Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Kapitel 9 Inköps- och affärsstrategi. Program Inköps- och konkurrensstrategi Kostnadsledarskap och differentiering Lean production Integrering av inköp.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Kapitel 9 Inköps- och affärsstrategi. Program Inköps- och konkurrensstrategi Kostnadsledarskap och differentiering Lean production Integrering av inköp."— Presentationens avskrift:

1 Kapitel 9 Inköps- och affärsstrategi

2 Program Inköps- och konkurrensstrategi Kostnadsledarskap och differentiering Lean production Integrering av inköp i affärsstrategin På väg mot ‘purchasing excellence’ Inköpsportföljanalys Global sourcing

3 Inköps- och konkurrensstrategier Anledningar till att outsourca de aktiviteter som inte kan betraktas som kärnverksamhet: Ökad outsourcing och leverantörskontraktering, som ett resultat av köpa-tillverka-undersökningar Att köpa färdiga produkter istället för komponenter Nyckelfärdig leverans Teknisk utveckling

4 Inköp och konkurrensstrategi Konkurrenssituationen i den västeuropeiska industrin har förändrats under det sista decenniet: 1. Mer konkurrens från länder som Korea, Singapore, Kina och Taiwan. 2. Industrin i Västeuropa verkar vara underrepresenterad inom nya teknologiområden. Många industrier verkar vara i ett skede av mättnad eller avtagande:

5 Inköp och konkurrensstrategi LanseringTillväxtMättnadNedgång Biokemi Optik Telekommunikation Läkemedel Medicinsk utrustning Datorer Kemikalier Livsmedel Gummi, plast Bilindustri Maskinbyggnation Textil Kläder Lädervaror/skor Stål Skeppsbyggnad

6 Kostnadsledarskap och differentiering Porter (1980) definierar tre strategier som leder till en utmärkande marknadsställning: 1.Kostnadsledarskap huvudfokus: kontinuerlig sänkning av slutproduktens tillverkningskostnader. 2.Differentiering syftar till att marknadsföra produkter som uppfattas av kunden som unika 3.Fokusstrategi syftar till tjäna flera, tydligt definierade kundgrupper på bästa möjliga sätt Konsekvensen av att inte göra ett strategiskt val är att företaget inte kommer att kunna bygga upp en hållbar konkurrensfördel på slutanvändarmarknaden. Konsekvensen av att inte göra ett strategiskt val är att företaget inte kommer att kunna bygga upp en hållbar konkurrensfördel på slutanvändarmarknaden.

7 Lean production Grundläggande för ‘lean management’ är att: Det överför största möjliga ansvar och uppgifter på de medarbetare som verkligen tillför värde till bilen på produktionslinan. Dessutom har det ett system för att upptäcka fel, vilket snabbt spårar dess grundläggande orsaker. Womack et al. (1990)

8 Lean production Viktiga egenskaper hos ‘lean management’: Teamarbete för medarbetarna vid produktionslinjen, vilka är tränade till olika förmåga för att kunna utföra olika arbeten inom sin arbetsgrupp. Enkla men utförliga system för visualisering av information som gör det möjligt för alla på fabriken att snabbt reagera på problem och förstå fabrikens övergripande situation. Fullständigt engagemang i kvalitetsförbättringar på verkstadsgolvet.

9 Lean production Skillnader mellan japansk och europeisk utveckling av nya produkter: Japanska chef ansvarig för utveckling av nya produkter; större befogenhet att ta beslut jämfört med sin västerländska motsvarighet. Produkt- och processteknik är integrerade ansvarsområden Teknikchefen bestämmer vem han eller hon vill involvera i sitt konstruktionsteam och för vilken period.

10 Lean production Det japanska sättet att förvalta leverantörsbasen: Den genomsnittliga leverantörsbasen är mindre än för västerländska tillverkare. De flesta japanska OEM-tillverkare har en skiktad struktur, vilken har tre eller fler nivåer. Leverantörer är oftast inblandade i utvecklingen av nya produkter redan i ett tidigt skede. Leverantörer konfronteras med väldefinierade mål för kvalitetsförbättringar, ledtidsreduktion och kostnadssänkningar. De är informerade om huruvida de uppfyller sina kontraktuella åtaganden

11 Strategitriangeln Företag Kunder KonkurrenterLeverantörer Jämförelse av konkurrenskraft Marknadsföring Sourcing

12 Beslut i strategitriangeln 1. Primära kundgrupper Matcha kunder och produkter Fokuserad marknadsföringsplan Välj mellan specifik eller standardiserad lösning 2. Stora konkurrenter Hållbara konkurrensfördelar Konkurrensjämförelser 3. Stora leverantörer Undersök kärnverksamhet Utläggning på entreprenad om aktiviteter inte kan utföras på ett konkurrenskraftigt sätt

