Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

1 Varför ledarskap?. Ledarskap har visat sig vara en viktig komponent när flera människor behöver samarbeta för att skapa önskade resultat. Behovet av.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "1 Varför ledarskap?. Ledarskap har visat sig vara en viktig komponent när flera människor behöver samarbeta för att skapa önskade resultat. Behovet av."— Presentationens avskrift:

1 1 Varför ledarskap?

2 Ledarskap har visat sig vara en viktig komponent när flera människor behöver samarbeta för att skapa önskade resultat. Behovet av ledarskap ökar med antalet människor som behöver samarbeta och/eller arbetsuppgifternas komplexitet 2

3 Vad innebär ledarskap? 3 Ledarskap är en rad handlingar som utövas av en eller flera personer. Ledarskap har till avsikt att få andra människor att göra något. Ledarskap skall bidra till att organisationen skapar önskat resultat (löser sitt uppdrag, når uppsatta mål, etc)

4 4 Motivation

5 1.Perception 2. Emotion 3. Motivation Kognition

6 Redan de gamla grekerna… Det är nödvändigt att lära människor, det är bra om du också kan glädja dem. Men segrarna vinner du genom att beröra deras känslor. Cicero

7 Fredrick Hertzberg HYGIENFAKTORER Kan inte öka arbetsglädjen, kan däremot minska den Företagspolicy och administration Ledning Lön Mellanmänskliga relationer Arbetsförhållanden MOTIVATIONSFAKTORER Påverkar arbetsglädjen och verkar motiverande. Prestation Erkännande Arbetsuppgifter Ansvar Befordran 7

8 KASAM – Känsla av sammanhang Begripligt Hanterbart Meningsfullt Aaron Antonovsky

9 Forskning om arbetsglädje Upplevelse av arbetsglädje och engagemang, samt av hanterbarhet och kontroll är väsentligt. Det kan exemplifieras med att ha: – Roligt på jobbet, det leder till arbetsglädje och engagemang – Arbetsuppgifter som upplevs som relevanta och meningsfulla, och känslan av en inre övertygelse om att arbetet behövs och värdesätts – En rimlig lön – Att man känner sig informerad. – Vardagen och de uppgifter man har ska vara hanterbara. Att det finns delmål som underlättar detta. – Tydliga ramar och mandat, och att kraven är begripliga. – Få det stöd i arbetet som man behöver – En tydlig upplevelse av att man kan diskutera det som inte fungerar och att det finns tolerans för misstag i organisationen. – Att man kan diskutera olika prioriteringar med andra, att man får bekräftelse – En fungerande företagshälsovård att vända sig till – Struktur och ordning i verksamheten Eva Åström 9

10 Daniel Pink 10

11 11 Ledarskapshistorik

12 Ledarskapets utveckling Utveckling av ledarskap sedan 1900-talets början har till stor del handlat om synen på medarbetarskap FörrIdag 12 Organisationens mål Medarbetarens mål Organisationens mål Medarbetarens mål

13 13 Human Factor/Taylorism Human Relations skolan Avvikelsedrivet ledarskap Resultatdrivet ledarskap Transformativt ledarskap Ledarskapsteorier Situationsanpassat ledarskap Coachande ledarskap

14 14 Ledarstil

15 Val av ledarstil Ledarkaraktäristika Önskade kompetenser Fackkompetens Chefskompetens Social kompetens Grundläggande förutsättningar Psykiska egenskaper Livsåskådning Omgivningsktäristika Omvärlden Kultur Resurser Hot Organisationen Struktur Processer Historia/kultur Gruppen Sammansättning Roller och normer Sammanhållning Ledarstilar Human Factor // Taylorism Human Relations skolan Avvikelsedrivet ledarskap Resultatdrivet ledarskap Situationsanpassat ledarskap Coachande ledarskap

