Situationsanpassat ledarskap

En presentation över ämnet: "Situationsanpassat ledarskap"— Presentationens avskrift:

1 Situationsanpassat ledarskap

2 Problembaserad skolutveckling
Skolforskning Skolans praktik Ömsesidig input Tonvikt på kunskap om och för skolan Tonvikt på kunskap i och för skolan Situationsanpassat ledarskap (SL) som ett kunskapsområde i och om skolan med och för skolan

3 Nya reflektioner, slutsatser och lärdomar om SL
Upplägg Skolans praktik Samtal om erfarenheter av SL från förra Bålstaträffen Kunskap om SL för skolan Nya reflektioner, slutsatser och lärdomar om SL Samtal om erfarenheter av SL från Göteborg Forskning Kunskap i SL för skolan

4 Samtal om erfarenheter av SL från förra Bålstaträffen

5 Hur får man till en utvecklingskraft inifrån…….. utifrån??
Synen på vardagsarbetet påverkar hur arbetet med skolutveckling sker

6 Situationsanpassat ledarskap (Hersey & Blanchard)
Relationsinriktad Handleda/Övertyga Konsultera/Samråda Leder och organiserar vi oss mer instruerande för att undvika inkompetens än att främja och lyfta fram kompetens? Uppmuntrar beroende istället för självständighet. Har vi drivit kompetensen under jorden? Instruera Delegera Sakinriktad Mogen: Kan och vill Omogen: Kan inte, vill inte

7 Angeläget att lägga till en dimension till: Hur medarbetarna skattar sin nöjdhet på verksamheten inifrån och utifrån Medarbetarna nöjd 10 1 10 Utifrån (övriga) missnöjda Utifrån (övriga) nöjd 1 Medarbetarna missnöjd

8 Inom vilken kvadrant skulle du placera dig?
Hur är det på din enhet? Inom vilken kvadrant skulle du placera dig? Hur skulle koordinaterna se ut? + ? Reflektioner/lärdomar som tillämpningar vilar i. Slutsatser ? - ! Varför jag sitter i den kvadranten jag gör? Förståelse fördjupa situationen

9 Reflektioner i grupperna, reaktioner från förra gången.
Hitta utvecklingsfrågorna (problem). Behov av att väcka tankar, se andra perspektiv – vad gör att vi är nöjda? Delaktighet/samarbete. Fokus på uppdraget - helheten Ta längre tid på oss som ledare. Undersöka missnöjet och vardagsverksamheten, Tydlighet, information Satsa på mindre utvecklingsområden. Medarbetarna nöjd Utifrån (övriga) missnöjda Utifrån (övriga) nöjd Se vad missnöjet grundats eller startat i. Inflytande. Delaktighet – men också backa o ge plats, tydliggöra frirummet, visa på mål och visioner skapa gemensamma visioner. Medarbetarna missnöjd Reflektioner i grupperna, reaktioner från förra gången.

10 MEDSKAPANDE LEDARSKAP
En ledare ”måste vara en person som vill utvecklas [och] vara öppen för sina medarbetares tankar och utveckling.” Och tydlighet handlar om att fatta beslut ”efter att ha lyssnat och gjort sin personal delaktig.” Ledaren måste börja i ”rätt ände” där hon/han skall veta om ” personalen behöver vara delaktig.” Ledaren skall vara ”intresserad och beredd på att ge något tillbaka. Ju mer insyn ledaren har desto mer ansvar kan ges till den anställde.” UTSAGOR, INDIVID 106

11 FÖRESKRIVANDE LEDARSKAP
Det behövs en ledare som ”vågar” ta ”beslut”, ”tror” på sina beslut och tar ”rätt” beslut. Ledaren har det ”yttersta ansvaret” och ”måste klara av att hålla i alla trådar.” Det är ledaren som är ”skyldig om det händer något” och det är ”skönt som lärare att inte bara stå själv.” Ledaren skall ”ansvara för att läraren tar sitt ansvar [och] följer lagar och regler.” UTSAGOR, INDIVID 33

