Lean HR & Lön Maria Branestam 2011 11 09.

En presentation över ämnet: "Lean HR & Lön Maria Branestam 2011 11 09."— Presentationens avskrift:

1 Lean HR & Lön Maria Branestam

2 Disposition Inledning – Kort om Lean Angreppssätt -Tillämpning
Resultat Jag hade förmånen att vara med om Lean resan som Telge gjorde i min roll som HR chef på Telge Telge i Södertälje - granne med AZ och Scania Jag hade inte tänkt berätta så mycket om principerna i Lean uan mer om hur tillämpade dom och vilken nytta vi fick av arbete med lean inom lön och HR Hur många har erfarenhet av Lean?? Avbryt och fråga hellre än att jag hinner med alla min bilder Lean handlar om………

3 Standardiserat arbete som en bas för förbättring
Prestation 5S(ordning och reda) Sortera och eliminera Sätt på plats/systematisera Städa Standardisera Se till (sustain) KAIZEN Avvikelse Förbättring Lean handlar om att ta kontroll över processerna. Hur lång tid de tar, kostar och vad kunden får se för resultat. Vi tog olika lång tid på oss i rekryteringar och vi gjorde på olika sätt. Intervjuade olika många gånger, testade vissa, hade olika referenstagningsmallar och skrev MBL protokoll utan standard EX. lönerevision och rekrytering Kunderna var nöjda ibland och ibland inte Vi visste inte hur lång tid det tog att leverera olika saker. Vi planerade inte så långt i förväg. Nu är planen alltid minst ett år för de stora prioriterade projekten. Ex lönerevisiononen. Vi visste likt många andra företag från vilket datum lönerevisionen skulle gälla men ändå betalades den nya lönen ut retroaktivt flera månader senare.. Vi standardiserade 1. Ta ut underlag 2. datum för chefer att genomföra lönesamtal samt lägga in de nya lönerna inför löneförhandlingen. Meddelade datum för de fackliga förhandlingarna månader i förväg. Standardiserade blanketter för att senare förbättre. Standard anger hur man arbetar och när man är utanför normalläget Tid

4 ”Lean-huset” Mål och strategier, ex. nöjdare kunder
Ständiga Förbättringar Visuell styrning Prioriteringar 1. Säkerhet/Hälsa/Miljö Rätt från mig Behovsstyrd verksamhet MEDARBETARSKAP 2. Kvalitet LEDARSKAP 3. Leverans 4. Ekonomi Standardiserat bästa arbetssätt Lean systemet är uppbyggt av filosofier, principer (hur vi ska tänka) och värderingar dvs metoder som ger oss resultat på sikt. Visionen finns för att väcka intresse Det är viktigt att följa prioriteringarna som vi ska ägna oss lite extra åt. PÅ NÄSTA BILD Flödesorientering Kunden först Respekt för individen Eliminering av förluster Huvudprinciper Filosofier

5 4…kunderna blir nöjda, stannar hos oss och lönsamheten ökar
Prioriteringar - hur förhåller vi oss till dem? Vad är då viktigast – bygg från grunden! 4…kunderna blir nöjda, stannar hos oss och lönsamheten ökar 4. Ekonomi Prioriteringar: Säkerhet, Hälsa, Miljö Kvalitet Leverans Ekonomi 3… leverera det vi lovar i rätt tid vilket gör att … 3. Leverans 2… möta kundernas alla önskemål och leverera bra varor/tjänster vilket ger oss möjlighet att … 2. Kvalitet Varför är det viktigt? Tydliggör vilka prioriteringar som styr vårt dagliga arbete Säkerställer att vi inte agerar kortsiktigt med fokus på endast leverans och ekonomi Bygger en långsiktigt stabil grund med säkerhet, hälsa och miljö samt kvalitet som bas för verksamheten Ger bättre förutsättningar för frisk personal och långsiktig lönsamhet 1. Säkerhet, Hälsa och Miljö Våra prioriteringar är centrala, både i huset och i vårt dagliga arbete. De utgör ett stöd vid diskussioner och beslut i verksamheten och hjälper oss att göra rätt val i arbetet. Om det uppstår en konflikt och två prioriteringar står emot varandra så gäller dock prioritetsordningen. När vi levererar det vi lovat i rätt tid då kan vi snabba upp 1. Om vi är friska, motiverade och jobbar på ett säkert sätt ökar våra möjligheter att … Sida 13