16 Värderingsutveckling Traditionalisterna: Födda fram till 1945 (1,73 miljoner personer i Sverige). Är lojala, noggranna och arbetar sig gärna upp inom samma organisation, men gillar inte att ifrågasätta auktoriteter. Babyboomers: Födda (2,27 miljoner). Serviceinriktade lagspelare som jobbar långa dagar. Värderar status högt, är bra på att själva bli sedda och vill som chefer gärna ha kontroll på medarbetare. Generation X: Födda (1,76 miljoner). Prioriterar självständighet, frihet och balans i livet. Ifrågasätter auktoriteter och värderar inte status högt. Millenniegenerationen: Födda (2,45 miljoner). Har integrerat den senaste tekniken i sitt sätt att leva. Är sociala, värdesätter popularitet och vill gärna ha flera karriärer under ett yrkesliv. 16

17 Danskt ledarskap Chefens roll Chefen tar en aktiv roll under genomförandet och coachar medarbetarna. Detta är nödvändigt då chefen aldrig kan vara säker på hur projektet slutar. Genom coachingen visar chefen intresse för hur medarbetarna genomför uppdraget Medarbetarskap Den lojale medarbetaren tar upp både för och nackdelar i möten, även om de går mot chefens synpunkter. Den illojale medarbetaren säger ingenting Dansk demotivation 1. Låt medarbetarna arbeta i lugn och ro utan att blanda dig i vad de gör. 2. Avsluta mötet innan alla fått säga något. 3. Kalla till möten där du försöker få hela gruppen att i detalj planera hur man ska genomföra projektet 17 Källa: Skandigration, Heiberg, Brodén, Hall

18 Norskt ledarskap Chefens roll Chefen är mycket synlig och döljer inte att det är han eller hon som fattar beslutet. Är chefen i den norska organisationen inte bestämd och tydlig är det mycket svårt att driva igenom beslutet. För att inge respekt måste chefen kunna visa känslor allt från glädje till ilska. Att kunna slå näven i bordet och visa auktoritet är avgörande för den norske chefens framgång Medarbetarskap Den lojale medarbetaren ger chefen den information som efterfrågas. När beslutet är fattat följer medarbetaren det till punkt och pricka till det kommer ett nytt beslut. Norsk demotivation 1.Låt organisationen bestämma hur beslutet ska genomföras 2.Undvik att visa känslor och att lyfta konflikter till ytan 3.Undvik att blanda dig i medarbetarnas privata angelägenheter och delta inte i fester 18 Källa: Skandigration, Heiberg, Brodén, Hall

19 Svenskt ledarskap Chefens roll Chefen är mycket synlig och aktiv i planeringsfasen. När beslut om genomförande är fattat drar chefen sig tillbaka från processen och låter mellancheferna och medarbetarna lösa uppgiften. Är chefen aktiv i genomförandefasen så ger han eller hon en mycket tydlig signal om att de inte litar på medarbetarna Medarbetarskap Den lojale medarbetaren ger sina synpunkter under planeringsfasen. Det anses illojalt att komma med invändningar under konsensusmötet där beslut ska fattas. Har man haft tillfälle att komma med synpunkter så förväntas medarbetaren lojalt genomföra det fattade beslutet. En medarbetare som inte fått vara med i planeringsfasen kan inte förväntas lojalt genomföra beslutet. Svensk demotivation 1.Medarbetarna får inte vara med i processen och tycka till innan ett beslut fattas. 2.Medarbetarna får inte information om vad som händer i organisationen. 3.Cheferna är själv aktiva och kontrollerar vad medarbetarna gör under genomförandefasen 19 Källa: Skandigration, Heiberg, Brodén, Hall

20 Svenskt ledarskap Svenska ledare som intervjuats menar samstämmigt att ”det finns särskilda drag” i sättet att organisera och leda verksamheter i Sverige. Särdraget karaktäriserades bland annat av:  Tillit  Samarbete  Delaktighet  Konsensus  Självständiga medarbetare och innovation Men också av:  Tidskrävande förankringsprocesser, beslutsrädsla och otydlighet. Gullers Grupp, 2007 Det finns forskning som visar att just detta ger bättre verksamhetsresultat. Den svenska värdegrunden ställer inte samma krav på ledare att kunna allt och visa handlingskraft, de kan istället lyssna på medarbetarna och få med sig dem i arbetet, som ett team. 20

