Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Kapitel 12 Inköp, logistik och supply chain management.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Kapitel 12 Inköp, logistik och supply chain management."— Presentationens avskrift:

1 Kapitel 12 Inköp, logistik och supply chain management

2 Program  Definitioner och koncept  Materialbehovsplanering  Grundläggande logistikstrukturer  Just-in-time-styrning (JIT)  Delarna i inköps informationssystem  Samordningsproblem mellan inköp och logistik

3 Definitioner och koncept Marknads- föring Tillverkning & logistik Inköp Förstaleds- leverantör Andraleds- leverantör Kund Styrning av värdekedjan Styrning av behovskedjan Supply Chain Management (styrning av försörjningskedjan) Affärslogistik Fysisk distribution Materialadministration Logistikstyrning

4 Definitioner och koncept  Materialadministration omfattar alla materialrelaterade aktiviteter vilka syftar till att optimera det ingående materialflödet från leverantör till produktion.  Logistikstyrning omfattar alla materialflöden från inköp in till anläggningen, genom tillverkningsprocessen och ut till kunden.  Supply Chain Management (SCM) är en förbunden serie av aktiviteter som omfattar planering, samordning och styrning av material, komponenter och färdiga produkter från leverantör till kund.  Inköp och inköpsledarskap kan ses som en integrerad del av SCM

5 Materialbehovsplanering (MRP)  MRP börjar på försäljningsavdelningen genom att man tar fram en försäljningsplan och tillhandahåller en uppskattad försäljningsvolym. MRP är indata till systemet för tillverkningsplanering och -styrning som består av:  Huvudplanering Planer på nivån produktfamiljer (produktgrupper) etableras. Kundordrar, försäljningsplan, lagerplaner eller färdigprodukter samt produktions- och köpplaner knyts samman.  Tillverkningsresursplanering (MRP-II) Registrerar de tillverkningsresurser som behövs för att genomföra huvudplaneringen.

6 Materialbehovsplanering  Material- och produktionsstyrning (MPS) Omsätter huvudplaneringen till specifika materialbehov. MPS ger indata för att beräkna nettomaterialbehoven.  Allmänna kapacitetstest MPS:en bör testas med avseende på kapacitetsbegränsningar och detta bör göras för alla potentiella flaskhalsar.  Materialbehovsplanering (MRP-I) Stegvis bryts materialbehovsplaneringen, veckovis, ned behoven från MPS-nivå enligt materiallistan.  Kapacitetsstyrning Konceptuellt sett jämförbart med materialbehovsplanering. Aktuella och planerade tillverkningsorder från materialbehovsplaneringen utgör indata till den detaljerade planeringen i produktionslinjen:

7 Materialbehovsplanering  Frisläppning av beställningar Frisläppning av beställningar förändrar tillverkningsordrarnas status från “planerad” till “frisläppt”. Beslutet att frisläppa är baserat på tillgängligheten av anmodade material och kapacitet.  Prioritetsstyrning Prioriteter härleds direkt från material- och behovsstyrningen. Varje enhet får en prioritetslista som omfattar alla tillverkningsorder i den linjen eller maskingruppen.  Kapacitetsstyrning Väntetider per processgrupp måste styras. Rapporter över in- och utdata är viktiga: för att jämföra verkställt resultat med planerat..

8 Resurs- planering Produktions- planering Material- och produktionsstyrning Behovs- styrning Framkant Planering för materialbehov Tidsjusterade behovsförteckningar Material- och kapacitetsplaneringar Inköp System för leverantörsuppföljning Utkast till kapacitets- planering Operations- register Produkt- struktur Data för lagerstatus Detaljerad kapacitets- planering Frisläppning av beställning Styrning på verkstadsgolvet Drivkraft Bakkant Tillverknings- planering och kontrollsystem Vollman et al. (1984)

9 Materialbehovsplanering Skillnad mellan MRP-I och MRP-II  MRP-I betyder materialbehovsplanering och syftar till att frisläppa och styra tillverkningsorder och inköpsanmodan.  MRP-II betyder tillverkningsresursplanering, vilket är ett integrerat system för att styra materialflöden och produktionskapaciteter, samt även beakta sambanden mellan dessa..

10 Grundläggande logistikstrukturer Kundorderpunkt :  Visar hur djupt in i företagets materialplanering som kundordern når  Definierar vid vilken tidpunkt som en produktionsorder blir kundspecifik.

