Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Mvainio 2005 Utvecklingssamtal - ett verktyg för ledarskapet Utvecklingssamtal och det nya lönesystemet •Utbildning för ledare vid ÅA •Margita Vainio.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Mvainio 2005 Utvecklingssamtal - ett verktyg för ledarskapet Utvecklingssamtal och det nya lönesystemet •Utbildning för ledare vid ÅA •Margita Vainio."— Presentationens avskrift:

1 mvainio 2005 Utvecklingssamtal - ett verktyg för ledarskapet Utvecklingssamtal och det nya lönesystemet •Utbildning för ledare vid ÅA •Margita Vainio

2 mvainio 2005 ÅA •globalisering, • internationalisering, regionalisering, marknadsorientering, konkurrens •resultatstyrning, extern finansiering •effektivitet, utvärdering, Bologna-process, •kvalitetssystem, ackreditering, ÅA Vart är ÅA på väg? Vem bestämmer kursen? •NYTT LÖNESYSTEM!! ÅA -VISION - STRATEGI

3 mvainio 2005 ”The university is no longer a quiet place to teach and do scholarly work at a measured pace and contemplate the universe as in centuries past. It is a big, complex, demanding, competitive business requiring large-scale ongoing investment.” (OECD 2004)

4 mvainio 2005 ”Hur blir man klok på universitetet?” paradoxer: TRADITION / FÖRNYELSE ELITISM / DEMOKRATI KONKURRENS / SAMARBETE KONFORMISM / SJÄLVSTÄNDIGHET ÄNGSLAN / FRIMODIGHET Billy Ehn 2003

5 mvainio 2005 UNDERVISNING Föreläsning Handledning Seminarium Tent FORSKNING Analyser Laborationer Experiment FÖRVALTNING Rutiner Planering Administration UPPDRAG Projekt Problemlösning Anpassning Modullering Resultat- styrning Skapande ”anarki” Process- ledning Byrå- krati Ej standardiserade PROCESSER Standardiserade Standardiserade PRODUKTER Ej standardiserade Olika verksamhetsformer kräver olika ledningsfunktioner/ledarroller

6 mvainio 2005 Hörnstenarna •Värden - Vad tror vi på? •Visioner - Vad vill vi uppnå? •Uppgift - Varför/för vem finns vi till? •Strategi - Var lägger vi vår kraft? •Förverkligande - Hur arbetar vi? •Resultat - Uppnår vi det förväntade? Analys på alla nivåer inom organisationen

7 mvainio 2005 •Gör vi dom rätta sakerna? •Gör vi dom rätta sakerna på rätt sätt? •Vad åstadkommer vi?

8 mvainio 2005 ”Tulevaisuuden työntekijällä on yhä suurempi vaikutus siihen, miten nopeasti organisaatio kykenee kehittymään omassa toimintaympäristössään ja toimimaan siinä kilpailukykyisesti.” (Pirjo Ståhle 2004)

9 mvainio 2005 Varför utvecklingssamtala? För att... •Klargöra och samtala om institutionens verksamhet, visioner, strategier och mål. •Samordna individens mål och enhetens mål. •Tydliggöra arbetsbild och arbetsroll. •Definiera individuella mål •Få och ge feed-back gällande resultat, arbetssätt, kvalitet mm •Definiera utvecklingsområden och förändringsprocesser, spelregler och ansvar •Skapa förutsättningar för professionell utveckling •Förbättra kvaliteten i kommunikationen och arbetsmiljön •Förbättra ledarskapet •Skapa underlag för lönesamtal

10 mvainio 2005 Lönesamtal Ett lönesamtal är ett strukturerat samtal som utgår från verksamhetens mål och som innebär en bedömning av medarbetarens arbetsinsats i samband med löneöversynen.

11 mvainio 2005 Utvecklingssamtal En förberedd regelbundet återkommande diskussion mellan närmaste chef och medarbetare syftande till att utveckla verksamheten och individerna och som präglas av ömsesidighet, respekt, öppenhet och förtroende.