12 MEDSKAPANDE LEDARSTIL
POSITIVT FÖR KVALITETEN LYHÖRD TYDLIG STÖD KUNSKAP

13 FÖRESKRIVANDE LEDARSTIL
RÄTTVIS HANDLINGSKRAFTIG POSITIVT FÖR KVALITETEN TILLIT

14 64 Handledning till arbetslaget APT med pedagogisk diskussion
Kan vara olika för olika arbetslag – behovet grundläggs på APT. Bra om arbetsledaren kan handleda utifrån sin kompetens. 5 Detta sker inte om man inte har en tydlig och engagerad ledning. Ledaren skall veta vilken kompetens som finns i området angående handledning – var den kan hämtas. En av pers. s. lärare har tex. varit här och föreläst. L-G har haft handledning ang. IT-IUP i grupper. Handledning till arbetslaget 1 Viktigt att APT hänger ihop, att man pratat färdigt om olika ämnen/områden. Tex. målstyrning måste hela tiden finnas med. Aktuella ämnen skall tas upp. Hålla en röd tråd, inte en massa lösa grejer utan allt skall hänga ihop. Då ser ledaren vad vi behöver handledning i. USE kan tex. handleda. Har fått extraresurs nu. Vara inne en hel dag också säger chefen. Handledning utifrån specifika behov Enskilda arbetslagsfrågor, utbrändhet pedagogiska frågor barn med speciella behov. Detta behöver ni hjälp med! Vi hinner knappt att vi behöver hjälpen. FÖREBYGGA att personal inte blir utbränd. På så vis kan man gå vidare i sin utveckling. Skall leda till diskussion om ev. handledning. Diskutera pedagogisk litteratur, målstyrning, Reggio Emilia, tex. eller inskolning. Vad säger forskningen? Alla led skall finnas med. Regeringen, riksdag, stadsdelen, vi själva. APT med pedagogisk diskussion Ko:s policy, Röda tråden, hälsotemat, målstyrning, läroplan. Detta skall ju vara med. VERKLIGHETSFÖRANKRING APT skall ge något! Fortbildning – läsa och diskutera. Vi har börjat med detta – bra. Nu – gruppinskolning. Studiebesök. Hur kan ledaren veta hur personalen agerar i sin verksamhet. Få en tydligare bild av oss. 4 Se oss i vardagen i vardagen inte bara på APT. Viktigt för att ledaren ska kunna se likheter och skillnader mellan olika avdelningar. För chefens egen skull så att hon/han själv kan se var behoven finns. Närvarande chef med i barngrupp Hur märks kollegan som inte är så verbal? Alla kom ju samtidigt så vi är ett sammansvetsat gäng. Här – lätt att se – annars svårt om ledaren inte ser oss i vårt arbete. Anteckningar Yttre och inre syn Ideal och realitet Grön - APT – litteraturdiskussionerna fungerar bra Gul – Strukturen är på väg men fortfarande för mkt olika saker ibland. Gul – Handledning är blandat, ligger bra till, vi använder personer utifrån men vi behöver mer. Röd – verklighetsförankringen saknas med en för det mesta icke närvarande chef. Röd – chef på plats som sköter allt adm. arbete är väl en utopi... Delat ledarskap Förhoppningar: ökad kompetens, stötta varandra och må bättre, tryggare chef ger ett lugnare vardagsarbete, alltid någon närvarande, mindre administrativt för personal. Farhågor: att få ihop den röda tråden kan bli svårare om dom drar åt olika håll, den ene vet inte vad den andre gör – saker hamnar mellan stolarna. Koeff. Sammanfattning Informanten (I) tyckte det var mkt svårt att uppskatta hur nöjd/missnöjd verksamheten uppfattas både själv och av omgivningen. Så många aspekter t ex kommer in, menade hon och eftersom lokalerna är tillfälliga fast de har varit där i 5 år nu känns det lite provisoriskt och svårt med bedömningen. I är förskollärare, har en hög ambition, har varit sjukskriven för utbrändhet en kort period förra året och det blev en väckarklocka för inte bara henne utan kanske för hela verksamheten enl. I. Känner sig positiv nu och tror att de är en bra bit på väg mot de mål de satt upp. Bra att alla i personalen började samtidigt när de startade upp, samma läge för alla, alla verkar angelägna att få en bra situation för