Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Göteborgs Universitet Förvaltningshögskolan Lena Andersson-Felé Fil dr, studierektor Hälso- och sjukvårdsadministration 031.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Göteborgs Universitet Förvaltningshögskolan Lena Andersson-Felé Fil dr, studierektor Hälso- och sjukvårdsadministration 031."— Presentationens avskrift:

1 Göteborgs Universitet Förvaltningshögskolan Lena Andersson-Felé Fil dr, studierektor Hälso- och sjukvårdsadministration 031 –

2 Leda lagom många Om struktur, organisationsideal och kontrollspann i vård och omsorg

3 Leda lagom många Vad är det som påverkar hur många underställda en chef kan ha? Varför?

4 En spegling av samtiden? Kritiserade chefer och utbrända underställda? Bristande ledarskap och ineffektiv verksamhet? trots att vård och omsorg har Högutbildade chefer med såväl ledarskaps- som beteendevetenskaplig utbildning

5 Varför? Förutsättningarna för chef- och ledarskap inom vård och omsorg har förändrats genom bland annat Reformer som Ädel-reformen Krav på rationalisering och effektivisering Nya strukturer och organisationsideal hämtade från näringslivet

6 Leda lagom många Om struktur, organisationsideal och kontrollspann i vård och omsorg

7 Vad menas med en organisation? ”Organisation är ett socialt system som är medvetet konstruerat för att uppnå bestämda mål.” (Jacobsen & Thorsvik, 2002, sid10)

8 Viktiga aspekter hos fenomenet ”organisation” Identitet (namn, gränser, självständighet, egna resurser) Hierarki (ledning, ordergivning, samordning) Rationalitet (intentioner som förverkligas på ett förnuftigt och systematiskt sätt) (Enligt Brunsson & Sahlin-Andersson, 2000)

9 Organisationer Rationella Naturliga Öppna

10 Rationella system Kännetecken Väldefinierade mål med kriterier för måluppfyllelse Målhierarki, mål-medel-kedjor, målnedbrytning Formaliserad struktur, roller och ledningsprinciper Regler, standardiserade och rutiniserade procedurer Studier som bygger på organisationen som rationellt system fokuserar på de formella förhållandena i organisationen, den normativa strukturen, mål och formalisering av roller och regler, styrning. Kritik Försummar de beteendemässiga aspekterna, hur det faktiskt är.

11 Naturliga system Kännetecken Komplexa och motstridande mål Målkonflikt mellan officiella och faktiska mål Målkonflikt mellan organisationens mål och anställdas mål Vissa av företagets mål handlar om att företaget ska bevaras Organisationen är som en organism som söker anpassa sig och överleva, ej ett instrument för måluppfyllelse. Organisationen är ett självändamål, ett socialt system som behöver få sina behov tillgodosedda som en levande organism. Aktiviteter inom organisationen syftar till att upprätthålla organisationens funktioner.

12 Öppna system Kännetecken Organisationer betraktas som öppna system, med ömsesidiga kopplingar mellan organisation och omvärld. Omgivningen ger organisationen alla dess förutsättningar och är källan till hur organisationen ska ordnas. Komplexiteten i organisationen motsvarar omgivningens komplexitet. Omgivningen avgör organisationernas variation och differentiering. Organisationen är kapabel till att underhålla sig själv och till utveckling genom import av resurser utifrån. Delar av en organisation kan vara olika hårt kopplade till omvärlden och löst kopplade internt. Delsystem kan vara klustrade med stark intern sammanhållning men med lös koppling sinsemellan. Flöden och nätverk betonas som verklighetstrogna beskrivningar av produktionsprocesser. Kognitiva aspekter betonas som organisatorisk aktivitet

13 Organisationsstruktur Samlat begrepp för hur Arbetsdelning Fördelning av auktoritet och styrning Samordning och kontroll av uppgifter sker i organisationer