6 Målbild för:HR Mål arbetet ger checkpunkter på väg mot visionen.
Målområde Måltal(KPI) Nuläge RAG RÖD 1-årsmål 2009 Kommentar GUL Datum GRÖN Säkerhet/ Hälsa/Miljö 1. Medarbetarundersökning/ Resultat 2. Sjukfrånvaro 3 CO2 76 (maj) 0,25% (sept) Maria 2, Sofia 3, Sofia 1. NMI resultatet från höst >= (73 hösten ). Sjukfrånvaro =< än 2008 1.27% hösten 2008 3, Minska antalet tjänstemil med 10%, jämfört med 2008 (6 250) 1. Aktivitet: Åsa Coey om team, roller och stress. 2 träffar under våren . 2. Alla tar ut sin friskvårdspeng och alla gör sina hälsoprofiler Personal 4.Antal förbättringar 64 (sept ) 4, Lena 4, 6/person och år, genomförda förbättringar Kvalitet/ Process 6. Standardiserade processer 7. Leanrevision 6 Maria 7 Maria 6. Rekryterings och ev rehabprocess. 7, Godkända i revisionen 6. WISE IT-stöd Kund/ Leveranser NIK – rekrytering NIK – rehabilitering NIK – Kompetens Anna Ingrid > höstens resultat Genom att mäta, investera i verktyg och kommunicera till chefer. Enhetliga processer Individuella utvecklingsplaner för alla inom HR Ekonomi/effektivitet Debiteringsgrad Resultatet 55% (maj) RÖTT KjellOlov Öka debiteringsgraden från 55% (maj ) 3% .Efter mätning i TIME första kvartalet Mål arbetet ger checkpunkter på väg mot visionen. Vattenfallet – delaktighet Vi kommer överens om att vi ska åstadkomma – vad är viktigast i når och de närmaste tre åren. Måste ha en gemensam bild för att kunna prioritera bort. Målen ska ju stötta de övergripande målen. För att kunna styra mot målen måsta man kunna mäta att man går åt rätt håll och då gäller det att mäta rätt saker och visulaisera Ex målet för sjukfrånvaro effektivare rekryteringsprocess Förbättringar Nöjdare kunder TELGE AB

7 ”Lean-huset” Mål och strategier, ex. nöjdare kunder Visuell styrning
Ständiga Förbättringar Visuell styrning Prioriteringar 1. Säkerhet/Hälsa/Miljö Rätt från mig Behovsstyrd verksamhet MEDARBETARSKAP 2. Kvalitet LEDARSKAP 3. Leverans 4. Ekonomi Standardiserat bästa arbetssätt Nu har vi pratat om mål och visioner = röda Nästa: Visuell styrning = grön Flödesorientering Kunden först Respekt för individen Eliminering av förluster Huvudprinciper Filosofier

8 Visuell styrning Den visuella styrningen är infrastrukturen på avdelningen här är ett ex. på visuell styrning. Det går att jämföra med effektiv kommunikation som signal ljus i en korsning Som chef får man en snabb överblick över hur det går för verksamheten. Det är lätt att fördela och leda verksamheten. Ex på projekt > 40 timmar som t ex lönekartläggning, implementera reseräkningsmodul. Vem gör vad och hur mycket, externt och internt. -> omfördela TELGE AB

9 Visuell styrning Indikationer som är viktiga för oss
Följ upp er verksamhet för att se hur det går Mät det som är viktigt för ert resultat – indikatorer Förbättra utifrån de avvikelser och problem ni hittar -Det jag mäter kan jag se -Det jag ser kan jag förstå -Det jag förstår kan jag agera på -Det jag agerar på kan jag förbättra

10 ”Lean-huset” Mål och strategier, ex. nöjdare kunder Visuell styrning
Ständiga Förbättringar Visuell styrning Prioriteringar 1. Säkerhet/Hälsa/Miljö Rätt från mig Behovsstyrd verksamhet MEDARBETARSKAP 2. Kvalitet LEDARSKAP 3. Leverans 4. Ekonomi Standardiserat bästa arbetssätt Standardiserat arbetssätt Flödesorientering Kunden först Respekt för individen Eliminering av förluster Huvudprinciper Filosofier TELGE AB

