Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Finalist Svenska Leanpriset Std Equipment / Laxå / Sweden Bo Carlsson.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Finalist Svenska Leanpriset Std Equipment / Laxå / Sweden Bo Carlsson."— Presentationens avskrift:

1 Finalist Svenska Leanpriset Std Equipment / Laxå / Sweden Bo Carlsson

2  Fabriken i Laxå öppnade 1942 i Laxå bruks gamla lokaler och i maj levererades den första svetsmaskinen, en K160 svetstransformator.  Första halv-automaten för MIG/MAG-svetsning med kontinuerlig tråd producerades  Caddy – ESAB’s första svetsmaskin baserad på omriktarteknologi introducerades 1984 vilken revolutionerade marknaden med sin låga vikt.  Equipment fabriken där tillverkning av svetsmaskiner är förlagd idag togs i bruk  2001 introducerades en modulindelad plattform för tillverkning av svetsutrustning.  2006 inleder ESAB ett Lean partnerskap med brittiskt företag, Unipart. ESAB Laxå - historia

3 ESAB Laxå - idag  ESAB producerar i dag en bred produktflora från små bärbara svetsutrustningar till stora helautomatiska anläggningar. Equipmentfabriken i Laxå  Omsättning 2008: 518MSEK  Antal anställda: 226st

4 Origo TM Arc/ 4000i/5000i Caddy TM Arc 150 (1ph 230V) Produkter Aristo TM Mig 4500i Aristo TM Mig4000i / U4000i/5000i/U5000i Aristo TM MigL3000i/C3000i Origo TM Mig 3000i/C3000i Aristo TM Tig 4000i TXH range LAF/TAF A2 Tractor

5 Leanresan The ESAB Way

6 Målet med Leanresan En arbetsfilosofi som understöds av en uppsättning verktyg och metoder som: - Är en del av vårt verksamhetssystem - Vi kontinuerligt förbättrar baserat på vår erfarenhet - Ger oss möjlighet att förbättras snabbare än våra konkurrenter till gagn för våra befintliga och framtida kunder Efterfrågan Tillgång Förlorad försäljning Överproduktion Tid Försäljning Reaktionstid

7 Hur började vi med Lean? ägarskap tid ESAB Unipart •Först anlitade vi experter för att leda oss på rätt väg (2006) •Nu efter tre år fasas kunskapen ut till hela organisationen genom att de interna specialisterna arbetar sida vid sida med ledarna inom organisationen •Vi arbetade sedan sida vid sida med experterna så att kunskapen överfördes till interna specialister.

8 • Knowledge Zone “Lärocenter” med rullande schema I tio leanverktyg • 27 personer utbildade internt till olika nivåer av specialister • Totalt har 6 personer från Laxå genomgått specialist utbildning i Uniparts regi, Lean champions. Lean champion development Lean champion development Team leader development Team leader development Lean practitioner development Lean practitioner development Knowledge Zone Lean management training Lean management training June -06 Jan -07Sept -07May -08 May -09 Team leader Development 2 Team leader Development 2 Mini Boot Camps Jan -09 Model line implementation Lean champion development Lean champion development Utveckling av medarbetare

9

10 Vi använder PDM för att uppfylla våra övergripande mål Policy Deployment Hoshin Kanri Policy deployment är en metodologi för att bryta ned företagets vision till överenskomna realistiska mål på varje nivå i företaget. Uppifrån- ned •Vision •Mål •Nyckelprojekt •Budget •Nyckeltal nedbrytning Nedifrån- upp •Överenskomna leveranser •Projekt •Aktiviteter •Ansvar

11 Genom kommunikationsceller skapar vi engagemang, delaktighet och struktur Tydliga mål och uppföljning K E L Daglig, veckovis, månadsvis Närvaro Ledningsinformation Kompetens Säkerhet Miljö Utbildning Dokumentation av ärenden/ möjligheter, uppföljning av ärenden, Problemlösnings -verktyg Uppföljning / Revision

12 'HUR BRA VAR LÖSNINGEN?' ‘VAD ÄR VÅR HANDLINGSPLAN?' ‘VILKET ÄR DET BÄSTA SÄTTET ATT LÖSA VÅRT PROBLEM ?' ‘VAD VILL VI FÖRBÄTTRA OCH VAD VILL VI HA FÖR RESULTAT? ‘VAD HINDRAR OSS FRÅN ATT NÅ VÅRT ÖNSKVÄRDA TILLSTÅND?' ‘VILKA VALMÖJLIGHETER HAR VI?' Our Contribution Counts Kreativ problemlösning i team Problem Orsak Alternativ Lösning Genom- förande Resultat Genom OCC involverar vi alla