11 Grundläggande logistikstrukturer Fem grundläggande strukturer för tillverkning och logistik 1. Tillverka och sända till lager Produkter tillverkas och distribueras till distributionspunkter som är utspridda och lokaliserade nära kunderna. Exempelvis godis, livsmedel och dryck 2. Tillverka mot lagerbehov Efter produktion hålls färdiga produkter i lager och därifrån skeppas de till geografiskt utspridda kunder. Exempelvis mejeriprodukter. 3. Montering mot kundorder Endast systemkomponenter, moduler eller delmonteringar hålls i lager vid tillverkningsplatsen. Slutmontering sker först efter en unik kundorder. Exempelvis bilar och datorer. 4. Tillverka mot order Endast råvaror och komponenter hålls i lager. Varje kund är ett specifikt projekt. Exempelvis läskburkar och byggmaterial. 5. Konstruera och tillverka mot order Inget lager alls. Inköp och orderläggning sker först efter unik kundorder. Exempelvis byggentreprenader och varvsorder.

12 Leverantör IV Komponent- PA Montering tillverkare SP Installation SP Kund KP1 Produktion Försäljning/marknadsföring Exampel Köks- tillbehör Dator system Exklusiva möbler Dieselmotorer som driver fartyg Skepps- byggnad Tillverka och sända till lager (MSS) KP2 Tillverka mot lagerbehov (MTS ) KP3 Montering mot kundorder (ATO ) Prognosbaserade, d.v.s. planeringsbaserade aktiviteter KP4 Tillverka mot order (MTO) KP5 Konstruera och tillverka mot order (ETO) Kundorderdrivna aktiviteter IV= Inkommande varor SP= Slutprodukter PA= Pågående arbeten KP= Kundorderpunkt = Lager =Orderdriven =Prognos Konceptet för kundorderpunkter Hoekstra and Romme (1985)

13 Just-in-time-styrning (JIT) JIT-styrningens egenskaper: JIT Alla material och produkter görs tillgängliga vid det tillfälle då de behövs i produktionsprocessen, inte tidigare, inte senare utan exakt i rätt tid och exakt rätt kvantitet. Huvudsakligt syfte Kontinuerligt fånga upp och lösa flaskhalsar inom produktionen och dess gränssnitt, samt efterföljande processteg.

14 Just-in-time-styrning (JIT) Orderkvantiteter och partistorlekar Ekonomisk orderkvantitet: när summan av lagerkostnader och orderläggningskostnader är som lägst Wilsonformeln : Q o = √ ((2S x C o )/C i ) S=fast förbrukning per tidsperiod Q o =orderkvantitet C o =kostnader per order C i =lagerkostnader för en enhet under en tidsperiod

15 Just-in-time-styrning (JIT) Villkor för Wilsonformeln:  Den givna förbrukningen är relativt stabil  Förbrukningen är jämnt utspridd över tiden  Leveranstiden är fast och fluktuerar inte  Orderläggningskostnaden per order är fast  Lagerkostnaderna beror inte på den beställda kvantiteten Men JIT utmanar alla dessa antaganden. Exempelvis: orderrelaterade kostnader analyseras med avseende på:  Förhandlingar med leverantören  Administrativ hantering  Uppföljning och bevakning av ordrar  Inleverans- och kvalitetsbesiktning

16 På väg mot en reducering av den ekonomiska orderkvantiteten Just-in-time-styrning (JIT) Kostnad C’ C’’ Q0’Q0’ Q 0 ’’ Orderkvantitet Lagerkostnader = Q/2 x C i Orderläggningskostnader = S/Q x C 0 Totalkostnader = Q/2 x C i + S/Q x C 0

17  JIT-produktion och -planering kan inte införas på ett framgångsrikt sätt utan en nollfelsfilosofi  JIT och nollfel måste gå hand i hand:  Mindre partistorlekar gör det nödvändigt att ridigt identifiera kvalitetsbrister  JIT måste stödjas av alla funktioner på företaget  Införande av JIT tar tid (Det tog Toyota 15 år att införa kanbanfilosofin) Just-in-time-styrning (JIT)