11 Standardiserat arbetssätt
Vad ? Varför? Vem? Hur? Standardiserade arbetssätt – vad är det? Att standardisera ett arbetsmoment innebär att, från ett flertal sätt att utföra momentet, välja det allra bästa sättet, dokumentera det och sedan använda det. Med det bästa sättet menas det just nu effektivaste och säkraste sättet att utföra arbetsuppgiften på. Standardisering kan användas på alla typer av arbetsuppgifter som tex underhåll, administration och dokumentation, ledningsarbete, möten, tillverkning, byggnation med mera. EX löneprocessen och rekryteringsprocessen – mallar och turordning, hur man sparar och sorterar EX löneprocessen Varför är det viktigt? Frigör tid och resurser för utveckling och förbättringar Hur gör man? Utifrån problem i arbetet eller resultat av processkartläggning och/eller värdeflödesanalys identifieras moment som behöver standardiseras Prioritera de moment där tid kan sparas eller kvaliteten höjas Dokumentera på max en A4-sida hur momenten ska utföras i en instruktion eller standard Synliggör standarden genom att sätta upp den så att den är synlig för de som utför arbetsmomentet Följ alltid standarden Ta upp ev problem eller förbättringar på förbättringstavlan Vid behov och efter beslut i gruppen, uppdatera standarden Kan inte alla göra som de vill ?

12 Mötesstrukturen är standardiserad
Handlingsplan Veckomöte / HR / Avstämning/ Målmöten 4 ggr per år Synligt – på vilket sätt då? Innan vi började arbeta enligt Lean så hade vi många möten med olika agendor och olika sätt att skriva protokoll som oftast inte lästes Synlighet, visuell styrning eller ”kontroll genom överblick” är mycket viktigt i Lean arbetet. Med synligt menas att de faktorer som är viktiga för arbetsgruppens prestation ska vara tillgängliga och synliga på visuella tavlor för alla, inte bara för de som arbetar i gruppen. Tanken är att tydliggöra resultatet av det dagliga arbetet i gruppen, visa hur det går med gruppens mål och att synliggöra vilka problem, avvikelser och förbättringar gruppen arbetar med. När detta fungerar bra ska vem som helst på kort tid vid tavlan få en uppfattning om gruppens prestation. Varför är det viktigt? Ökar kommunikationen och förståelsen mellan olika grupper i verksamheten Skapar tydlighet avseende gruppens gemensamma prestation Möjlighet att agera snabbare på avvikelser och problem Bättre förutsättningar att nå ett bra resultat Ger engagemang och gruppkänsla Klarhet i vem som gör vad och vad som pågår Ökat individuellt ansvar för det gemensamma resultatet Förståelse för hur mitt dagliga arbete bidrar till gruppens prestation

13 Varför beskriva och standardisera arbetssättet?
Definiera problemet …man hittar vanligtvis minst tre olika versioner!!! Identifiera kunden Hur man tror att den ser ut… Hur den faktiskt ser ut… Hur den borde se ut… Identifiera CTQ Kartlägg processen Olika processversioner ex löneprocessen MC Donalds ex. löneprocessenHur man tror att processen ser ut ... Hur processen faktiskt ser ut och hur den faktiskt fungerar ... Hur processen bör se ut för att uppfylla de viktiga kvalitetsfaktorerna ... Avgränsa projektets omfattning Uppdatera projektdirektivet 13 50

14 EX på standardiserad process
Så här ser numera löneprocessen ut på Telge efter fyra år och senaste månaden var det en ny uppdatering av standraden

15 HANDLINSPLANER

16 Standardisering är en förutsättning
Den för tillfället bästa tillgängliga metoden som uppfyller krav på kvalitet, kostnad, leveransprecision, arbetsmiljö och övriga krav. För att höja säkerheten och säkra kvalitén Översikt av den för närvarande bästa metoden En grund till förbättringsarbete Visualiserar slöseri Ett träningsverktyg för upplärning av nyanställda Prestation Definierat normalläge Motstånd mot Lean kan häröra sig ifrån att man tror att alla ska gå i raka rader Men förbättringsarbetet ger en stor möjlighet till förbättringar och egen insats. Standardiserade processen är förutsättningen för förbättringar. Det finns alltid en bättre metod!

17 Standardiserat arbete
Dela bästa praxis Standardisera hur uppgifterna utförs Säkra hög kvalitet Minimera risken för nyckelperson beroendet dokumentera kunskap Minska ledtiden Enklare utbildning av nyanställda / arbetsrotation Lättare att identifiera förbättringsområden Förenkla felhantering Ex. man kan avlösa varandra mitt i en process och ta vid vid det steget som är det nästa i processen, Ex rekryteringsprocessen, när kandidaterna är rangordade kan någon annan ta vid och intervjua eller ta referenser enligt de mallar som är standardiserade. Skapar möjligheter att jämna ut arbetsbelastningen i gruppen, ökar teamkänslan och snabbare leveranser till kund.

