Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Förening i rörelse guide för utveckling. ”Den världsmästare som slutar med att bli bättre slutar att vara bra”

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Förening i rörelse guide för utveckling. ”Den världsmästare som slutar med att bli bättre slutar att vara bra”"— Presentationens avskrift:

1 Förening i rörelse guide för utveckling

2 ”Den världsmästare som slutar med att bli bättre slutar att vara bra”

3 ”Den ledare som slutar med att bli bättre slutar att vara bra”

4 ”Den organisation som slutar med att bli bättre slutar att vara bra”

5 ”Varje organisation behöver, åtminstone tankemässigt, regelbundet börja om från början för att fortsätta hålla sig i rörelse …” Fabian Månsson ( )

6  Varför och för vem finns vi till?  Vart siktar vi på och vad ska vi fokusera på?  Vad ska vi uppnå och hur ska vi göra detta?

7 En idébok som ger insikter, praktiska tips och goda råd … En reflektionsbok som kommer med inspel, tankeställare och utmanar läsaren … En arbetsbok för att ta fram en verksamhets- inriktning …

8 1 •Organisation i utveckling 2 •Från idé till handling 3 •Utmaningar och uppmaningar 4 • Ledstång och hjälpredor Fyra kapitel åsså några lästips …

9 1 •Organisation i utveckling I detta avsnitt beskrivs hur organisationer, exempelvis en förening eller ett förbund, växer fram och formas samt de utmaningar man efter hand möter. Det handlar dels om förändringar som sker i organisationens omvärld, men också om inre förändringar utifrån medlemmars och sympatisörers växlande behov och önskemål. Kapitel 1

10 2 •Från idé till handling En förening eller ett förbund tar form genom att man formulerar en verksamhetsinriktning och tydliggör sin profil. Man slår fast vad som ska styra och vilka förhållningssätt som ska finnas. Det finns många olika sätt att göra beskrivningar och många olika begrepp används. I detta avsnitt presenteras en modell. Kapitel 2

11 3 •Uppmaningar och utmaningar Den stora utmaningen för alla organisationers ledningar; styrelsen i en förening, sportchefen eller kommittéordföranden, är att få till en effektiv, framgångsrik och lyckosam verksamhet. För att lyckas med detta kan det vara klokt att ha insikter och kunskaper om organisationers livscykler, gruppdynamik och olika sätt att leda och styra. I detta avsnitt pekas på några viktigheter. Kapitel 3

12 4 •Ledstång och hjälpredor Kapitel 4 Innehållet är handlingsinriktat. Med utgångspunkt från de tankar, påståenden, insikter och funderingar som framkommit i tidigare kapitel kan man steg för steg tydliggöra och utarbeta en verksamhetsinriktning.

13 Bearbetning av det innehållsmässiga och idébärande, alltså vad man gör. Bearbetning av rutiner, arbetssätt, metoder och system, alltså hur man gör. Organisations- och föreningsutveckling:

14 Vad vill man uppnå?  ökad produktivitet  bättre arbetsrutiner  smidigare samarbete  fler medlemmar  ökad kvalitet  större ansvarstagande  fler färdigheter  bättre ekonomi  bättre verksamhet  djupare förståelse  annorlunda beteende  bättre prestationer  nya synsätt  nytt förhållningssätt  ökad självkänsla  ökad service  mer verksamhet

15 1 •Organisation i utveckling

16 Ändamålet är kittet ”Gymnastikförbundet ska vara ett modernt, växande, välkänt och väl ansett förbund, med framgångsrik nationell verksamhet inom breddverksamheten och internationella framgångar inom tävlingsgymnastiken.” ”Sundbybergs Idrottsklubb är en ideell förening, där idrott definieras som fysisk aktivitet för att kunna prestera mera, ha roligt och må bra. Sundbybergs IK är vidare en breddidrottsförening där ingen ska slås ut. Den som idrottar för att ha kul ska få göra det. Den som däremot vill göra en elitsatsning ska också ha de möjligheterna.”

17 Rörelse och förändring

18 Hur har vi det med attraktiviteten … hur uppfattas föreningen … hur står det till med ”varumärket”?

19 Attraktiviteten och ”varumärket” är beroende av vad man gör men också hur man gör …

20 ”Nu drar jag! Styrelsearbetet är trist och tungt. Väggarna dryper av traditioner, långa möten, byråkrati och seghet!”

