Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

1 Vår resa från LUST - till det dagliga arbetet med ständiga förbättringar Servicetjänster och Logistik Karolinska Universitetssjukhuset Start 2005 Anders.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "1 Vår resa från LUST - till det dagliga arbetet med ständiga förbättringar Servicetjänster och Logistik Karolinska Universitetssjukhuset Start 2005 Anders."— Presentationens avskrift:

1 1 Vår resa från LUST - till det dagliga arbetet med ständiga förbättringar Servicetjänster och Logistik Karolinska Universitetssjukhuset Start 2005 Anders Carlson med ledare och medarbetare

2 2 1.Varför vi startade resan 2.Vad vi ville uppnå 3.Hur resan har sett ut 4.Olika sätt att beskriva resultatet 5.Hur vi tänker gå vidare 6.Lärdomar 7.Sammanfattning Disposition

3 1.Varför vi startade förbättringsresan LUST = Långsiktig Utveckling i Samarbete för Trivsam arbetsmiljö För hög sjukfrånvaro Utbildning i ledarskap och hälsa 2003 Vi behöver förbättra vårt kundperspektiv Tidigare erfarenheter från kraften i förbättringsarbete Inte helt effektiva processer Kvalitetsbrister Trötta på besparingar Gått igenom tuff sammanslagning Ca 20% nedskärningar 2005 i september godkändes ansökan och redan i oktober var vi på spåret !

4 4 Att skapa ett långsiktigt hållbart arbetssätt för en förbättrad arbetsmiljö inom hela varuförsörjningsprocessen från leverantör (MediCarrier) till användare (Karolinska). Sambandet mellan Arbetsmiljö - Livsstil - och Verksamhet Verksamheten LivsstilArbetsmiljö Interna leverantörer Interna kunder Kunder Leverantörer MediCarrier Ledare & Medarbetare 2. Vad vi ville uppnå

5 5 Attraktivare arbetsplats där alla medarbetare är sedda och delaktiga Höjt medarbetarindex Utvecklad kultur för ständigt förbättringsarbete som är en naturlig del i det dagliga arbetet Förbättrad varuförsörjningsprocess Ökad samverkan med MediCarrier i hela varuflödet Minskad sjukfrånvaro Samsyn hos ledare och medarbetare om ett gemensamt fokus Skapa en attraktivare och effektivare arbetsplats med friskare medarbetare

6 6 3. Hur resan har sett ut okt Aktiviteter Ansökan till SLL om pengar till LUST i maj – ansökan beviljades redan den 16 sep och vi startade i okt! Chefsutbildning i hälso- och förändringsarbete genomförs Ett strategiskt resonemang tas fram gemensamt av alla chefer Kommunikation och samarbetsträning för medarbetare MI = MedarbetarIndex NIK = Nöjd Intern Kundindex

7 Varför behövs allas engagemang inom LUST? KunderEkonomi Medarbetare Processer Ansträngd ekonomi och besparingskrav Kärnverksamhet hos konkurrenterna Hög sjuk- frånvaro Risk för rekryterings- svårigheter i framtiden Kunden gör det själv Lågt med- arbetar index Krav på effektivare processer Skapa kundvärde Brist på medarbetare Kvalitets brister Ökad möjlighet att påverka och ta ansvar Skapa en attraktivare och effektivare arbetsplats med friskare medarbetare Outsourcing Vad är viktigast att fokusera på just nu? 3. Hur resan har sett ut

8 Några röster under resans gång Ingen ser oss – vi kallas för kulvertråttor Åh nej! Ännu en sak till! Vi har redan ett helsike, men bra att MediCarrier är med. Vi känner inte respekt från avdelningarna Outsourcing? Vi är trötta på tomma hot! Vi behövs och gör ett bra jobb Det är stressigt, dragigt, kallt … Vi medarbetare får aldrig vara med 3. Hur resan har sett ut Är det här ytterligare ett projekt, som havererar?