14 Organisationsstruktur En organisations formella ordning Organisationsstrukturen påverkar beteendet genom att skapa stabilitet, begränsa och koordinera Den formella strukturen rör två övergripande aspekter av organisering: Arbetsdelning och koordinering

15 Arbetsdelning Arbetsdelning handlar om vem som ska göra vad En övergripande uppgift delas upp i flera mindre … … på individnivå (en kör och en läser kartan) … på gruppnivå (ekonomiavdelning, vårdavdelning o s v)

16 Samordning Ju större differentiering, desto större behov av samordning Exempel: Ömsesidig anpassning Direkt tillsyn Standardisering av arbetsuppgifter Standardisering av resultat Standardisering av kunskap/normer

17 Centralisering och decentralisering Fördelning av beslutsbefogenheter i vertikalled Centralisering – decentralisering en avvägning enhetlighet/förutsägbarhet mot flexibilitet/snabbhet Krav på samma service för alla talar för centralisering Arbetsmotivation talar för decentralisering

18 Hierarki eller tillplattning Hierarkisk organisation – en organisation med utpräglat centralstyre (vertikalt uppbyggd). Platt organisation – en organisation med makt och inflytande jämnt fördelat (horisontellt uppbyggd). Krav på ansvarsutkrävande talar för hierarki Delat ansvar talar för tillplattning

19 Strukturpåverkande faktorer Uppgifter Teknik Storlek Anställda Omvärldsaspekter

20 Uppgift och struktur Olika uppgifter skapar olika beroenden Graden av beroende bör påverka strukturen

21 Teknik och struktur Massproduktion Hantverksproduktion Professionsbaserad organisation

22 med hjälp av strukturen … skapas stöd och organiseras relationer skapas ordning och det blir lättare att uppnå önskvärda resultat

23 Strukturen speglar samtiden! Vissa organisationsstrukturer är vid vissa tider mer populära än andra och Uppfattningarna förändras från tid till annan

24 Lean Production - Doing More With Less

25 Ett fåtal platser kvar till Lean Forum Konferens Missa inte årets stora Lean-evenemang, förra året var konferensen helt slutsåld. A Lean Game Show! En spektakulär och roande workshop där Michael Ballé visualiserar implementering av lean i en fabrik. Deltagarna får vika och måla papperssvanar. Var femte minut stannar produktionen och publiken får komma med förslag på förändringar för att förbättra produktionen enligt leanfilosofin. Kaizen och Gemba med Mr Imai! Mr Imai, grundaren av Kaizen Institute ger oss det senaste inom japansk produktionsledning i en workshop där han introducerar Kaizen, Gemba, Flow, Sychronization and leveling. Han visar också på vad lean är i motsats till traditionellt arbetssätt. Vi får möjlighet att ta del av Mr Imais erfarenheter, teorier samt ställa frågor och diskutera vad han lärt ut i över 20 år! Han kommer även att beröra innehållet i sin tredje bok om Kaizen som han arbetar med. ”ETT” leansystem De senaste åren har fokus varit på den konceptuella utvecklingen ”från lean production till lean service”. Den fråga som idag är mer aktuell är hur formen ser ut för ETT leansystem? Vad är hjärtat i lean? Hur ser Toyota Japan på denna fråga? Niklas Modig – Forskare vid Handelshögskolan i Stockholm och har under de senaste sex åren forskat kring Toyota och lean service. Niklas skriver, läser och talar flytande japanska och är den första utlänningen som givits möjlighet att studera Toyotas egen syn på ”lean service”.