21 Svensk syn på medarbetarskap En typisk order från en svensk ledare är: ”Se vad du kan göra åt saken!” Ledaren demonstrerar därmed förtroende för medarbetaren och signalerar att projektet ägs av medarbetaren. För att en sådan order ska fungera måste det finnas ett ömsesidig accepterande av en gemensam uppfattning om mål och problemställning. (Edström & Jönsson, 1998) 21

22 22 Transformativt ledarskap

23 Ledarskap för utveckling + + Organisationens utveckling Individuell utveckling Låt gå Passivt ledarskap Avvikelsedrivet ledarskap Belöningsdrivet ledarskap Servant leadership Transformativt ledarskap Transaktionellt ledarskap Coachande ledarskap Tacit leadership

24 Skillnaden ligger i medarbetarskapet 24 Organisationens mål Medarbetarens mål Transaktionellt medarbetarskap Arbete för min egen vinning Organisationens mål Medarbetarens mål Transformativt medarbetarskap Arbete för det gemensamma

25 Ledarskapet på Naturvårdsverket? 25 Involverar och skapar delaktighet kring uppdraget. Tar dialoger kring mål och prioriteringar. Stärker och utvecklar medarbetarna. Delegerar och låter andra ta ansvar. Motiverande chef ÄR INVOLVERANDE Är ett föredöme och en ambassadör Fattar beslut och tar ansvar för genomförandet Stärker vårt varumärke Lever Naturvårdsverkets värdegrund Mogen förebild ÄR PROFESSIONELL Bygger tillit och utvecklar samspel Visar positiv uppmärksamhet Får andra att känna sig betydelsefulla Vågar korrigera Relationsbyggare ÄR LYHÖRD Tar ansvar för omvärldsbevakning Driver och utvecklar verksamheten Uppmuntrar kreativitet Vågar pröva nytt Initiativrik utvecklare ÄR OFFENSIV

26 Medarbetarskapet på Naturvårdsverket? 26 Gör sig delaktig i uppdraget och ser sin del i helheten. Bidrar i dialoger kring mål och prioriteringar. Tar ansvar för enhetens utveckling. Tar ansvar för sin egen utveckling. Helhetsskapande medarbetare Är ett föredöme och en ambassadör. Tar ansvar för attityder, relationer och interaktion. Stärker vårt varumärke Lever Naturvårdsverkets värdegrund Mogen förebild ÄR PROFESSIONELL Bygger relationer och utvecklar samspel Visar positiv uppmärksamhet Får andra att känna sig betydelsefulla Vågar korrigera Relationsbyggare ÄR LYHÖRD Tar ansvar för omvärldsbevakning Driver och utvecklar verksamheten Uppmuntrar kreativitet Vågar pröva nytt Initiativrik utvecklare ÄR OFFENSIV

27 Motivatorer Transaktionellt ledarskap bygger på yttre motivatorer Bonus Belöning Transformativt ledarskap bygger på inre motivatorer Gemenskap Kompetens Autonomi 27

28 Effekten av transaktionellt- vs transformativt ledarskap 28 Jag vill! Min insats är värdefull Beröm och uppmuntran Jag måste! Gör av plikt Undviker kritik Effekt Tid Minimikrav, gräns för kritik

29 Transformativt ledarskap Transformativt ledarskap syftar till påverka personalens syn på företaget och sina egna roller med sikte på att de ska bli engagerade och inte bara utförare av förelagda uppgifter. Transformativt ledarskap bygger på fyra hörnstenar: 1.Inspirerande motivation 2.Förmedla ideal 3.Individuell uppmärksamhet 4.Intellektuell stimulans I praktiken innebär det att få medarbetarna att identifiera sig med organisationen och dela visionen om vad de ska någonstans. Den chef som kan lyckas med det får inte bara betalda medarbetare utan faktiskt hängivna fans som jobbar lika hårt som om de ägde företaget själva. 29

