Samverkan – en exposé över möjligheter och hinder

En presentation över ämnet: "Samverkan – en exposé över möjligheter och hinder"— Presentationens avskrift:

1 Samverkan – en exposé över möjligheter och hinder
Samverkan av Carl Gustaf Ekberg Samverkan – en exposé över möjligheter och hinder Björn Trägårdh Docent i Företagsekonomi, Handelshögskolan vid Göteboprgs universitet

2 Komplext, storskaligt arbete kräver att vi…
… delar upp arbetet (“specialisering”, “differentiering” etc.) … samordnar de olika delarna (“integration”, “samverkan” etc.).

3 Ju mer specialiserad verksamhet... ...ju större behov av samordning och samverkan

4 Lite historik Före 2:a världskriget: Efter 2:a världskriget:
Fokus på produktiviteten i organisationer Sökande efter den mest effektiva strukturen Organisationer som tillämpar ”scientific management” med enhetliga, byråkratiska organisationsprinciper (Taylor 1911, Fayol 1916, Weber 1924) Efter 2:a världskriget: Fokus på samspelet mellan omvärld och organisation Hur skall organisationer med en viss omvärld struktureras? -Organisationer med stabil omvärld fungerar bäst med mekanisk struktur. De med dynamisk omvärld klarar sig bäst med en organisk struktur. (Lawrence & Lorsch, 1961)

5 ... men det finns minst fem idealtypiska organisationsstrukturer...
Ideologi/kultur Organisationers 5 huvuddelar Mintzberg, H. Structure in Fives: Designing Effective Organizations

6 ...var och en med sin nyckeldel och dominerande samordningsmekanism...
Nyckeldel: den strategiska ledningen som samordnar genom direkt ledning. Liten, ung org. Enkel men dynamisk miljö. Enkla tekniska system. Nyckeldel: teknostrukturen som samordnar genom att standardisera arbetsprocesser Gammal, stor org. Enkel och stabil miljö. Reglerande, tekniska system. Gammal, stor org. Enkel, stabil miljö. Verkar på olika marknader. Samordnas genom att resultat standardiseras. Nyckeldel: divisionschefer

7 Organisationsformer, nyckeldelar och samordningsformer
Den professionella byråkratin. Nyckelgrupp: den operativa kärnan som samordnar på basis av externt genererade standards (utbildningar, färdigheter och yrkeskoder). Komplex, stabil miljö. Icke-reglerande, enkla tekniska system. Den innovativa, organiska (adhocratin). Nyckelgrupp: den stödjande staben som samordnar multidisciplinära expert-team Komplex och dynamisk miljö; sofistikerade och ofta automatiska tekniska system. Och så en sjätte..... Den idédrivna (missionerande) organisationen. Samordnas genom delade normer, idéer och övertygelser Värdebaserad, ideella/religiösa organisationer, ex Jehovas vittnen, Greenpeace, Al Qaida, IRA....

8 Samordningsmekanismer – en sammanfattning
Direkt ledning Ömsesidig anpassning Standardisering: av arbetsprocesser av resultat av professionell kompetens ( av normer och idéer)

9 Bordskonferens – Vilken mekanism dominerar när våra verksamheter samordnas?
Att någon chef samordnar oss genom arbetsledning? Att vi samordnar oss genom att ömsesidigt anpassa oss till det vi lär under arbetets gång? Att vi samordnar oss genom att våra arbetsprocesser har standardiserats? Att vi samordnar oss genom att ledningen bestämt vilka resultat som skall nås? Att vi samordnar oss utifrån den kompetens vi i olika professioner har utvecklat om vård?

10 Varför samverka mellan organisationer?
Samverkansförkunnelse Göra som andra Brukarfokuserad utveckling - Den enskilde tvingas löpa ett gatlopp mellan olika myndigheter då varje problem/åkomma har sin organisatoriska hemvist

11 Men vad menar vi med ”samverkan”?

12 Bordskonferens Spontant – vad ni lägger i följande begrepp: Samordning
Samarbete Samråd Samverkan Integration Vad är mest och minst krävande av dessa?

13

14 Samverkan är ett svar på gränsproblem – gränsmöten eller gränsöverskridande?
Organisationsgränser – olika huvudmän Professionsgränser – olika yrken Byråkratigränser – olioka regelverk Mentala gränser – olika uppfattningar

15 Samverkan – en bred definition
Samverkan är inte ett mål i sig, utan ett medel för att kombinera resurser av olika slag i syfte att nå något mål. Samverkan borde alltså handla om att kombinera de ingående parternas kompetens; att utnyttja olikheter och komplettera varandra för att åstadkommma något man bestämt sig för.