13 2500 ärenden lösta på 3 år ~ 4 åtgärdade problem / dag För att skapa en stark support har vi teamledare i varje grupp En teamledare är en indirekt person som fungerar som motor och möjliggörare för förbättringsarbetet. Som teamledare har man en nyckelroll i att stödja kulturförändringen inom företaget, genom att skapa en kreativ miljö där alla är medskapande och involverade. 45 st genomförda OCC i år med 311 deltagare

14 Arbetsmodell för stegförändringar Identifiera och förstå behov Sätt upp mål Få grepp om situationen Hitta slöserier och lösningar Implementera lösningar Granska resultatet Uppdatera det standardiserade arbetet Uppföljning 1. Specificera värde per produktfamilj med hänsyn till slutkunden 2. Identifiera alla steg i värdeflödet för varje produktfamilj, eliminera sedan varje steg och varje aktivitet och varje beteende som inte skapar värde (slöserier) 3. Få de kvarvarande värdeskapande stegen att ske i en tajt integrerad sekvens så att produkten flödar i en jämn ström mot kunden 4. När flödet har introducerats, låt kunderna dra värdet från nästa aktivitet uppströms 5. Allteftersom en större transparens skapas möjliggör detta att alla kan hjälpa till med att eliminera slöserier genom ständiga förbättringar Havet av inventarier/lager Material Brist Kommunikation Omarbete Leta efter material Ordning och reda Obalance Konstructions problem Vänta på traverse Ställtid

15 Modellinan före:

16 Modellinan efter: BILDER: 90% mindre material vid linan= mindre trucktrafik Enstycksflöde Flexibel bemanning

17 Resultat från modellinan ProduktivitetKapacitet (/skift) FTT (First Time Through, felfri första gången) Ledtid Före (March -06) 0.3 PPMH35 st65% (from w 32) 5 h Efter (veka 8-08) 0.64 PPMH70 st97,5%1.5 h Förändring113% ökning 100% ökning 50% ökning 70% minskning Ursprungligt mål 0.48 PPMH Prod mot kundbehov 90%1 h

18 Timvis uppföljning av produktionen Vi använder utfallstavlor för att visualisera dagens takt samt att visa linans status timme för timme. Förlusterna dokumenteras via ett felkodssystem och sätts in i ett paretodiagram för att visualisera de största orsakerna till förluster. Dessa åtgärdas sedan via den standardiserade problemlösningsprocessen. Havet av inventarier/lager Material Brist Kommunikation Omarbete Leta efter material Ordning och reda Obalance Konstructions problem Vänta på traverse Ställtid

19 Flöde där det är möjligt Kretskortstillverkning Före:Efter: Havet av inventarier/lager Material Brist Kommunikation Omarbete Leta efter material Ordning och reda Obalance Konstructions problem Vänta på traverse Ställtid

20 Visualisering, viktigt i allt. Havet av inventarier/lager Material Brist Kommunikation Omarbete Leta efter material Ordning och reda Obalance Konstructions problem Vänta på traverse Ställtid

21 Utnyttja allas kreativitet ( Glöm inte det åttonde slöseriet)

22 BOHICA; Bend over here it comes again Det här har vi gjort förut. Vi är inga japaner Det går aldrig ”Det kommer snart att gå över” Kommer vi att behöva bli robotar? ”Men vi tillverkar ju inte bilar”… Har ni hört den förut? Vi har inte tid med sån’t här trams Jamen det är ju sunt förnuft! Ska inte alla jobba med det här? När är vi klara med Lean? Varför skulle det fungera den här gången?

23 Ledarskap är nyckeln Det finns inga kurer eller snabba fix Enbart verktyg ger ingen kulturförändring Modellinan- att kunna se skapar tro Att veta vad som behövs är bara 5% av lösningen Gräset växer snabbt tillbaka Alla nivåer måste vara med Men allt är möjligt Lärdomar

24 FRÅGOR?


Ladda ner ppt "Finalist Svenska Leanpriset Std Equipment / Laxå / Sweden Bo Carlsson."

Liknande presentationer


Google-annonser