12 mvainio 2005 Motivation och prestation Kunskap och kunnande Samarbetet och välbefinnande Ledarskap Utvecklingssamtal - ett verktyg för ledarskapet

13 mvainio 2005 ”What is the organization going to do so that my skills are constantly used to the full and my competence progressively improves?” Today´s employees want to be important members of a successful organization

14 mvainio 2005 TILLGÅNGAR Människor Kapital Råvaror Anläggningar, Know-how ARBETSKLIMAT Organisatoriska och psykologiska processer EFFEKTER Resultat Produktivitet Kvalitet Välbefinnande Innovationer Beteenden, attityder och känslor som karakteriserar livet i organisationen

15 mvainio 2005 Arbetsklimatet i kreativa organisationer utmärks av Utmaningar Frihet Stöd Tillit Livfullhet Lekfullhet Debatt Konflikter Risktagande Tid

16 mvainio 2005 Du som är ledare: fråga dig själv och diskutera med andra •Hur kan jag stöda mina medarbetares utvecklingsprocess? •Hur kan jag skapa bättre dialoger? •Hur kan jag frigöra positiv energi? •Kan jag ändra på mitt eget förhållningssätt?

17 mvainio 2005 Ledarens uppgift •Är att tydliggöra existerande värderingar, att skapa förståelse för verksamheten och att förmedla en vision för organisationens framtid •Är att vara exempel för organisationens sätt att arbeta •I kommunikationen mellan ledare och medarbetare konkretiseras målen och strategierna till individuella mål som det är möjligt att utvärdera - och belöna

18 mvainio 2005 Utvecklingssamtalets fallgropar •Förhandsinställningar, fördomar, misstroende •Oklarheter om avsikten med samtalet •Olika förväntningar på samtalet •Icke-förberedda samtal •Ovana att reflektera över arbetet och diskutera om egna synpunkter och åsikter •Svårigheter att ge och ta feed-back •Svårt att diskutera om svåra saker och konflikter

19 mvainio 2005 Förberedelser Inled ”enkelt” Sätt ramar Tala om året som gick Tala om nästa år Bedöm utveck- lingsbehov Diskutera arbetsmiljö Gör ett sammandrag Utvärdera Dokumentera Följ upp Utvecklingssamtal – möjlig process Diskutera arbetsbeskr./ kravnivå

20 mvainio 2005 samtalsledaren •Inleder lätt och rätt »Avdramatiserar, öppenhet, hänsyn 2-3 min •Samtalar så att det leder till god kommunikation »Lyssna, på samma nivå, check facts and feelings, sammanfatta med jämna mellanrum •Lyssnar mer än talar »Samtalet skall vara en dialog inte ett förhör •Berömmer och ger konstruktiv kritik »Konkreta idéer och praktiska råd •Ger löften som kan uppfyllas »Ekonomiskt och praktiskt Det viktigaste är inte det du säger utan vad lyssnaren uppfattar att du säger

21 mvainio 2005 Att vara en reflekterande människa •Vem är jag och vad vill jag, vad tror jag på och vilka värderingar har jag ? •Våra tankar och handlingar är delar av en helhet och denna helhet formas genom vårt sätt att samverka och behandla varandra. •Att våga och vilja ta ansvar för sig själv och andra (DU, JAG, VI)

22 mvainio 2005 ”Verktygslåda” för medarbetaren - kan användas t ex för förberedelser •Styrkor/Svagheter/Möjligheter/Hot – SWOT”analys”. •Plus – Minus – Intressant – ”analys” •Vill/kan -metoden •Senaste år – Nuläge – Nästa år •Fantasier, mentala bilder, symboler för att komma förbi det ytliga och rationella

23 mvainio 2005 Det nya lönesystemets struktur Lönesystemet Fastställelsegrund Budskap består av ResultatpremieOrganisationens, Tillsammans arbetar enhetens eller vi för resultat, gruppens resultat kvalitet och god service Personlig lönedelArbetsprestation Utveckla dig själv, och yrkeskunskapsträva efter goda resultat och prestera kvalitet Uppgiftsrelaterad ArbetetsSkaffa dig yrkesskicklighet och lönedel svårighetsgradutnyttja den, sträva efter krävande uppgifter

24 mvainio 2005 Möjligheter •har positiv inverkan på arbetsmotivation och kompetensutveckling •sporrar till goda resultat •förbättrar prestationsnivån •bidrar till en rättvisare och mera jämställd lönesättning •skapar effektivare ledningsfunktioner •påverkar positivt rekryteringen •successivt bättre

25 mvainio 2005 Möjliga fallgropar •Inverkar negativt på arbetsmotivationen •Skapar avund och missämja •Motståndet hindrar; rädslor, osäkerhet, cynism •Ledarna/cheferna tar inte tillräckligt ansvar •Jämlikhet – inget centralt mål •Bristande delaktighet och engagemang •Pengarna räcker inte till •Tiden räcker inte till