26

27 ”Modern” arbetsorganisation Minska kostnaderna genom att minska personalstyrka och kringkostnader Självstyrande grupper med bred kompetens Beslutsfattande nära produktionen Riv pyramiderna

28 Organisationsideal speglar också samtiden! Det sätt att leda och organisera som är det för tillfället korrekta Organisationsidealen sprids från ett centrum vidare till andra organisationer Genom att överta exempelvis strukturer från andra visar de som leder organisationen vilka de vill efterlikna

29 Idealisk organisationsstruktur idag Korrekt organisationsstruktur idag innebär: Platta organisationer Få chefsnivåer Minimala stödresurser

30 Med den ideala strukturen uppnås önskvärda resultat Platta organisationer - förkortar beslutsvägarna genom färre chefsnivåer Beslutsfattande nära produktionen - förbättrar de anställdas möjligheter att påverka sitt arbete Minimal personalstyrka och kringkostnad - minskar kostnaderna, mer produktion till en lägre kostnad

31 Kan också formuleras som att … Platta organisationer – cheferna får många underställda Beslutsfattande nära produktionen - underställda förväntas ta större ansvar Minimal personalstyrka - ökad arbetsbelastning för både chefer och underställda

32 Kontrollspannet en betydelsefull del i strukturen Det antal underställda, som en chef ansvarar för och som inte faller under någon annan chefs ansvarsområde Brett kontrollspann - chefen har många underställda Smalt kontrollspann – chefen har få underställda

33 Äldre tiders ideala kontrollspann Antiken: Bibeln, Romerska armén, Babylonien, Indien Modern tid: Militära befälhavare, Napoleon Klassisk organisationsteori Normativt och talfixerat

34 Kontrollspann under 1900-talet Situationsanpassat kontrollspann Ifrågasatt Brett kontrollspann Ifrågasatt

35 Kontrollspann under 2000-talet Antalet underställda per chef uppmärksammas på nytt: Arbetarskyddsstyrelsen 1998 – 1999 Olsson och Ingvad 2000 Kommun- och landstingsförbunden 2001 SKTF 2000 och 2002 Landstingsrevisorerna Stockholm 2003 Stockholms Läns Äldrecentrum 2004 Handlingsplan för kompetensförsörjning inom vård och omsorg 2004 m fl

36 Studiens syfte Studera arbetsorganisation inom vård och omsorg med avsikt att identifiera de faktorer som väsentligen påverkar hur många underställda en personalansvarig chef inom vård och omsorg kan ha

37 Frågor Hur många direkt underställda kan en personalansvarig chef inom vård och omsorg ha, om hon eller han ska kunna ta det ansvar som de underställda önskar sig? Vilka faktorer påverkar hur många underställda en chef inom vård och omsorg kan ha?

38 Utgångspunkter Det som idag uppfattas som god arbetsorganisation De underställdas krav och förväntningar

39 God arbetsorganisation idag - decentraliserad makt och beslutsfattande Individerna i organisationen har möjlighet till inflytande handlingsutrymme och kan därmed påverka sin arbetssituation men detta förutsätter organisatorisk mognad

40 Den organisatoriska mognaden? Visar sig i de underställdas krav och förväntningar på chefen: Egenskaper, kompetens, agerande på sig själva: Ansvar, delaktighet, utveckling på interaktionen med chefen: Stöd, återkoppling, förtroende

41 Lär av klassikerna! Tre variabler styr: Funktionell mångfald Tid och stabilitet Storlek och rum Luther Gulick 1937

42 Lär av empiriska studier! Tre typer av produktionssystem styr Massproduktion – löpande band Styckeproduktion – hantverkare Processindustri – högteknologi Joan Woodward 1965

43 Vad påverkar kontrollspannets bredd, enligt tidigare forskning? Gulick, 1937 Woodward, 1965 Produktionssystemet Funktionell mångfald Tid och stabilitet Storlek och rum Kontrollspannet

44 Ännu en spegling av samtiden! Burke 1996: Kontrollspannet och arbetstillfredsställelsen Meier och Bohte 2001, 2001, 2003: När upphör kontrollspannet att vara effektivt? Gittel 2001, Hechanova-Alampay 200l : Kontrollspannet och arbetsprestationerna Sanchez McCatcheon 2004: Kontrollspannet och ledarstilen Cathcart m fl 2004: Kontrollspannet och personalens engagemang Theobald och Nicholson-Crotty 2005: Kontrollspannet och måluppfyllelsen