alla. Skrev ner fyra punkter: Tydlig struktur. APT med pedagogisk diskussion. Närvarande chef, med i barngrupp. Handledning till arbetslaget. Ta hand om administrativa uppgifter t ex vikarieanskaffning. Tydlig struktur (1) är något som är jätteviktigt för att orka komma tillbaka efter en sjukskrivning. Denna punkt hör samman med APT med ped disk (2) som inte sker enl I om det inte finns en tydlig och engagerad ledning. Aktuella ämnen bör tas upp samtidigt som vissa saker som målstyrningen ska vara med hela tiden, projekt kan startas upp, man kan diskutera pedagogisk litteratur, forskning, olika teman, men allt ska hänga ihop och inte vara en massa lösa grejer. På så vis kan man gå vidare i sin utveckling. APT ska ge något! Fortbildning kan ges i form av t ex litteraturläsning och studiebesök. Alla led/nivåer måste finnas med i diskussioner; från regering/riksdag – lagar, stadsdelens policy – dokument, vardagsarbetet för oss själva. Chefen ska handleda (4) ; se till att det blir gjort, att vi går vidare, stämma av och se till att vi jobbar åt rätt håll, styra upp det hela vid behov – ibland bromsa, ibland motivera!! Viktigt att hålla den röda tråden både som policy i stadsdelen och i de egna disk. om olika saker. Man måste avsluta projekt för att kunna använda dem! Ledaren har ansvar för att den röda tråden finns i arbetet. Ledaren ska vara med på vissa planeringsmöten och på studiedagar och samordna detta. Tydlig start och avslut motverkar stress!!! En närvarande chef (3) som är med i barngruppen ibland får en verklighetsförankring som är mkt viktig. Hur kan han/hon annars veta hur personalen agerar i sin verksamhet? En tydligare bild av oss i vardagen, se likheter och skillnader mellan olika platser, se för sig själv var de olika behoven finns, se kollegan som inte är så verbal men som gör underverk med barnen. En närvarande chef vet vad som behöver diskuteras och om man behöver t ex Handledning (4). Ledaren ska då veta vilken kompetens som finns i området, var handledning kan hämtas, bra om arbetsledaren kan handleda utifrån sin kompetens. APT kan vara utgångspunkt för handledning, kan vara olika för olika arbetslag, och det kan vara handledning utifrån specifika behov t ex barn med speciella behov, övrig pedagogisk fråga eller utbrändhet. Idealet vore om chefen var inne med oss en hel dag och sedan säger: Detta behöver ni hjälp med – fast vi knappt märkt att vi behövt det – kan betyda att utbrändhet förebyggs. Administrativa uppgifter (5) tillfaller delvis personalen nu och leder till att vi får mindre tid i barngrupp. Vi har ändå så mkt uppgifter utanför barngruppen som kräver planering. Chefen har alldeles för stort område, en chef per större förskola vore idealet. Upp till ledaren att stämma av och se till att vi arbetar åt rätt håll Jätteviktigt!! Chefen skall se till att det blir gjort Vi har haft olika projekt. IUP digital, (Trygghet, närvarande, delaktighet). Målstyrning. Ledaren skall ha en insyn i vad vi jobbar med. Tydlig struktur 3 Skulle behöva tydliga arbetsplaner Chefen tar hand om adm. uppg. tex. vikarieanskaffning. Chefen har för stort område nu. En chef per förskola vore idealet. Ledaren skall handleda, stämma av och se till att arbetet går vidare. Tex. vara med vid planeringsmöten och studiedagar Röd tråd genom allt vi gör Avsluta projekt för att kunna använda dem! Ledarens ansvar att styra upp det hela. Ibland bromsa, ibland motivera. Ledaren har ansvar för att den röda tråden finns i arbetet. Tydlig start och avslut motverkar stress. Leda till att vi får mer tid i barngruppen 2 Även problem med kök, städ och vaktmästarjobb. (Det är mycket som tillfaller den pedagogiska personalen nu). Vi har ändå arbete utanför barngruppen som kräver mycket planering