30 Transformativt ledarskap i Sverige I slutet av 1990-talet fick Försvarshögskolan i uppdrag av Försvarsmakten att kartlägga aktuella vetenskapliga publikationer om ledarskap. FHS valde att göra Transformational leadership till försvarets modell. Det vetenskapliga stödet inkluderar studier där man påvisat förbättrad effektivitet inom organisationer där det fanns en hög förekomst av Transformational leadership. Denna typ av vetenskapliga resultat är förhållandevis sällsynta.

31 Transformativt ledarskap fokuserar på beteende Beteende går att observera Beteenden går att mäta Beteende är en möjlig utgångspunkt för feedback Beteende går att träna Beteende kan förändras genom medvetna val 31

32 Exempel på 360 graders utvärdering 32 Stämmer inte alls Stämmer mycket väl

33 Transformativt ledarskap bygger på fyra discipliner 33 Handlar om UPPDRAGET. Skapa delaktighet avseende både uppgifterna och vårt samspel. Handlar om DIG SJÄLV. Var en förebild och lev värdegrunden. Handlar om MEDARBETARNA. Coacha individuellt, anpassa ditt stöd vad/hur och ge positiv feedback. Handlar om UTVECKLING. Utmana status quo, bejaka kreativitet och de som vågar prova nytt. 1. Inspirera till motivation 2. Förmedla ideal 3. Individuell omtanke 4. Intellektuell stimulans

34 1. INSPIRERA TILL MOTIVATION Uppmuntra delaktighet Utmärkande beteenden Förmedlar en positiv framtidsbild Skapar delaktighet avseende uppdrag och mål Tar alltid en dialog om hur uppgiften ska lösas Lockar fram det bästa ur medarbetarna Delegerar både ansvar och befogenheter Låter andra ta ansvar för uppgifter som har hög status Skapar entusiasm Medarbetarnas reaktioner Vill utveckla sig och ta större ansvar Känner ansvar för enhetens utveckling Känner arbetsglädje och vill anstränga sig mer 34

35 Ett företag är en idé som samlar människor som brinner för att genomföra den Dee Hock Founder of Visa Corp.

36 We will put a man on the moon and return him safely, within the decade John F Kennedy 1961

37 I have a dream! I have a dream that my four little children will one day live in a nation where they will not be judged by the color of their skin but by the content of their character. I have a dream today! Martin Luther King Jr 28 augusti 1963, Lincolnmonumentet Washington DC

38 38

39 39

40 2a. FÖRMEDLA IDEAL Värdegrund Utmärkande beteenden Tydliggör utifrån vilka värderingar han/hon fattar beslut Uppvisar ett etiskt och moraliskt förhållningssätt Diskuterar våra värderingar och vad de innebär Medarbetarnas reaktioner Positiv respekt och etiska reflektioner 40

41 2b. FÖRMEDLA IDEAL Föredöme Utmärkande beteenden Lever som han/hon lär Stärker vårt varumärke Erkänner sina misstag utan att komma med bortförklaringar Medarbetarnas reaktioner Ledaren blir en positiv modell som man vill efterlikna 41

42 42

43 2c. FÖRMEDLA IDEAL Ansvar Utmärkande beteenden Tar ett tydligt ansvar för att genomföra beslut Utövar sitt chefsansvar på ett bra sätt Tar ansvar för att uppgifter blir genomförda Tar fullt ansvar för misslyckande Medarbetarnas reaktioner Tillit och positiv respekt 43

