Från traditionell kommunal verksamhet

En presentation över ämnet: "Från traditionell kommunal verksamhet"— Presentationens avskrift:

1 Från traditionell kommunal verksamhet
till Intraprenad

2 På vilken grund vilar vår traditionella kommunala förvaltning?

3 Hierarkiska organisationer
Den vanligaste organisationsmodellen i det västerländska samhället är den hierarkiska. Det var Max Webers vetenskapliga utläggningar om byråkratins fördelar som fick företag och förvaltningar att systematiskt organisera sin verksamhet efter dessa principer. En av grundtankarna är att var och en som arbetar i organisationen skall ha en avgränsad och väldefinierad uppgift att sköta. Detta system passar mycket väl för en arbetsdelning enligt Taylors löpande-band-principen. Instruktioner och arbetsuppgifter erhålls från den som är närmast överordnad, vars uppgift är att beordra de som är närmast underställda. Organisationen är ordnad uppifrån och ned i en eller flera linjer.

4 Max Weber Sociolog, ekonom, filosof och professor från Tyskland född 1864 död 1920 Skapade den byråkratiska skolan inom organisationsteorin Dog för 86 år sedan…

5 Byråkrati ”Byråkratin är det enda sättet att effektivt organisera ett stort antal människor och därför kommer byråkratin med nödvändighet att växa med den ekonomiska och politiska utvecklingen. ” Max Weber

6 Linjestabs organisation Den administrativa skolan
Det var fransmannen Henri Fayol som utvecklade denna idé. Organisationen är hierarkiskt uppbyggd med ledningen för sig och de arbetande längst ner. Det ska finnas en kompetent stab som hjälper cheferna. De staberna ska innehålla specialister inom alla tänkliga områden och ge råd till cheferna som hela tiden bär det yttersta ansvaret.

7 Human Relation Human Relation–skolan växte fram under mellankrigstiden och hävdade psykologiska och sociala faktorers betydelse för arbetstillfredsställelsen, motivationen och prestationen. Behov som att ha ett intressant arbete som erbjuder utmaningar och personlig utveckling framhölls för att göra en god arbetsinsats och för arbetets mening.  Kritiken låg i individens maktlöshet som en kugge i stora byråkratier och hårt styrda produktionssystem och att materiella belöningar inte nödvändigtvis var de viktigaste. Vidare ansåg man att rationalitet och produktivitet skedde på bekostnad av känsloliv. Arbetet blev fragmenterat, rutinbetonat, understimulerande, meningslöst och socialt isolerat. Lennerlöf, 1991

8 Chefer i flera lager ”Ett öppet klimat med bra kommunikation är ett måste för att en organisation ska vara effektiv. Men ändå minskas effektiviteten genom omständliga chefshierarkier. – Hierarkier fungerar inte längre i dagens samhälle. Det finns inte längre tid att gå igenom alla olika led som krävs, om man ska kunna fatta viktiga beslut snabbt. Öppenheten motarbetas av hierarkier och på en del företag bestraffas till och med den som försöker kommunicera effektivt genom att gå förbi den rådande hierarkin. Jag tror att det handlar om en generationsfråga där den gamla sortens chefer måste förstå att det behövs andra arbetsformer än de som de själva är vana vid. – Det är i mångt och mycket för att vi lever kvar i hierarkier som vi har problem med kommunikation på dagens arbetsplatser. Hierarkiernas själva struktur är ett hinder för öppenhet.” Christina Franzén VD för Näringslivets ledarskapsakademi

9 Decentralisering Decentralisering innebär att ansvar och befogenheter förs ut i organisationen. Syftet är att minska behovet av kontroll och detaljstyrning samt att föra organisationen närmare kunderna.

10 Fördelar med decentralisering
Ökad flexibilitet gentemot förändringar på marknaden. Ökad kostnadsmedvetenhet och lönsamhetstänkande på verksamhetsnivå. Stimulerad kreativitet och idéutveckling i och med decentraliseringsprocessen. Kommunikationen underlättas och chansen att informationen är korrekt ökar. Styr- och kontrollfördelar genom indelningen i självständiga helheter. Personalrekryteringsfördelar genom skapandet av intressanta och utvecklande arbetsuppgifter. Utöver dessa fördelar erhålls även två viktiga effekter: Främjande av lärande och kunskapsutveckling på verksamhetsnivå. Stimulerar och befrämjar handling och aktivitet på verksamhetsnivån.