15 RESULTAT 42 i SPSS! 9: Kunskap med betydelse för vardagsverksamheten
64 9: Kunskap med betydelse för vardagsverksamheten 2: Tydlighet med helhet, vision och inriktning 1 Viktigt att APT hänger ihop, att man pratat färdigt om olika ämnen/områden. Tex. målstyrning måste hela tiden finnas med. Aktuella ämnen skall tas upp. Hålla en röd tråd, inte en massa lösa grejer utan allt skall hänga ihop. Diskutera pedagogisk litteratur, målstyrning, Reggio Emilia, tex. eller inskolning. Vad säger forskningen? Alla led skall finnas med. Regeringen, riksdag, stadsdelen, vi själva. Ko:s policy, Röda tråden, hälsotemat, målstyrning, läroplan. Detta skall ju vara med. APT med pedagogisk diskussion APT skall ge något! Fortbildning – läsa och diskutera. Vi har börjat med detta – bra. Nu – gruppinskolning. Studiebesök. 42 i SPSS! Karta Nyckelfras Utsaga (2191) Kategori Ideal/Praktik 64 APT med pedagogisk diskussion Diskutera pedagogisk litteratur… 9 3 -II- Alla led skall finnas med… 2

16

17 Handlingskraftig KLUSTERNANALYS Rättvis FÖRESKRIVANDE LEDARE Tillit Resurs RESURSORDNANDE Kunskap Stöd MEDSKAPANDE LEDARE Lyhörd Tydlig

18 + 16 45 OMVÄRLDENS UPPFATTNING 23 20 – – + DEN EGNA UPPFATTNINGEN

19 EN TOLKNING MED RÖRELSE I
Omvärlden är nöjd MEDSKAPANDE TYDLIG MED HELHET handlingskraftig medskapande TYDLIG MED HELHET Medarbetaren är missnöjd Medarbetaren är nöjd föreskrivande TYDLIG MED DELAR HANDLINGSKRAFTIG FÖRESKRIVANDE TYDLIG MED DELAR handlingskraftig Omvärlden är missnöjd

20 SITUATIONSANPASSAT LEDARSKAP I RÖRELSE
Omvärlden är nöjd ? Visar utåt ett kollektivt nöjdhetsskal av falsk självsäkerhet – beskyllarkultur (”harmoniträsk”) medskapande TYDLIG MED HELHET Medarbetaren är missnöjd Medarbetaren är nöjd Stagnerar här, avsaknad av utvecklingskraft – passiviserad i föreskrivandet inkompetensskyddet föreskrivande TYDLIG MED DELAR HANDLINGSKRAFTIG Omvärlden är missnöjd

21 Balans - risk för stagnation =”Harmoniträsk”
Utvecklingskraft =”nöjd för vi är missnöjda” Balans - risk för stagnation. Utvecklingskraft i ”missnöjet” Hur som, verkar behovet av ledningsmetod vara olika

22 Hur skaffar man sig ett tillförlitligt underlag för var medarbetarna befinner sig i kvadranterna?
Hur skapar man utvecklingsrörelse? (missnöjdhet-problem står inte i lönekriterierna?) Erfarenheter Reflektioner Slutsatser och lärdomar