Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Ledarskap och organisation inom vård och omsorg Lunds universitet (Lundin, K., & Sandström, B (2009). Ledarskap inom vård och omsorg. Lund: Studentlitteratur.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Ledarskap och organisation inom vård och omsorg Lunds universitet (Lundin, K., & Sandström, B (2009). Ledarskap inom vård och omsorg. Lund: Studentlitteratur."— Presentationens avskrift:

1 Ledarskap och organisation inom vård och omsorg Lunds universitet (Lundin, K., & Sandström, B (2009). Ledarskap inom vård och omsorg. Lund: Studentlitteratur.

2 Framsynt ledarskap Öppenhet Enkelhet Tydlighet Ärlighet Öppenhet Enkelhet Tydlighet Ärlighet

3 Ledarskap är: Att påverka människor i syfte att nå vissa mål samt att: Ledarskap skapas genom relationer Att påverka människor i syfte att nå vissa mål samt att: Ledarskap skapas genom relationer

4 ” Ledarskap är förmågan att utnyttja medarbetarnas samlade kompetens för att effektivt nå uppsatta mål. ” ” Ledarskap är förmågan att utnyttja medarbetarnas samlade kompetens för att effektivt nå uppsatta mål. ”

5 Verksamhetens krav skall svara mot behovet från: Primärkunder: patienter, kunder, brukare Sekundärkunder: anhöriga, kommuner och landsting Primärkunder: patienter, kunder, brukare Sekundärkunder: anhöriga, kommuner och landsting

6 En ledares legitimitet En ledare ska : 1. Vara professionellt kompetent, handlingskraftig och resultatinriktad 2. Vara ett föredöme, att visa vägen och ställa samma krav på sig själv som på andra 3. Vara öppen, ärlig och orädd. Kunna kommunicera rakt och tydligt, såväl uppåt som nedåt. 4. Kunna lyssna, ta intryck, ha empati och vara prestigefri. 5. Kunna inspirera och entusiasmera medarbetarna och få dem att växa. 1. Vara professionellt kompetent, handlingskraftig och resultatinriktad 2. Vara ett föredöme, att visa vägen och ställa samma krav på sig själv som på andra 3. Vara öppen, ärlig och orädd. Kunna kommunicera rakt och tydligt, såväl uppåt som nedåt. 4. Kunna lyssna, ta intryck, ha empati och vara prestigefri. 5. Kunna inspirera och entusiasmera medarbetarna och få dem att växa.

7 Ledarskapets dimensioner Operativt ledarskap Strategiskt ledarskap Strategiskt ledarskap Operativt ledarskap Strategiskt ledarskap Strategiskt ledarskap

8 Ledarskapets dimensioner Operativt ledarskap Feedback, utvecklingssamtal, Feedback, utvecklingssamtal, Målstyrning och belöningssystem. Strategiskt ledarskap Strategiskt ledarskap Visioner, värdegrund Visioner, värdegrund en lärande organisation en lärande organisation Operativt ledarskap Feedback, utvecklingssamtal, Feedback, utvecklingssamtal, Målstyrning och belöningssystem. Strategiskt ledarskap Strategiskt ledarskap Visioner, värdegrund Visioner, värdegrund en lärande organisation en lärande organisation

9 Förutsättningar för ett bra resultat i verksamheten mellan ledare och medarbetare Acceptans Tydlighet Kompetens Acceptans Tydlighet Kompetens

10 Modell för ett grundläggande ledarskap 1. Utvecklande ledarskap 2. Konventionellt ledarskap 3. Låt gå ledarskap 1. Utvecklande ledarskap 2. Konventionellt ledarskap 3. Låt gå ledarskap

11 Företagskultur Synliga ledarskapskrav (riktlinjer, förebilder organisation, språk) Osynliga ledarskapskrav ” sitter i väggarna” oskrivna regler etiska normer tabun praxis Synliga ledarskapskrav (riktlinjer, förebilder organisation, språk) Osynliga ledarskapskrav ” sitter i väggarna” oskrivna regler etiska normer tabun praxis

12 Kommunikation med hjälp av härskartekniker 1. Osynliggörande 2. Förlöjligande 3. Undanhållande 4. Dubbelbestraffning

13 Kommunikationens uttrycksmedel Ledare Medarbetare Sakprocessen Relationsprocesser

14 Kommunikationsnivåer Ledaren Medarbetaren Förälder Förälder Vuxen Vuxen Barn Barn Ledaren Medarbetaren Förälder Förälder Vuxen Vuxen Barn Barn

15 Talekonst: att övertyga Logik Enkelhet Fåtal argument Logik Enkelhet Fåtal argument

16 Tekniker för att nå medarbetarna Lyhördhet Förståelse Retorik Lyhördhet Förståelse Retorik

17 Retoriska regler som bör styra kommunikationen 1. Anpassa framförandet till mottagaren 2. Anknyt till mottagarens situation 3. Begränsa budskapet till två-tre påståenden 4. Konkretisera budskapet 5. Skapa vi-känsla 6. Bli aldrig arg 1. Anpassa framförandet till mottagaren 2. Anknyt till mottagarens situation 3. Begränsa budskapet till två-tre påståenden 4. Konkretisera budskapet 5. Skapa vi-känsla 6. Bli aldrig arg