11 Nackdelar med decentralisering:
En ökad arbetsbelastning och noggrann kontroll gör att de lokala enheterna bara hinner uppmärksamma akuta och kortsiktiga problem. Lokala chefer mister överblick och omvärldsbevakning. Möjligheterna till tvärkontakter minskar eftersom enheterna är väl avgränsade från varandra. Den lilla enheten saknar ekonomiska resurser för utvecklingsprojekt. Enheten vill inte driva egna utvecklingsprojekt men drar gärna nytta av andras. Enheten klarar inte risktagande. Små enheter har svårt att locka specialister vilka ofta ställer krav på utmaningar och karriär.

12 SVERIGE År 2006

13 TILLHÖRIGHET ” Människor i dag söker efter arbetsplatser där de kan ha ett personligt engagemang, inte abstrakta företeelser som kommuner eller landsting” Jan Wallenberg forskare Arbetslivsinstitutet

14 Vad är en intraprenad?

15 En självstyrande enhet som upprättat en överenskommelse med ansvarig nämnd.
Det finns en tydlig ansvarsfördelning mellan ansvarig nämnd och enhet. Överenskommelsen reglerar samtligas åtaganden. Kvalitet och ekonomi är tydligt formulerat. Plattare organisation, ger kortare beslutsvägar samt att detta för medborgaren närmare besluten. De anställda har fler arbetsuppgifter. Ekonomin är allas angelägenhet vid enheten.

16 Definition av en intraprenör

17 Karakteriseras som en tänkare, praktiker, planerare och en arbetare
Vill inte bara göra de dom blir tillsagda utan vill själva komma med förslag och lösningar Vill ta stort ansvar, har stort intresse för sitt arbete, vill jobba hårt, har förmåga att delegera och låta andra växa med sina uppgifter Arbetar inom en organisation men ofta på ett lite annorlunda sätt än de övriga i samma organisation Drivande person som ofta har en massa innovativa lösningar, vågar pröva nya vägar, är inte rädd att misslyckas Denna person tappas ofta till privata sektorn om inte egenskaperna tas till vara Känner sig ofta kvävd i en traditionell kommunal verksamhet

18 Viktigt att göra nya saker och skilja sig från mängden
Forts. från föregående sida Processar för att finna möjligheter oberoende resurser som finns till förfogande Viktigt att göra nya saker och skilja sig från mängden Skapar trevlig miljö och god service Självförverkligande står högt upp på listan Har en vilja att stanna inom organisationen, accepterar organisationens mål Kaxig, vågar sticka ut hakan

19 Alla individers egenskaper skapar tillsammans ett intraprenörskap

20 Plus med intraprenader
Kortare beslutsvägar / Plattare organisation Större påverkansgrad för de anställda Gladare personal som orkar mer Visioner, kreativitet och idérikedom Ansvarstagande och delaktighet leder till motivation, tillfredsställelse och högre arbetsprestation Större inflytande gör att man vill stanna längre på sin arbetsplats Lägre sjuktal

21 Bättre ekonomi Satsar ofta på rätt saker, vilket kan leda till god ekonomi Kan anpassa utbildningar efter enhetens behov Ökad kunskap och kompetens Tydlighet Ökad kommunikation och öppenhet Kan bli ledande inom ”sitt” verksamhetsområde

22 Minus med intraprenader
Högre arbetsbelastning. Vid start kan osäkerhet om ledarskap och nya anställningsförhållanden uppstå. Tar mycket plats från andra i kommunen, som kan komma i skymundan. Kan bli problem att skriva avtal, eftersom det kan skilja sig från det traditionella arbetssättet som finns i de övriga enheterna. Kan uppstå klyftor i arbetsgruppen vid start om inte alla är eniga. Otryggt, eftersom man vet vad man har men inte vad man får. Förändringsarbete, ökade krav, ny kunskap, personlig utveckling tär på krafterna.