26 mvainio 2005 Det nya lönesystemet: Undervisande personal: ”Kravnivåkarta” (vaativuustasokartta) 10 nivåer Arbetets art och ansvar Interaktiv förmåga, ansvar Kompetens Forskningsbetonade uppgifter Undervisningsbetonade uppgifter Forskarutbildn. Undervisning Förvaltning Självst forskn. Undervisning Handledning Planering Organisering Ledarskap Specialistresurs Högre hsk ex Licentiatex Dr examen Pedag. meriter Professorskomp. Undervisn. erf Status Erkännande

27 mvainio 2005 NIVÅ 5 Forskningsbetonade uppgifter Arbetets karaktär: Självständig vetenskaplig forskning Uppgifter i anslutning till grundutbildningen och/eller universitetsförvaltningen Interaktiv förmåga och ansvar: Handledning av kandidatavhandlingar inom det egna forskningsområdet Planering och genomförande av forskningsprojekt Ansvarig forskare i en forskningsgrupp Sakkunniguppgifter i samhället och vetenskapliga sakkunniguppgifter Kompetens: Doktorsexamen eller annan forskarutbildning Central skillnad jämfört med föregående: undervisnings- och forskningsuppgifterna beskrivs separat, vetenskaplig behörighet uppnås, mångsidigare undervisning, sakkunniguppgifter Undervisningsbetonade uppgifter Arbetets karaktär: Självständig undervisning I uppgiften ingår utvärdering och utveckling Institutionsuppgifter Interaktiv förmåga och ansvar: Planering och genomförande av studiehelheter Undervisning på nivån för grundstudier Undervisning på nivån för grundexamen Handledning av grundexamensstuderande Kompetens: God förmåga att undervisa Förutsätts att undervisningsområdet som helhet behärskas Central skillnad jämfört med föregående: undervisnings- och forskningsuppgifterna beskrivs separat

28 mvainio 2005 NIVÅ 6 Forskningsbetonade uppgifter Arbetets karaktär: Självständig vetenskaplig forskning Uppgifter i anslutning till grund- och i synnerhet påbyggnadsutbildningen, universitetsförvaltningen Interaktiv förmåga och ansvar: Organisatoriska ansvarsuppgifter inom forskning och uppgifter i anslutning till ledningen av en forskningsgrupp Anskaffning av forskningsfinansiering Handledning av grundexamensstuderande i deras forskning inför lärdomsprov Vetenskapliga sakkunniguppgifter och sakkunniguppgifter i samhället Kompetens: Doktorsexamen Central skillnad jämfört med föregående: vetenskaplig behörighet, ansvar för påbyggnadsutbildning, mångsidigare sakkunniguppgifter Undervisningsbetonade uppgifter Arbetets karaktär: Undervisningsarbete som värdesätts inom universitetssamfundet Institutionella och organisatoriska uppgifter Interaktiv förmåga och ansvar: Undervisning på nivån för grundexamen Handledning i anslutning till lärdomsprov Läroämnesansvar Att leda omfattande kurser Ansvar för utveckling av utbildningen Kompetens: För uppgiften krävs erfarenhet av undervisning och handledning God förmåga att undervisa Central skillnad jämfört med föregående: ökat krav på erfarenhet, läroämnesansvar, mera krävande utvecklingsuppgifter, handledning i anslutning till lärdomsprov

29 mvainio 2005 Övrig personal: Kriterier för definition av arbetets kravnivå (Vaativuuskehikko) nivå 2-15 problemlösnings- och organisationsförmåga interaktiv förmåga ansvar kompetens -Grad av självständighet -Professionalitet -Prioriteringsansvar -Utvecklingsbehov -Planering - Metoder, arbetssätt -kundservice - handledning -skriftlig och/eller muntlig kommunikation -språkfärdigheter -presentationer -undervisning -externa kontakter -Det egna arbetets utveckling, skötsel och kvalitet -Rapporterings- skyldighet -Ekonomiskt ansvar -Personalansvar -Ansvar för verksamheten -Ansvar för processer, service -Ledningsfunktioner -Strategiskt ansvar Praktisk beredskap Yrkeskunskap/- utbildning Uppgradering Arbetserfarenhet Akademisk utbildning Kompetensutveck ling Specialkunnande specialistkunskap