9 9 3. Hur resan har sett ut 2006 Aktiviteter Medarbetarseminarium för alla, dvs. start för allas medverkan i LUST. Strategiska resonemanget förankras hos medarbetarna Individuell coachning för alla ledare LUST- grupper bildas, som tar fram förbättringsområden och aktiviteter Coachning av LUST-grupper påbörjas Fördjupade ledarseminarier för cheferna Sterilcentralen och upphandlingssektionen kommer med i LUST-arbetet Halvårsuppföljning för alla medarbetare Operativ vision tas fram Serviceutbildningar genomförs MI = MedarbetarIndex NIK = Nöjd Intern Kundindex

10 Låter jättebra med LUST men känns som en utopi Nu ligger vi steget efter, vi måste ligga steget före Det här har vi hört förut…… Typ… Roligt att vi medarbetare får vara med också Stressigt - vi behöver vara flera. Vi har för mycket att göra! Vi har vårt vanliga jobb att sköta Bra att vi satsar på arbetsmiljön Vi har definitivt inte tid att sitta på såna här möten Några röster under resans gång Hur resan har sett ut

11 11 3. Hur resan har sett ut MI = MedarbetarIndex NIK = Nöjd Intern Kundindex 2007 Aktiviteter Tvärfunktionella grupper bildas (bl.a. Upphandlingen och Varumottagningen) Arbetet fortsätter med att få allt mer aktiva LUST- grupper Ledarskapskriterier utarbetas Översättning till lokala fokus och tydligare lokala mål och mätetal Egna förbättringscoacher utbildas Ytterligare fördjupad ledarträning Två halvårsuppföljningar med alla medarb. Strategiska resonemanget uppdateras LUST avslutas som projekt och blir arbetssättet för ständiga förbättringar i vår vardag Förbättringstavlor sätts upp lokalt Utökade lönekriterier som beaktar vilja och engagemang i förbättringsarbetet

12 2007 uppdaterar vi vårt strategiska resonemang och fokus KunderEkonomi Medarbetare Processer Kundens behov av servicetjänster Kärnverksamhet hos konkurrenterna Hög korttids sjuk- frånvaro Många vakanser Ständiga förbättringar Brist på medarbetare Kvalitets brister Delaktiga medarbetare som påverkar och tar ansvar Skapa en attraktivare och effektivare arbetsplats med engagerade medarbetare som mår bra Outsourcing Vad är viktigast att fokusera på just nu? Flödes orienterat arbetssätt Nöjda kunder Förbättrings- möten 3. Hur resan har sett ut

13 Stressigt - vi har fortfarande för lite tid och är får få. Kul att vi får vara med och påverka Det är viktigt att jobba med förbättringar men det är svårt att hinna med allt Faktiskt – det är inte lika många sjuka nu – det märks Det händer ju faktiskt bra saker Vi måste tillsätta vakanserna snabbare Jag har verkligen utvecklats som ledare McKinsey! Outsourcing kom som en chock! Bra sätt att jobba! 3. Hur resan har sett ut Några röster under resans gång

14 14 3. Hur resan har sett ut MI = MedarbetarIndex NIK = Nöjd Intern Kundindex april Aktiviteter Stödgruppsmöten för förbättringscoacher initieras Fortsatt och fördjupad utbildning av ledare i att leda förbättringsarbete Mål och mätetal för produktivitet tas fram i hela organisationen Resultat redovisas och följs upp i ännu större omfattning Individanpassad friskvård

15 Jag känner mig mycket tryggare i mitt ledarskap McKinsey? Vi fixar detta! Det finns mycket vilja, men det är trögt att hålla i förbättringsarbetet Nu kör vi igång mötet! Det är viktigt att sätta mål på förbättringsarbetet – så vi vet när vi är klara Fortfarande stressigt och dagarna räcker inte till Nu kan vi verkligen se resultat. Vi är på god väg också. Jämfört med andra företag. Det är himla roligt när det blir flyt! Några röster under resans gång Hur resan har sett ut

16 Inflöde ”Riktning” Energi “Är det viktigt?” Inre liv “Bra flyt” Återmatning “Utveckling” Utflöde “Resultat” Den levande processen 4. Olika sätt att beskriva resultatet Hur vi arbetar för att få förbättringsgrupper med ”levande möten”

17 Det är ett hån det ni håller på medJag har lärt mig jättemycket på senare år Vi har inte tid med förbättringsmötenDet är viktigt att jobba med förb.arbetet Vi tror att vi kan spara så mycket som en hel timme om dan Vi har säkert minskat onödigt arbete med minst 1 timme om dan Om ni inte börjar samarbete bättre så får vi överväga att splittra gruppen Alla hjälps åt. Allt är klart innan man går hem. Man ser nyttan med samarbete För många sjuka i dag – ta in vikarier !Vi klarar jobbet även om några är sjuka Förbättringsarbete har tidigare drivits som tidsbegränsade projekt Förbättringsarbetet är en del i det dagliga arbetet - ständigt Jaha - ny ledning som startar en kampanj igen – det går väl över som vanligt Det skiljer sig faktiskt från tidigare försök. Ledningen har visat att man är uthålliga Vi brottas med ca 35% sjukfrånvaroNu är sjukfrånvaron bara 5-10% Taget ur intervjuer Vad några ledare och medarbetare säger 4. Olika sätt att beskriva resultatet