44 3a. INDIVIDUELL UPPMÄRKSAMHET Ge stöd och uppmuntran Utmärkande beteenden Har lätt att sätta sig in i andra människors behov Tar sig tid att lyssna Visar positiv uppmärksamhet Ger äran till den som gjort något bra Får andra att känna sig betydelsefulla Medarbetarnas reaktioner Känner trygghet och förtroende 44

45 Tre slags respons 1.Ingen respons 2.Negativ respons 3.Positiv respons 45

46 Återkoppling styr beteendet 46 Beteende Aktiverare Förstärkande återkoppling Förstärkande återkoppling Försvagande återkoppling Försvagande återkoppling Mindre av beteendet Mindre av beteendet Mer av beteendet Mer av beteendet Värdering Mål Uppdrag Order Situation Uppmärksamhet Feedback Mätning Resultat 20% 80%

47 Positiv förstärkning När något önskat händer till följd av beteendet Socialt Materiellt Automatiskt 47 Positivt Omedelbart Säkert Positivt Omedelbart Säkert

48 Vad utmärker en bra chef? Professor Judith Komaki 1.Bra chefer tittar aktivt på hur medarbetare jobbar och pratar om hur jobbet görs. Chefen visar stort intresse för arbetsuppgifternas utförande. 2.Bra chefer ger huvudsakligen positiv feedback på medarbetarnas beteende:  Positiv förstärkning  Konstruktiv återkoppling 48

49 3b. INDIVIDUELL UPPMÄRKSAMHET Korrigera Utmärkande beteenden Ger korrigerande feedback på ett konstruktivt sätt Konfronterar medarbetare som inte gör det de ska Tar en aktiv roll för att hantera relationsproblem Medarbetarnas reaktioner Känner stöd snarare än ilska och irritation 49

50 Negativ förstärkning 50 När något oönskat händer till följd av beteendet eller frånvaro av beteendet Kan förhindra felaktigt beteende Kan starta viktigt beteende Utvecklar bara beteendet till en ”good enough” nivå Det önskade beteendet upphör när den negativa förstärkningen upphör Konstruktiv återkoppling Beskriv beteendet och förklara varför det inte fungerar Precisera ett bättre beteende

51 4. INTELLEKTUELL STIMULANS Uppmuntra kreativitet och nytänkande Utmärkande beteenden Uppmuntrar medarbetare att finna nya sätt att lösa uppgifter Bejakar kreativa lösningar även om de inte provats tidigare Uppmärksammar medarbetare som vågar prova nytt Tar ansvar för omvärldsbevakning Ifrågasätter gamla sanningar Medarbetarnas reaktioner Känner sig uppmuntrade att utveckla sina förmågor Vågar tänka i nya banor – kan dock skapa osäkerhet om det överdrivs 51

52 52

53 Gävleborgspolisens beslutsmall 1.Är det lagligt? 2.Är det etiskt försvarbart? 3.Gynnar det medborgarna i Gävleborg? 4.Ryms det inom polisens reglemente? 5.Är det förenligt med vår värdegrund? 6.Är det något du kan ta ansvar för och vara stolt över? Om svaret på ovanstående frågor är JA, GÖR DET

54 Mått Förbättring Konvertering Besökare Merförsäljning Projekt Vem Klart Problem Snittorder Försäljning Coloramas förbättringstavla Konvertering Besökare Merförsäljning Snittorder Försäljning KonsumentYrkes Idéer Meritlistan Gör direkt Väntelistan

55 Fira framgångsrikt genomförande av aktiviteter 55

56 Testa ditt ledarskap goo.gl/401K5J

57 Ledarskap Värnamo Way + + Ledarbeteende Effektivitet Passivt ledarskap Avvikelsedrivet ledarskap Resultatdrivet ledarskap Vi finns för andra Vi tar ansvar Alla är viktiga Alltid bättre Transaktionellt ledarskap Värnamo Way


Ladda ner ppt "1 Varför ledarskap?. Ledarskap har visat sig vara en viktig komponent när flera människor behöver samarbeta för att skapa önskade resultat. Behovet av."

Liknande presentationer


Google-annonser