30 mvainio 2005 KRAVNIVÅ 5 Arbeten på kravnivå 5 har karaktär av yrkesuppgifter inom olika uppgiftsområden. För uppgifterna förutsätts att arbetsmetoderna inom branschen behärskas. För arbetsuppgifterna krävs följande kunskaper och färdigheter och de omfattar följande ansvarsuppgifter: Problemlösnings- och organisationsförmåga: För arbetsuppgifterna finns bestämmelser eller förfaranden som skall tillämpas i varierande situationer. I arbetet ingår flera uppgifter samtidigt, vilka bör ställas i prioritetsordning med beaktande av konsekvenserna. Interaktiv förmåga: I arbetet krävs interaktiv förmåga i fråga om något av följande: individuella kundservice-, rådgivnings- eller handledningssituationer (också problemsituationer), arbete i en föränderlig omgivning, skriftliga förberedelser eller muntlig eller skriftlig presentation av sakkomplex. Det kan också förutsättas att främmande språk används i arbetet. Ansvar: I arbetet ingår ansvar för att utveckla det egna uppgiftsområdet och ansvar för att uppgifterna sköts som sig bör och på ett högklassigt sätt. Kompetens: Det kunnande som förutsätts för arbetet baserar sig i typiska fall på yrkesutbildning som hänför sig till uppgiftsområdet samt dessutom eventuellt arbetserfarenhet inom branschen eller arbetserfarenhet av motsvarande uppgifter, eller alternativt på motsvarande kunskaper och färdigheter som tillägnats genom gedigen arbetserfarenhet inom branschen. Det förutsätts att ny kunskap tillägnas på eget initiativ ur olika källor och att användbarheten hos ny information bedöms.

31 mvainio 2005 KRAVNIVÅ 10 Arbeten på kravnivå 10 har karaktär av specialsakkunniguppgifter eller uppgifter som högsta chef, såsom planerings-, forsknings- 4 eller utvecklingsuppgifter eller chefsuppgifter eller uppgifter som högsta chef inom ett visst område eller en viss helhet. För arbetsuppgifterna krävs följande kunskaper och färdigheter och de omfattar följande ansvarsuppgifter: Problemlösnings- och organisationsförmåga samt interaktiv förmåga: I uppgiften ingår att göra upp planer eller träffa avgöranden som påverkar en enhet, en verksamhet eller en helhet. Tolkningar bör utformas som grund för lösningar. Det förutsätts förmåga att organisera komplexa helheter samt att sammanjämka olika synpunkter. I arbetet krävs mångsidig förmåga att samarbeta, arbeta i nätverk, kommunicera och förhandla, vid behov även på främmande språk. För chefsuppgifter krävs ledarförmåga. Ansvar: I arbetet ingår övergripande ansvar i fråga om något av följande:  övergripande ansvar inom det egna specialområdet  planerings- och utvecklingsansvar för en omfattande uppgiftshelhet  chefs- eller ledaransvar för en enhet eller en omfattande helhet  behärskande av ett visst sakkomplex i allmänhet på universitetsnivå. Arbetet kan vara förenat med verksamhet som representant för enheten eller universitetet inom det egna expertisområdet/nätverket. Kompetens: Det kunnande som förutsätts för arbetet baserar sig i typiska fall på kunskaper som tillägnats genom högre högskoleexamen, utöver vilka det kan förutsättas omfattande och mångsidig arbetserfarenhet eller ingående specialsakkunskap, eller alternativt på vetenskaplig påbyggnadsexamen. I arbetet förutsätts kontinuerlig utvärdering och utveckling av verksamheten. 4 Självständig vetenskaplig forskning där det i typiska fall krävs vetenskaplig påbyggnadsexamen.

32 mvainio 2005 kravdefiniering i praktiken •varje medarbetare gör själv en arbetsbeskrivning  Utvecklingssamtal: diskussion med närmaste förman om arbetsbeskrivningen/arbetsuppgifterna  kravnivån fastställs per kravfaktor.  motiverat skriftligt besked till medarbetaren  enhetens chef granskar och koordinerar kravspecifikationen tillsammans med förman/förmän  utvärderingsblanketterna sänds till den av universitetet utsedda utvärderingsgruppen •arbetsgivaren har den slutliga beslutanderätten •kravdefiniering på nytt då ny rekrytering eller då uppgifterna väsentligt förändrats

33 mvainio 2005 Övrig personal: Kriterier för bedömning av individuella prestationer yrkeskompetens • kunnande • utveckling • multi/specialkompetens ansvar; arbete&arbetsmiljö • initiativförmåga • samarbetsförmåga • engagemang kvaltitet och resultat •“aikaansaavuus” • kvalitet •Effektivitet(ekonomisk) Motiveringar: 1 = måttlig 2= till- fredsst 3 = god 4 = mycket god 5 = utmärkt 1= klara utvecklingsbehov finns 2 = tillfredsställande prestation 3 = uppfyller förväntningarna, goda prestationer, 4 = prestationerna överskrider förväntningarna, 5 = utmärkta prestationer, överskrider klart förväntningarna