18 Förbättrad arbetsmiljö Effektivare processer / samarbete i flöden för kunden bästa Långsiktig Ekonomi i balans..och Livsstil Ledarskap och medarbetarskap - med ansvar och engagemang för ekonomi, konkurrenskraft och hälsa En helhetssyn på förbättringsarbete mot ekonomi i balans 4. Olika sätt att beskriva resultatet

19 19 Hur förbättrad arbetsmiljö påverkar sjukfrånvaron Förbättrad arbetsmiljö Effektivare processer / samarbete i flöden för kunden bästa Långsiktig Ekonomi i balans..och Livsstil

20 20 Hur effektivare processer påverkar produktiviteten 4. Olika sätt att beskriva resultatet Förbättrad arbetsmiljö Effektivare processer / samarbete i flöden för kunden bästa Långsiktig Ekonomi i balans..och Livsstil

21 21 4. Olika sätt att beskriva resultatet Hur effektivare processer påverkar produktiviteten Förbättrad arbetsmiljö Effektivare processer / samarbete i flöden för kunden bästa Långsiktig Ekonomi i balans..och Livsstil

22 22 4. Olika sätt att beskriva resultatet Hur förbättringsarbetet bidrar till en ekonomi i balans Förbättrad arbetsmiljö Effektivare processer / samarbete i flöden för kunden bästa Långsiktig Ekonomi i balans..och Livsstil

23 23 5. Hur vi tänker gå vidare 1.Fortsätta med ett uthålligt förbättringsarbete 2.Utöka förbättringsarbetet mellan andra enheter i flödet 3.Effektivisera flöden – Lean production och 5S-metoden 4.Fokusera mer på produktivitet och nyckeltal – konkurrenskraft 5.Fortsatta halvårsuppföljningar 6.Tydliga ledare – mer träning med fokus på ny vision för Orientera mot kundbehov i vårdflödena – hur kan vi bidra till effektivisering av vården 8.Utveckla verksamheten utifrån avvikelser/klagomål 9.Erbjuda nya servicetjänster 10.Kvalitetscertifiering – t ex ISO

24 24 6. Lärdomar Om vi hade vetat då vad vi vet idag - hur hade vi då gjort? 1.Från början utsett en intern ledare för processen att jobba med ständiga förbättringar 2.Utökat stöd till förmågan att följa upp resultat 3.Bokat in förbättringsmöten långt fram i almanackan 4.Utökat stöd och coachning av ledarna i ledarskapets förbättringsförmåga 5.Årsplanering av olika förbättringsrelaterade aktiviteter 6.Studiebesök för ledare och medarbetare hos andra företag som kommit längre 7.Regelbundna erfarenhetsmöten för alla chefer 8.Förberett organisationen på att det tar längre tid än man tror - och att vi orkar

25 25 1.Varför vi startade resan 2.Vad vi ville uppnå 3.Hur resan har sett ut 4. Hur vi tänker gå vidare 7. Sammanfattning Göra ständiga förbättringar till en del av det dagliga arbetet Engagerade ledare och medarbetare som mår bra och gör oss till det självklara valet som tål att konkurrensutsättas Det tar tid att ändra en kultur men det går om man är uthållig Fortsatt uthållighet och uppdatering för att säkerställa vår konkurrenskraft

26 Vems är felet? Vad borde man/någon ha gjort? Att ställa sig vid sidan om: Präglas av tyckande och åsikter Inget produktivt kommer ut ur denna diskussion Vad kan vi göra? Vem gör vad till när? Att gripa in i spelet När vi griper in i spelet ser vi oss som ansvariga, tar initiativ och driver frågorna

27 Kontaktperson Mariann Nordin Tel


Ladda ner ppt "1 Vår resa från LUST - till det dagliga arbetet med ständiga förbättringar Servicetjänster och Logistik Karolinska Universitetssjukhuset Start 2005 Anders."

Liknande presentationer


Google-annonser