrånvaron bara 5-10%

18 4. Olika sätt att beskriva resultatet
En helhetssyn på förbättringsarbete mot ekonomi i balans Långsiktig Ekonomi i balans Effektivare processer / samarbete i flöden för kunden bästa Förbättrad arbetsmiljö ..och Livsstil  Ledarskap och medarbetarskap - med ansvar och engagemang för ekonomi, konkurrenskraft och hälsa

19 4. Olika sätt att beskriva resultatet
arbetsmiljö Förbättrad för kunden bästa / samarbete i flöden Effektivare processer Ekonomi i balans Långsiktig Livsstil ..och Hur förbättrad arbetsmiljö påverkar sjukfrånvaron

20 4. Olika sätt att beskriva resultatet
arbetsmiljö Förbättrad för kunden bästa / samarbete i flöden Effektivare processer Ekonomi i balans Långsiktig Livsstil ..och Hur effektivare processer påverkar produktiviteten

21 4. Olika sätt att beskriva resultatet
arbetsmiljö Förbättrad för kunden bästa / samarbete i flöden Effektivare processer Ekonomi i balans Långsiktig Livsstil ..och Hur effektivare processer påverkar produktiviteten

22 4. Olika sätt att beskriva resultatet
arbetsmiljö Förbättrad för kunden bästa / samarbete i flöden Effektivare processer Ekonomi i balans Långsiktig Livsstil ..och Hur förbättringsarbetet bidrar till en ekonomi i balans

23 5. Hur vi tänker gå vidare Fortsätta med ett uthålligt förbättringsarbete Utöka förbättringsarbetet mellan andra enheter i flödet Effektivisera flöden – Lean production och 5S-metoden Fokusera mer på produktivitet och nyckeltal – konkurrenskraft Fortsatta halvårsuppföljningar Tydliga ledare – mer träning med fokus på ny vision för Orientera mot kundbehov i vårdflödena – hur kan vi bidra till effektivisering av vården Utveckla verksamheten utifrån avvikelser/klagomål Erbjuda nya servicetjänster Kvalitetscertifiering – t ex ISO

24 Om vi hade vetat då vad vi vet idag - hur hade vi då gjort?
6. Lärdomar Om vi hade vetat då vad vi vet idag - hur hade vi då gjort? Från början utsett en intern ledare för processen att jobba med ständiga förbättringar Utökat stöd till förmågan att följa upp resultat Bokat in förbättringsmöten långt fram i almanackan Utökat stöd och coachning av ledarna i ledarskapets förbättringsförmåga Årsplanering av olika förbättringsrelaterade aktiviteter Studiebesök för ledare och medarbetare hos andra företag som kommit längre Regelbundna erfarenhetsmöten för alla chefer Förberett organisationen på att det tar längre tid än man tror - och att vi orkar

25 7. Sammanfattning Varför vi startade resan
Vad vi ville uppnå Hur resan har sett ut 4. Hur vi tänker gå vidare Göra ständiga förbättringar till en del av det dagliga arbetet Engagerade ledare och medarbetare som mår bra och gör oss till det självklara valet som tål att konkurrensutsättas Det tar tid att ändra en kultur men det går om man är uthållig Fortsatt uthållighet och uppdatering för att säkerställa vår konkurrenskraft

26 Vems är felet? Vad borde man/någon ha gjort? Att ställa sig vid sidan om: Präglas av tyckande och åsikter Inget produktivt kommer ut ur denna diskussion Vad kan vi göra? Vem gör vad till när? Att gripa in i spelet När vi griper in i spelet ser vi oss som ansvariga, tar initiativ och driver frågorna

27 Kontaktperson Mariann Nordin Tel