45 Lär av det nyväckta intresset?

46 Organisationsideal igen … Chef eller ledare? Chef – den formella positionen - kortsiktighet, kontroll och styrning Ledare – en relationell position - långsiktighet, delaktighet, förändringsorientering, visioner och kreativitet

47 Chefs-/ledarbeteende och organisatorisk mognad (Hersey och Blanchard) Hög grad av relationsbeteende: Ledaren delegerar och målstyr Relativt hög mognad Deltagande/stödjande Dela idéer och underlätta beslutsfattande Måttlig mognad Säljande Förklara sina beslut och ge möjligheter till klarläggande Låg grad av relationsbeteende: Ledaren stödjer Hög mognad Delegerande Lämna över ansvar för beslut och genomförande Låg mognad Instruerande Ge specifika instruktioner och övervaka genomförande Låg grad av uppgiftsbeteende: Chefen styr Hög grad av uppgiftsbeteende: Chefen direktstyr

48 Fler organisationsideal … Underställd eller medarbetare? Underställd – hierarki, underordnande, asymmetriska relationer Medarbetare – ökat självstyre, förbättrade möjligheter att arbeta i sin egen takt, mer omväxling, mer stimulerande uppgifter, ökad kompetens och personlig utveckling

49 Olika grader av inflytande över arbetssituationen information från överordnade överordnade samlar in information och erfarenheter konsultationer där anställda kan lämna förslag och presentera åsikter; förhandlingar i formaliserade kommittéer; beslutsfattande i samråd mellan inblandade parter.

50 Underställd-/medarbetarbeteende och organisatorisk mognad ( Hällsten och Tengblad) Hög grad av medarbetarbeteende: Medarbetare Relativt hög mognad Individorienterat medarbetarskap: Individen planerar och tar ansvar för arbetets utförande kvalitet och ekonomi Måttlig mognad Grupporienterat medarbetarskap: Arbetsgruppen planerar och tar ansvar för arbetets utförande, kvalitet och ekonomi Låg grad av medarbetarbeteende: Individ Hög mognad Ledarlöst medarbetarskap: Individen ansvarar för arbetets utförande, kvalitet och ekonomi Låg mognad Organisationsorienterat medarbetarskap: Individen utför arbetsuppgifter enligt order och instruktioner eller i enlighet med fastlagda riktlinjer och arbetsmetoder Hög grad av organisatorisk mognad: Autonom Låg grad av organisatorisk mognad: Underställd

51 De underställdas krav och förväntningar på chefen KompetensFormell vårdutbildning Ledarutbildning Erfarenheter av arbete i vård och omsorg EgenskaperRelationsinriktad Kommunikationsinriktad AgerandeStyra och leda Närvarande och tillgänglig Informera Ge socialt och kunskapsmässigt stöd Ge återkoppling Visa tillit Inge förtroende

52 De underställdas krav och förväntningar på sig själva Ansvar och delaktighetIndividen har begränsat ansvar Ansvaret ligger hos arbetsgruppen Arbetsgruppen är överordnad individen Individen är en del i arbetsgruppen Individen tar ansvar gentemot brukare UtvecklingOrganisationen: Begränsade möjligheter till individuellt självbestämmande Arbetsgruppen ska initiera utveckling Chefen ska driva utveckling Kompetensen: Utveckling i relationen till brukare

53 De underställdas krav och förväntningar på interaktion med chefen StödEnsidiga krav på kunskapsmässigt stöd ÅterkopplingEnsidiga krav på återkoppling från chefen Brukarnas återkoppling är viktigast FörtroendeÖmsesidig tillit nödvändig

54 Organisationsidealet och kontrollspannet Hög organisatorisk mognad Ledaren delegerar och målstyr, det vill säga makten och beslutsfattandet är decentraliserat Medarbetaren har inflytande och handlingsutrymme, det vill säga planerar och ansvarar för arbetets utförande kvalitet och ekonomi Platt organisation med brett kontrollspann