16 Med en bred definition av samverkan – vad strävar ni efter?
A. Samstruktur Att skapa strukturella förutsättningar för samarbetet som t.ex. gemensamma lagar, förordningar, avtal, manualer eller övriga gemensamma strukturer som samlokalisering budgetsamverkan o.s.v. B. Samsyn Att skapa kognitiva, relationella och normativa förutsättningar för samarbetet genom konsultationer, utbildningar och andra träffar i vilka man skapar samsyn, samförstånd och gemensamma etiska förhållningssätt Det är underlättar om man har viss samstruktur C. Samarbete Att utöva faktiskt samarbete kring brukare. T.ex. genom råd, stöd rehabilitering och övrig resursförmedling till brukare. Detta kan ske i olika former och grader av integrering av verksamheterna och i olika grader av samverkan med brukare. Det underlättar om man har samsyn (och viss samstruktur)

17 Samverkan är inte så lätt
Det krävs stora investeringar för att etablera och hålla igång samverkan Många strukturella, kulturella och individuella hinder Skapar lätt lojalitetskonflikter, nya gränser och ny byråkrati

18 Bordskonferens Punkta några saker som ni funnit befrämjar samverkan
Punkta några saker som ni funnit hindrar samverkan

19 Vad befrämjar samverkan – några exempel
Tydligt huvudmannaskap Samsyn kring målen Stöd från ledning i hemmaorganisationen Ekonomisk stimulans Samlokaliserad verksamhet Team-organisering

20 Vad hindrar samverkan – några exempel
Skilda organisations- kulturer Oenighet om målen Olika lagar, policies, regler och styrsystem Olika kunskapstraditioner Stor arbetsbelastning

21

22 Bordskonferens Anställda inom socialtjänsten och sjukvården skall samverka. Socialtjänst och sjukvård är olika saker. Punkta ner några saker som principiellt skiljer socialtjänsten och sjukvården åt.

23 Principiella skillnader mellan socialtjänst och sjukvård
Kommun/Socialtjänst Sjukvård Organisatoriska utmaningar Boende det stora problemet Vakanser det stora problemet Ansvar Ytterst samhällsansvar Medicinskt ansvar Arbetets karaktär Generalist Specialist Brukare Klient Patient Arbetets fokus Social situation Sjukdom Relativ status Låg status semiprofession Hög status Egen profession Organisationsstruktur En hierarki Parallella hierarkier Administration/profession Förhållningssätt Humanvetenskapligt inspirerat, ideologistyrt Naturvetenskapligt inspirerat, evidens- och ideologistyrt Insatsens relativa karaktär Svårvärderad Mer klar Lagrum Breda lagrum Snäva lagrum

24 En stor utmaning i samverkan mellan organisationer
Att skapa långsiktig permanent samverkan ”vid sidan av” linjeorganisationerna Organisation A Samverkansprojekt Organisation B

25 Samverkan genom matrisorganisering
- att kombinera “linjen” och breda processer Samverkande organisationer Styrgrupp Team

26 Implementera samverkan kring missbruksvård
? Varför samverka? Hinder! Lösningar!? Skapa helhetssyn – undvika specialiseringens gränser och skilda mål Sektorisering - olika verksamhetsmål, regelverk och förordningar Samverkansavtal, manualer, utveckla samsyn Möjlig kompetensutveckling Bristande kunskaper om varandras arbets- och kunskapsområden samt asymmetriska relationer Gemensamma utbildningar och seminarier Effektivare resursutnyttjande Mål, ledning och organisatorisk delaktighet saknas Bygga samverkans-strukturer och vårdkedjor Involvera brukarna Ovana att arbeta med brukarperspektiv, hotar etablerade arbetssätt Från passiv brukare till aktiv medproducent Samverkansavtal Samverkan genom utbildning samsyn, samförstånd, gemensam värdegrund mot gemensamma teorier och perspektiv på klienter och patienter, samt diskussioner om ansvarsfördelning Gemensamt planerat samarbete mellan myndigheternas olika nivåer Utvecklat samarbete mellan enskilda myndighetspersoner kring gemensamma klienter/patienter Projekt, fortsättning på gamla eller nya där faktiskt arbete med klienter och patienter sker utifrån samverkan Samverkande team, gemensam ekonomi, under samma tak

27 Processtödjare för måste vara beredda att …
Hantera relationer till chefer och medarbetare i den egna organisationen och till samverkande organisationer. Hantera konflikter mellan olika intressen, värderingar och kulturer som kan finnas mellan organisationer och professioner. Kompromissa till förmån för bättre helhetslösningar.

28 10 sammanfattande uppmaningar kring samverkan
1. Att samverka är komplicerat och resurskrävande. Samverka bara om nyttan är uppenbar. 2. Det tar mer tid än ni tror, räkna in det i budgeten. 3. Era samarbetspartners vill ofta annat än ni vill, var beredd att försvara er men också att göra kompromisser 4. Lägg upp små delmål och bygg upp tilliten genom att nå dem. 5. Kommunikation är viktigt därför att olika professioner har olika språk. Var tydligt vad ni menar och arbeta för att alla andra är det också. 6. Vänta er inte att andra organisationer har samma arbetsrutiner och regelverk som ni. Det som kan vara lätt att genomföra i en organisation kan stöta på stora hinder i en annan. 7. Se till att de som ni samarbetar med har mandat och autonomi att besluta i olika frågor, så att de inte i varje fråga behöver vända sig till moderorganisationen. 8. Frågan om makt är en viktig vid förhandlingar. Om ni är medveten och öppen om er och de andras maktposition, kan man skapa en tillit i samverkanssituationen. 9. Att få saker att hända handlar om att stödja och vara rak gentemot andra. 10. Tänka på att ni inte kan kontrollera samverkanssituationen och att ingående parters förutsättningar förändras kontinuerligt. Med alla uppmaningar i åtanke kan ni emellertid med energi, engagemang, skicklighet och omtanke skapa samverkansvinster. Ur Huxham &Vangen, 2003 Journal of Applied Behavioural Science, 39/1