18 ”Lean-huset” Mål och strategier, ex. nöjdare kunder
Ständiga Förbättringar Visuell styrning Prioriteringar 1. Säkerhet/Hälsa/Miljö Rätt från mig Behovsstyrd verksamhet MEDARBETARSKAP 2. Kvalitet LEDARSKAP 3. Leverans 4. Ekonomi Standardiserat bästa arbetssätt Nästa Ständiga förbättringar Flödesorientering Kunden först Respekt för individen Eliminering av förluster Huvudprinciper Filosofier

19 Ständiga Förbättringar
I infrastrukturen ingår ständiga förbättringar och problemlösning När man har en gemensam standard process -> förbättra, identifiera avvikelser

20 Små förbätttringar ofta ger stora resultat
Detaljer massor av goda ideér, roligt De små förbättringarna som sker varje dag och varje vecka ger de största effekterna i förbättringsarbetet.

21 Förbättringar på lång och kort sikt
Sena leveranser Kunderna skriker 5 personer sjuka idag Hur skulle vi kunna göra detta bättre ? Vad vill vi uppnå? Hur mäter vi detta? Har vi uppnåt det vi vill ? Hur skulle vi kunna göra detta bättre ? Hur ser framtiden ut? Kan vi förbereda oss? Hur vill vi se ut ? Daglig styrning av verksamheten Strategiskt arbete mot visionen Måldelning varannan månad Nästa bild visar hur vi arbetar med förbättringar på kort sikt Bensin i bilen? Lagom temp? Inte för högt varv? Är vi på rätt väg ? Vilken hinder ser vi på vägen ? Hur undanröjer vi hindren ? Jag ska köra lugnt för att komma fram till målet Det är värt mödan att komma fram Målet lockar alla i bilen

22 Fler problem än förbättringar
Ex på problem, vi tappar bra kandidater under rekryteringsprocessen->vi arbetar inte med urval löpande så de hinner få andra jobb-> Ex på förbättring, vi borde skriva i våra platsannosner att vi arbetar med intervjuer löpande så att sökanden inte väntar till sista dagen med att ansöka Ex på annat problem: vi hittar inte i varandras papper vid frånvaro så vi kan inte hjälpa kunderna

23 För att förbättra något måste du ha en standard annars har du ett problem och här ser vi nu massor med förbättringar då vi har stndardiserade processer- TELGE AB

24 5 S – ett systematiskt sätt att förbättra arbetsmiljön
1. Sortera ut det som inte behövs – 2. Organisera det som återstår – 3. Rengör genom att ta bort källorna till smuts – 4. Standardisera arbetsrutiner och instruktioner – 5. Motivera till ökat engagemang Stärkt självförtroende Ökad kommunikation Förbättrad initiativförmåga Ordning och reda Nödvändig grund för förändrings- arbete Steg 2 Organisera Revisioner Standard Man ägnar mycket tid åt att leta ex. tjänstledighetsansökan, läkarintyg. Skapar trygghet hos kunden att man alltid kansvara på frågor och visar at man hittar sina papper - pålitliga Ordning och reda i våra gemensamma mappar – ansvarig Förråd och arkiv Skrivbord System P D C A Steg 1 Sortera Steg 3 Rengöra Steg 4 Standardisera Steg 5 Motivera

25 Det hänger ihop Ständiga förbättringar Daglig-Veckovis för gänget
Problem Ständiga förbättringar för gänget Mål för gänget Pågår Daglig-Veckovis Styrningstavla för arbetet Avvikelse-hantering för måltal som inte är på ”rulle” Handlingsplan från senaste måldelningsmöte Handlingsplan från senaste tavelmötet Genomförda förbättringar I gruppen Måldelningsarbetet Visuell styrning av arbetet innehåller allt detta

26

27 Standardiserat arbete som en bas för förbättring
Prestation KAIZEN Avvikelse Förbättring Innan vi började arbeta enligt Lean så hade vi många möten med olika agendor och olika sätt att skriva protokoll som oftast inte lästes Vi tog olika lång tid på oss i rekryteringar och vi gjorde på olka sätt. Intrevjudae olika många gånger, testade vissa, hade olika referenstagningsmallar och skrev MBL protokoll utan standard Kunderna var nöjda ibland och ibland inte Vi visste inte hur lång tid det tog att leverera olika saker. Vi planerade inte så långt i förväg. Nu är planen alltid minst ett år för de stora prioriterade projekten. Standard anger hur man arbetar och när man är utanför normalläget 5S(ordning och reda) Sortera och eliminera Sätt på plats/systematisera Städa Standardisera Se till (sustain) Tid

28 Continuously improve the standard When something goes wrong:
Is there a standard? No Create a standard Yes Do we work according to standard? No Arrange training Yes Improve standard continuously