55 Studerade organisationer och kontrollspannet Låg till måttlig organisatorisk mognad Chefen förväntas styra Medarbetarskapet är grupporienterat, arbetsgruppen planerar och tar ansvar för arbetets utförande och kvalitet Medarbetarskapet är organisationsorienterat, individen utför arbetsuppgifter enligt order och instruktioner eller i enlighet med fastlagda riktlinjer och arbetsmetoder Platt organisation med brett kontrollspann

56 Konflikt organisationsideal och studerade organisationer OrganisationsidealetStuderade organisationer Makt och beslutsfattande är decentraliserat Individen är mogen att utöva kontroll Individen har inflytande och handlingsutrymme i arbetet Chefen har makten Arbetsgruppen har kontrollen Brukaren har inflytandet

57 Strukturen OrganisationsidealetStuderade organisationer Vem?Vad?Vem?Vad? MaktMedarbetarePlatt strukturChefPlatt struktur InflytandeMedarbetareTeknisk rationalitet BrukareOmsorgs- rationalitet KontrollMedarbetareFlexibilitetArbetsgruppStabilitet

58 Strukturen passar inte till de nya organisationsidealen! Organisationerna är fortfarande hierarkiska i stället för platta Organisationerna bygger på omsorgsrationalitet i stället för på teknisk rationalitet Organisationerna är stabila i stället för flexibla

59 Individen OrganisationsidealetStuderade organisationer Vem?Vad?Vem?Vad? BeteendeLedareMål- och relations- orienterat ChefUppgiftsorienterat BeteendeMedarbetareSjälvständigt och ansvarstagande UnderställdOsjälvständigt och styrt KontrollMedarbetareIndividuell kontrollArbetsgruppKollektiv kontroll

60 Individerna passar inte heller till de nya organisationsidealen! Cheferna tvingas vara mer uppgiftsorienterade än mål- och relationsorienterade De underställda säger sig vilja vara styrda i stället för självständiga och ansvarstagande Kontrollen är kollektiv i stället för individuell

61 Ett räkneexempel! Kontakter underställda 1 h/dag per 15 pers Kontakter vårdtagare o anhöriga 1 h/dag Personalplanering 1 h/dag per 15 pers Verksamhetsuppföljning 1 h/vecka45 Ekonomiuppföljning 1 h/vecka45 Långsikt verksamhetsplanering 1 h/vecka45 Verksamhetsutveckling 2 h/vecka90 Egen kompetensutveckling 1 h/vecka45 Arbetsplatsträff 1 gång/mån per 15 pers Möte m högre chef 2 h/mån22 Möte med chefskollegor 2 h/mån22 Konflikthantering 1 h/mån per 15 pers Utvecklingssamtal 2 h/år och pers Rehabsamtal 2 frv/15 pers (13%) 1 h/frv o månad Lönesamtal 1 h/pers 2 ggr/pers Semesterplanering 2h/pers o år Tidsåtgång per år

62 Mognad i organisationen Chef eller ledare och Underställd eller medarbetare

63 Rationalitet Teknisk rationalitet eller Omsorgsrationalitet

64 Vad är det som påverkar hur många som är lagom att leda? Produktionssystemet Funktionell mångfald Tid och stabilitet Storlek och rum Kontrollspann Ledarbeteende Chef eller ledare Mognad Underställd eller medarbetare Rationalitet Teknisk rationalitet eller omsorgsrationalitet

65 Läsa mer? Hur många direkt underställda kan en chef ha? – om kontrollspann i vård och omsorg Påverkar chefens personalansvar kvaliteten i vården och omsorgen? Leda lagom många – om struktur, kontrollspann och organisationsideal Göteborg: Förvaltningshögskolan 2008


Ladda ner ppt "Göteborgs Universitet Förvaltningshögskolan Lena Andersson-Felé Fil dr, studierektor Hälso- och sjukvårdsadministration 031."

Liknande presentationer


Google-annonser