34 mvainio 2005 Undervisande personal: Den personliga lönedelen Yrkesförmåga Examina Pedagogisk kompetens, utv. Publikationer Handledning Extern finansiering Samh förtjänster Docentkompetens Kvalitet och Resultat Publikationer Pedagogiska meriter Erkännande Handledning •Kvalitet och kvantitet Skala: 1-5 Även tidigare bedömningsgrunder: universitetsportfolio, forskartillägg I relation till kravnivå Samarbetsför- måga Ansvar •Arbetsupp- gifter •Arbetsgemen-skap

35 mvainio 2005 Bedömning av individuell prestationsnivå i praktiken •Personlig prestationsnivå utgående från fastställd kravnivå •Utvecklingssamtal. Diskussion utgående från kriterierna. Feed-back. •Chefen ansvarar för bedömningen (poäng1-5). Motiverad bedömning. Medarbetaren kan anföra avvikande mening (blankett). •Bedömningsresultaten skriftligen till medarbetaren

36 mvainio 2005 lönesättningen •Utvärderingsgrupper (2) samordnar. •ÅA:s ledning fattar beslut. •Lönerna för olika kravnivåer fastställs av UVM:s förhandlingsgrupp. Universiteten förutsätts rapportera till UVM inom april. • Personliga lönedelens andel ännu inte fastställd.

37 mvainio 2005 För ledare att komma ihåg: •Ett utvecklingssamtal kan och skall förberedas •Klargör syftet med samtalet, diskutera förväntningarna •Välj ett neutralt ställe •Klargör gränserna för samtalet; innehåll och tid. •Var engagerad - här och nu! En viktig stund för er båda. •En allmän diskussion om utvecklingssamtal på t ex ett personalmöte avdramatiserar och ger ramarna.

38 mvainio 2005 Fokusera och håll fokus - det gäller arbetet men ta utgångspunkt i människan! •Lyssna aktivt - försök förstå hur den andra tänker - sök tillsammans! –Ta ingenting för givet - försök förstå med empati. •Fråga! –Hur? Vad? När? –”Om”-frågor kan öppna! –Undvik Varför? –Våga fråga - alltid är det inte lätt - ta risken! Respektera olikheter och oliktänkande - det kan vara svårt men det berikar! •Vägled, stöd och inspirera. Var generös! •Räkna med tystnaden - den kan betyda rädslor, kraft eller risk. 55+ !

39 mvainio 2005 Be om feed-back på ledarskapet - läs mellan raderna, fråga - men på ett naturligt sätt! •Varje samtal har sin form och rytm. •Humor och skratt hör till! •Träning ger färdighet Sluta samtalet med en gemensam tillbakablick på samtalet - ge feed back och positiv bekräftelse! Gör tillsammans en kort sammanfattning - vad kom ni överens om? Utveckla din egen stil! Och inte minst:

40 mvainio 2005 Utvecklingssamtal är berikande men också tungt •Den egna ångesten kan öka när andras problem kommer nära •rädslan för att inte räcka till är vanlig hos ledare •privata problem kan påverka koncentrationen •att vara behållare för andras känslor och hemligheter kan vara ansträngande

41 mvainio 2005 Bränn inte ut dig! –öva upp din lyhördhet för egna signaler från bortträngda behov, också ledare behöver •mat och sömn •slippa oroa sig för framtiden •kontakt, gemenskap, kärlek, uppskattning •få lära sig –umgås med ärliga människor utanför arbetsplatsen –be om arbetshandledning

42 mvainio 2005 Bränn inte ut dig! •”Den som underlåter att ta reda på vad hon behöver för psykisk näring själv, bränner ut sig och blir en hjälplös hjälpare.”

43 mvainio 2005 Litteraturtips •Börjesson, Lena: Utveckla samtalet, Metoda 1995 •Engquist, Anders (bl a): Förstånd och missförstånd 1999 •Ronthy-Österberg, Marika & Rosendahl, Suzanne: Samtal som utvecklar •Söderholm, Claus: Utvecklingssamtal, Kommunförbundet 2003 •Valpola, Anneli: Kehityskeskustelun mahdollisuudet, WSOY 2000 •Kolla på internet på sökordet ”utvecklingssamtal” eller ”lönesamtal” –många träffar!

44 mvainio 2005 Lycka till! Tag gärna kontakt


Ladda ner ppt "Mvainio 2005 Utvecklingssamtal - ett verktyg för ledarskapet Utvecklingssamtal och det nya lönesystemet •Utbildning för ledare vid ÅA •Margita Vainio."

Liknande presentationer


Google-annonser