13 Om ’purchasing excellence’ Monczka som citerad av Purspective 1. Insourcing eller outsourcing (Köpa/tillverka) 1. Insourcing eller outsourcing (Köpa/tillverka) 2. Utveckla strategier för inköpskategorier 3. Etablera och framhäv en leverantörsbas av världsklass 3. Etablera och framhäv en leverantörsbas av världsklass 4. Utveckla och hantera leverantörs- relationer 4. Utveckla och hantera leverantörs- relationer 5. Integrera leveran- törer i processen för utveckling av nya produkter 6. Integrera leveran- törer i order- hanteringsprocessen 7. Leverantörs- utveckling och kvalitetsstyrning 8. Strategisk styrning av kostnader i hela värdekedjan Kritiska och i försörjningskedjan integrerade processer Integrerad, anpassad och global

14 Om ‘purchasing excellence’ Insourcing/outsourcing  Tydlig policy för köpa-eller-tillverka Utveckla sortimentsstrategier  Spendanalys (spendkub)  Strukturera och klassificera inköpsspend (kategoriträd)  Fastställ strategi Antal leverantörer, geografisk spridning, relationstyper, avtalsform  Involvering av specialister och interna kunder i genomförandet

15 Om ‘purchasing excellence’ En hantering av leverantörsbasen som är i världsklass  Intensifiera leverantörsrelationer  Databaser med leverantörsinformation  Detaljerade leverantörsrevisioner för viktiga leverantörer Utveckla och förvalta leverantörsrelationer  Ständiga förbättringar  Leverantörsklassificering: Kommersiella leverantörer Prioriterade leverantörer Partnerleverantörer Integrering av leverantörer i produktutvecklingen  Leverantörer med påvisad kompetens  Användande av specifik kunskap

16 Om ‘purchasing excellence’ Integrering av leverantörer i ordereffektuerings- processen  Outsourca logistik och administrativa uppgifter  Knyt ihop leverantörer med informationssystem och produktionsplanering  Utveckla planer för att förbättra kundvärden genom inköp Leverantörsutveckling och kvalitetsledning  Leverantörer bjuds in att lämna förbättringsförslag  Leverantörer är en källa till nya idéer Strategisk kostnadsstyrning  Detaljerade kostnadsmodeller  Analys och mätning av försörjningskedjan för att sänka dess kostnader och minska antalet leverantörer  Vinstdelning är nödvändigt

17 Stödprocesser 1. Etablera strategier och planer för inköp och försörjning 2. Utveckla strategier för organisation och team 3. Etablera globalisering 4. Utveckla mätning av inköp och värde- kedjan 4. Utveckla mätning av inköp och värde- kedjan 5. Utveckla och implementera IS/IT- system 6. Etablera kompetensutveckling och utbildning Integrerade, anpassade och globala Källa: Robert M. Monczka, Ph.D.

18 Analys av inköpsportföljen Vid utveckling av effektiva leverantörsstrategier, kan följande frågeställningar vara till en hjälp: Stödjer den nuvarande inköpsstrategin vår affärsstrategi samt uppfyller den våra långsiktiga behov? Hur är maktbalansen mellan vårt företag och våra största leverantörer? Köps strategiska produkterna och tjänster från de leverantörer som är bäst inom sitt område? Hur många procent av våra inköpsbehov täcks av formella avtal? I vilken utsträckning jämförs intern verksamhet med specialiserade leverantörer? Vilka möjligheter för leverantörssamarbete finns inom produktutveckling, kvalitetsförbättringar och ledtidsreduktion? regeln: 20% av produkterna och leverantörerna representerar 80% av inköpsomsättningen

19 Analys av inköpsportföljen Kraljics produktportfölj (1983) är baserad på två variabler: 1.Inköps påverkan på vinsten Vinstpåverkan från ett inköpt objekt mäts på kriterier som materialkostnader, totalkostnader eller inköpsvolym. 2.Leveransrisk Mäts på kriterier som kortsiktig och långsiktig tillgång, antal möjliga leverantörer eller leverantörsmarknadens struktur.