18 Inköpsaktivitet Traditionell metodJIT metod Leverantörsval Minst 2 leverantörer; pris är centraltOftast en lokal leverantör; täta leveranser Ändringsorder Leveranstid och kvalitet ändras ofta i sista stund Fast leveranstid och kvalitet; kvantiteter justeras inom fördefinierade intervall Orderuppföljning Många telefonsamtal för att lösa leveransproblem Få leveransproblem tack vare bra avtal; kvalitet och leveransproblem tolereras inte. Ankomstkontroll Kontroll av kvalitet och kvantitet i stort sett varje levererad order Utfallsprov; senare, besiktningar krävs inte Leverantörs- bedömning Kvalitetsbedömning; upp till 10% leveransavvikelse tolereras Avvikelser accepteras inte, fast pris baserat på en öppen kalkyl Fakturering Betalnings per orderFakturor samlas och regleras månatligen JIT och inköpsfunktionen

19 Konsekvenser för leverantörer  JIT:s fördelar för en leverantör  Leverantörer kan planera sin produktion bättre eftersom den regelbundet informeras om de kvantiteter som ska levereras.  Administrativa besparingar: Leverantörs och kunds produktion och materialplanering är förbundna genom ett elektroniskt informationssystem,  Kontinuerlig kommunikation avseende kvalitet och kostnadsbesparingar, vilka kan leda till process- och produktutveckling  Investeringspolicy: JIT-avtal ingås för långa tidsperioder och garanterar en viss volym och omsättning över tidsperioden

20  Nackdelar med JIT för en leverantörs  Det kan resultera i en pyramidformad struktur med en stark hierarki i försörjningskedjans olika grenar. Stora tillverkare på toppen av pyramiden trycker obehärskat ned sina krav på de mindre förstaledsleverantörerna  Det krävs tid (och pengar) att leverera noll fel eller att producera noll fel. Dessa investeringar är leverantörens utgifter  Leverantörer kan bli beroende av endast en tillverkare. Detta kan bli ett hot mot dess framtid. Konsekvenser för leverantörer

21 Företag Tillverkning av färdiga bilar Första leverantörsledet Företag ”A” investerar i 38 av de levererande företagen 118 företag som levererar till företag ”A” Monteringsdelar för mekanisk bearbetning av interiör och exteriör Andra leverantörsledet företag Stansning, förgyllning, skärning, gjutning bearbetning av specialdelar Andra leverantörer i det andra ledet företag Verktyg, gjutformar Leverantörer i det tredje ledet företag Material- tillverkare ( företag) Leverantörspyramiden Intern montering Intern tillverk- ning av delar

22 Konsekvenser för leverantörer  Leverantörer nära JIT-partnern har fördelar  Affärer byggda på öppna kalkyler  Rättidig kvalitet  Leverantörsklassificering: Rättidig leveransKvalitativ leverans A= utmärkt B=bra C= otillräcklig 1= utmärkt 2= bra 3= otillräcklig Exempel: C1 leverantören tillhandhåller hög kvalitet, men levererar inte alltid i tid JIT och leverantörsval

23 Delarna inköpsinformationssystemet De viktigaste delarna i inköpssystemet:  Anmodan och orderläggning  Produkts-, leverantörs- och avtalsdatabas  Orderuppföljning up  Leverans  Fakturahantering och betalning

24 Avvisning: retur till leverantör Ankomstkontroll och kvalitetskontroll Faktura- hantering Leverantörs- utvärdering Bevakning av order och leverans Orderhantering Anbud Val av leverantör Inköpskrav Artikelfil Leverantörsfil Kontraktsfil Huvudbeståndsdelarna i inköpssystemet

25 Samordningsproblem Några typiska problemsituationer som kan uppstå mellan inköp och logistik:  Brist på väldefinierade specifikationer specifikations  Brist på standardisering  Ofta återkommande förändringar i materialplanering  Opålitlig planeringsinformation  Otillräcklig integrering av inköp i materialadministrationen

26 Slutsatser  Samarbetet mellan inköp, materialplanering och logistik bör resultera i ett effektivt och oavbrutet produktflöde.  Supply Chain Management omfattar optimerandet av materialprocesser genom hela försörjningskedjan, med hjälp av MRP, MRP2 och JIT.  Fem olika strukturer ligger bakom företagets produktions- och logistikaktiviteter, dessa är: tillverka och sända till lager, tillverka mot lagerbehov, montering mot kundorder, tillverka mot order, konstruera och tillverka mot order.  Att styra leverantörer kräver detaljerade logistikdata och beslutsunderlag.


Ladda ner ppt "Kapitel 12 Inköp, logistik och supply chain management."

Liknande presentationer


Google-annonser