18 Typiska reaktionsmönster vid negativ feedback FörkastaFörkasta Förneka Förklara Förstå Förändra

19 Exempel på möten i arbetslivet InformationsmöteFörankringsmöteIdémötenProblemlösningsmötenBeslutsmöteKonfliktlösningsmötenInformationsmöteFörankringsmöteIdémötenProblemlösningsmötenBeslutsmöteKonfliktlösningsmöten

20 Förändringsprocessens anatomi Frys Frys Besluta/Genomför Besluta/Genomför Tina upp Tina upp Skapa plattform Frys Frys Besluta/Genomför Besluta/Genomför Tina upp Tina upp Skapa plattform

21 Orsaker till ett misslyckat förändringsarbete  Visionen saknas eller når inte ut till berörda  För låg angelägenhetsnivå hos berörda  Processen är inte förankrad  Hinder och motstånd blockerar förändringsprocessen  Insatsbehovet underskattas  Så kallad ” kvartalsekonomi ” styr förändringsprocessen  Tidiga framgångar uteblir  Segern tas ut i förskott  Visionen saknas eller når inte ut till berörda  För låg angelägenhetsnivå hos berörda  Processen är inte förankrad  Hinder och motstånd blockerar förändringsprocessen  Insatsbehovet underskattas  Så kallad ” kvartalsekonomi ” styr förändringsprocessen  Tidiga framgångar uteblir  Segern tas ut i förskott

22 Några vanliga orsaker till motstånd mot förändringar  Att man inte känner sig övertygad om behovet av förändring  Att man inte känner sig involverad  Att förändringar är arbetskrävande  Att man inte har eller haft möjligheter att påverka processen  Fruktan för det okända  Motstånd att ta tag i obehagliga saker eller impopulära åtgärder  Rädsla att man inte klarar av det nya på ett bra sätt  Tidigare misslyckat förändringsarbete  Brist på tillit eller respekt för ledaren eller bristande personkemi  Att man inte känner sig övertygad om behovet av förändring  Att man inte känner sig involverad  Att förändringar är arbetskrävande  Att man inte har eller haft möjligheter att påverka processen  Fruktan för det okända  Motstånd att ta tag i obehagliga saker eller impopulära åtgärder  Rädsla att man inte klarar av det nya på ett bra sätt  Tidigare misslyckat förändringsarbete  Brist på tillit eller respekt för ledaren eller bristande personkemi

23 Två typer av motstånd mot förändringar 1. Kreativt motstånd 2. Dysfunktionellt motstånd 2. Dysfunktionellt motstånd 1. Kreativt motstånd 2. Dysfunktionellt motstånd 2. Dysfunktionellt motstånd

24 Förändring som tillstånd Positiv attityd Tina upp Fas 2 Fas 1 Genomföra och frysa Fas 3 Negativ attityd

25 Viktiga områden för teamledarskapet att identifiera och fastställa Beslutanderätt Beslutanderätt Målformulering Målformulering Informationsöverföring Informationsöverföring Relationer i gruppen Relationer i gruppen Fortbildning och handledning. Fortbildning och handledning. Beslutanderätt Beslutanderätt Målformulering Målformulering Informationsöverföring Informationsöverföring Relationer i gruppen Relationer i gruppen Fortbildning och handledning. Fortbildning och handledning.

26 F I R O Fundamental Interpersonal Relationship Organization (W. Schutz) (W. Schutz) F I R O Fundamental Interpersonal Relationship Organization (W. Schutz) (W. Schutz)

27 Kärnan i FIRO Det är viktigt för samspelet hur vi ser på både oss själva och andra i gruppen. Vi gör hela tiden val, både medvetna och omedvetna. Viktigt att vi är uppriktiga och öppna både inför oss själva och andra. Medvetenhet om de egna beteendemönsterna Självkänslan är kärnan i alla relationer Det är viktigt för samspelet hur vi ser på både oss själva och andra i gruppen. Vi gör hela tiden val, både medvetna och omedvetna. Viktigt att vi är uppriktiga och öppna både inför oss själva och andra. Medvetenhet om de egna beteendemönsterna Självkänslan är kärnan i alla relationer

28 FIRO-teorins tre huvudfaser Tillhöra fasen Gemyt Rollsökningsfasen Samhörighets- fasen Gruppidyll

29 Genusledarskap Myt eller verklighet? Biologiska förutsättningar Könsidentitetens utveckling Inlärning Socialisering och fostran Livserfarenheter

30 Manligt och kvinnligt ledarskap Kvinnor Män Relationsorienterade Uppgiftsorienterade Lyssnande Strategiska Helhetssyn Detaljfokuserade Kvinnor Män Relationsorienterade Uppgiftsorienterade Lyssnande Strategiska Helhetssyn Detaljfokuserade


Ladda ner ppt "Ledarskap och organisation inom vård och omsorg Lunds universitet (Lundin, K., & Sandström, B (2009). Ledarskap inom vård och omsorg. Lund: Studentlitteratur."

Liknande presentationer


Google-annonser