20 Hävstångsprodukter alternativa leveranskällor finns utbyte möjligt Konkurrensutsatt budgivning Strategiska produkter kritiskt för produktens tillverkningskostnad beroende av leverantören Resultatorienterat partnerskap Rutinprodukter stor produktvariation stor logistisk komplexitet arbetsintensiv Systemkontraktering + e-handelslösningar Flaskhalsprodukter monopol stora inträdeshinder Säkra leveranser + leta efter alternativ Inköpens inverkan på ekonomiskt resultat Låg Hög Leveransrisk Inköpsproduktportfölj

21 Hävstångsleverantörer många konkurrenter råvaror Köpardominerat segment Strategiska leverantörer marknadsledare särskilt know-how Maktbalansen kan skifta mellan köpare och leverantör Rutinleverantörer stort utbud många leverantörer med beroendeposition Minska antalet leverantörer Flaskhalsleverantörer ledande teknik få, om några, alternativa leverantörer Leverantörsdominerat segment Leverantörs- påverkan på ekonomiskt resultat Hög Låg Leveransrisk Låg Hög Leverantörsportfölj

22 Produktkategorier Strategiska produkter:  Ofta högteknologiska produkter i hög volym  Endast tillgänglig leveranskälla  Betydande andel i slutproduktens tillverkningskostnad  Tre situationer är möjliga: Köpardominerat segment Leverantörsdominerat segment Balanserad relation  ett partnerskap kan utvecklas med tiden

23 Produktkategorier Flaskhalsprodukter:  Relativt lågt värde, sårbar försörjning  Få möjliga alternativ  Leverantören dominerar ofta marknaden Rutinprodukter:  Stor variation i produkter  Lågt värde per produkt  Höga transaktionskostnader Hävstångsprodukter:  Möjligt att välja mellan olika leverantörer  Låga byteskostnader  Relativt hög andel av slutproduktens pris

24 Analys av inköpsportföljen Fyra grundläggande leverantörsstrategier: 1.Partnerskap 2.Konkurrensutsatt upphandling 3.Säkra leveranser 4.Kategoristyrning och e-handelslösningar

25 Fyra grundläggande leverantörsstrategier Syfte skapa ömsesidiga åtaganden i långsiktiga relationer Lämpligt för: strategiska produkter (växellådor, axlar, optik, motorer) Aktiviteter: noggrann prognostisering av framtida behov leverantörsriskanalys omsorgsfullt leverantörsurval borde-kosta-analys (skuggkalkyl) rullande materialplanering effektiva procedurer för ändringshantering leverantörsvärdering Beslutsnivå företagets ledningsgrupp tvärfunktionell metodik Partnerskap:

26 Fyra grundläggande leverantörsstrategier Syfte skapa bästa kortsiktiga affär Lämpligt för Hävstångsprodukter (handelsvaror, stålplåt, wire) Aktiviteter: förbättra produkt-/marknadsutveckling söka alternativa produkter/leverantörer omfördela inköpsvolymer mellan leverantörer optimera orderkvantiteter målprissättning Beslutsnivå företagets ledningsgrupp inköpsavdelning Konkurrensutsatt upphandling

27 Fyra grundläggande leverantörsstrategier Syfte säkra kort- och långsiktig leverans minska leveransrisker Lämpligt för Flaskhalsprodukter (smakämnen, vitaminer, pigment) Aktiviteter: noggrann prognostisering av framtida behov leverantörsriskanalys bestäm viktigheten i leverantörens kundlista utveckla förebyggande åtgärder (säkerhetslager, konsignationslager, transporter) sök alternativa produkter/leverantörer Beslutsnivå inköp tvärfunktionell metodik Säkra leveranser

28 Fyra grundläggande leverantörsstrategier Syfte minska logistikkomplexitet förbättra operativ effektivitet minska antalet leverantörer Lämplig för rutinprodukter (förbrukningsvaror, förnödenheter) Aktiviteter: kontraktera per produktgrupp / produktfamilj standardisera produktsortiment utforma effektiva procedurer för orderläggning, leverans- och fakturahantering delegera orderhantering till interna användare Beslutsnivå inköpsavdelningen tvärfunktionell metodik Kategoristyrning och e-handelslösningar

29 Fyra grundläggande leverantörsstrategier PartnerskapKonkurrensutsatt upphandling Säkra leveranserKategoristyrning och e-handelsläsningar Syfte Skapa ömsesidiga åtaganden i långsiktiga relationer Gör bästa affär på kort sikt Säkra leveranser på kort och lång sikt Reducera leveransrisk Reducera logistikkomplexitet Förbättra operativ effektivitet Reducera antalet leverantörer Lämpligt för Strategiska produkter (ex. växellådor, axlar, motorer) Hävstångsprodukter (ex. handelsvaror, stålplåt, wire) Flaskhalsprodukter (ex. smakämnen, vitaminer, pigment) Rutinprodukter (ex. förbrukningsvaror, kontors- förnödenheter) Aktiviteter Noggranna prognoser av framtida behov Leveransriskanalys Noggranna leverantörsval Borde-kosta-analys Rullande material- planering Effektiva processer för ändringsorder Leverantörsvärdering Förbättra produkt-/ marknadskunskap Sök alternativa produkter / leverantörer Omfördela inköpsvolymer mellan leverantörer Optimera orderkvantiteter Målprissättning Noggranna prognoser av framtida behov Leveransriskanalys Bestäm prioritering i leverantörens kundlista Utveckla förebyggande åtgärder (ex. säkerhets- lager, konsignationslager) Sök alternativa produkter / leverantörer Kontraktera per produkt- grupp Standardisera produkt- sortiment Designa effektiva processer för orderläggning, leverans och fakturahantering Delegera orderhantering till interna användare Beslutsnivå Företagets ledningsgrupp Tvärfunktionell metodik Företagets ledningsgrupp Inköpsavdelningen Tvärfunktionell metodik Inköpsavdelningen Tvärfunktionell metodik

30 Inköpsportfölj Noteringar:  Att enbart använda en inköpsportfölj är inte tillräckligt för att utveckla inköps- och leverantörsstrategier  För en strategisk relation krävs ömsesidigt erkännande från båda sidor  Den Holländska väderkvarnen, analyserar beroendet mellan köpare och säljare att kombinera metoder för inköpsportföljen och leverantörers kundportfölj leder till mer realistiska planer och förväntningar på det framtida kund- leverantörs-samarbetet.

31 Förvaltning av inköpsportföljen EXPLOATERBART Måttlig kost nadsrisk Övervaka priser & tjänster noggrant Ändra leverantör NACKDEL Hög servicerisk Ändra leverantör Erbjud resultatbonus UTVECKLING Potentiell risk Skapa ömsesidigt beroende Skapa motivation KÄRNA God kompatibilitet Intensifiera relation Underhåll långfristig relation EXPLOATERBART Motståndarrelation Kontrollera maktbalans Överväg andra källor NACKDEL Dålig kompatibilitet mellan parter Acceptera kortfristigt Ändra leverantör UTVECKLING Möjligheter till leverantörsutveckling Uppmuntra deltagande KÄRNA Sund position Öka egen vinst EXPLOATERBART Måttlig risk Övervaka pristrend Leta efter alternativ NACKDEL Möjligen dålig kompatibilitet Passiv relation Sök alternativ leverantör UTVECKLING Stort intresse från leverantör Erbjud resultatbonus Skapa ömsesidigt beroende KÄRNA Stark position Underhåll relation Erbjud andra möjligheter EXPLOATERBART Stor försiktighet Skapa ömsesidigt beroende Sök konkurrens NACKDEL Hög risk Sök konkurrens Skapa attraktion UTVECKLING Potentiell matchning Samarbeta för att utveckla affärs- möjligheter KÄRNA God kompatibilitet Potentiell långfristig relation Relativt värde Kundens attraktivitet Hävstång Strategisk Rutin Flaskhals Leveransrisk Ekonomisk påverkan Utvärdera påverkan från leverantörens syn vid strategiutveckling

32 Global sourcing Definition: Fördelar: Global sourcing kan sänka styckkostnader, jämföra befintliga leverantörer och ge tillgång till nya marknader, mm. Nackdelar: mer komplicerad distribution och logistik, ökande hanterings- kostnader, problem med främmande kulturer, kontraktuella problem, högre osäkerhet i leveransprecision och kvalitet, etc. Proaktiv integrering och samordning av gemensamma material och artiklar, processer, design, teknik och leverantörer igenom ett världsomspännande platser för inköp, teknikutveckling och drift. Proaktiv integrering och samordning av gemensamma material och artiklar, processer, design, teknik och leverantörer igenom ett världsomspännande platser för inköp, teknikutveckling och drift.

33 Slutsatser Inköp och inköpsledarskap håller på att få en alltmer framträdande roll beroende på den strategiska förändringen i många företag. Inköpsstrategi kan inte separeras från företagspolicy eller konkurrensstrategi. Ramverket utvecklat av Monczka et al. (2005) består å ena sidan av strategiska ledningsprocesser å andra sidan av stödjande processer. Vid utvecklande av särskilda leverantörsstrategier kan Kraljics produktportfölj för inköp vara till stor hjälp.


Ladda ner ppt "Kapitel 9 Inköps- och affärsstrategi. Program Inköps- och konkurrensstrategi Kostnadsledarskap och differentiering Lean production Integrering av inköp."

Liknande presentationer


Google-annonser