21 ”Det var med lust och entusiasm jag åtog mig ledaruppdraget. Jag kände så mycket för verksamheten. Men med tiden blev det alltmer jobbigt. Jag upptäckte att det jag trodde var gott, klokt och viktigt började bli ifrågasatt av den gamla stammen. Till slut orkade jag inte längre. Organisationen dräpte min entusiasm.”

22 ”Vår verksamhet bedrivs för och av medlemmarna. Vad händer när medlemmar mer agerar som kunder än som engagerade, delaktiga och ansvarstagande medlemmar? Vad händer med föreningslivet om medlemmarna föredrar att vara kunder och köper upplevelser i form av ett medlemskap? Vad händer om medlemmar inte vill vara medlemmar utan bara ställer upp som volontärer när det passar? Vem är det då som styr och bestämmer?”

23 Inställning och attityd Reagera …Förebygga …Driva, agera i förväg …

24 Besvärliga motigheter eller begärliga möjligheter? Några utblickar … vad händer i omvärlden … om förändrade vanor och behov …

25 Ständigt ökande utbud av varor, tjänster och fritidsaktiviteter – det blir fler och fler aktörer som konkurrerar om människors uppmärksamhet, tid, engagemang och pengar … Ett tudelat samhälle – de som har arbete, inflytande och trygghet men inte tid och de som inte har jobb eller trygghet men gott om tid … Livslängden ökar – pensionärerna blir fler och friskare. År 2030 beräknas att gruppen över 65 år har fördubblats i jämförelse med idag … Traditionella och folkrörelsebaserade organisationer kommer att få problem med att rekrytera nya medlemmar. Människor söker sig istället till nya, mera löst sammansatta och flexibla nätverk …

26 En koncentration av arbetstillfällen och tillväxt till större städer vilket leder till att fler långpendlar eller veckopendlar till sina arbeten … Färre människor kommer att åta sig ansvaret för att leda olika verksamheter i en förening, däremot ställer man upp punktvis, i korta perioder, med att göra olika saker … Mångfalden ökar – globalisering, invandring, nya kulturer och nya värderingar…

27 Vad kan utgöra ett hot eller vara problematiskt för föreningen? Vad kan vara en möjlighet eller en chans för föreningen? Utmanande frågor … Vilka lokala förändringsvindar påverkar och utmanar föreningen?

28 Förändringar i omvärlden som exempelvis nya lagar, bestämmelser eller nya bidragssystem eller omställningar i det samhälle, den kommun eller den landsdel där organisationen verkar. Föreningen eller organisationen tappar förmågan att skaffa och behålla medlemmar, kunder, sympatisörer, sponsorer, supporters, pengar eller ledare. Förändringskraft … Insikten, erfarenheten, intuitionen eller känslan av att om vitalitet och livskraft ska bibehållas måste verksamheten justeras, förfinas eller förbättras. En i organisationen inneboende vilja, önskan eller ambition att bli bättre, större och växa.

29 det finns ett missnöje med hur nuläget är … längtan efter något påtagligt nytt … Förändringsvilja … det finns en övertygelse om att det är möjligt att nå det nya … det finns eldsjälar som driver på och tar de första stegen …

30 Koll på läget …

31 2 •Från idé till handling En förening eller ett förbund tar form genom att man formulerar en verksamhetsinriktning och tydliggör sin profil. Man slår fast vad som ska styra och vilka förhållningssätt som ska finnas. Det finns många olika sätt att göra beskrivningar och många olika begrepp används. I detta avsnitt presenteras en modell. Kapitel 2

32 en modell i sju steg… 2 •Från idé till handling

33 Sju steg  Det är lättare att komma fram om man vet vart man ska … 1. Därför finns vi till … 2. Vad vi står för … 3. Dit vi siktar … 4. Vad vi ska fokusera på … 5. Vad vi ska uppnå … 6. Hur vi ska uppnå … 7. Från sagt till gjort …

34 Formar och styr 1. Därför finns vi till … 2. Vad vi står för … 3. Dit vi siktar … 4. Vad vi ska fokusera på … 5. Vad vi ska uppnå … 6. Hur vi ska uppnå … 7. Från sagt till gjort …

35 Uppfyller och infriar 1. Därför finns vi till … 2. Vad vi står för … 3. Dit vi siktar … 4. Vad vi ska fokusera på … 5. Vad vi ska uppnå … 6. Hur vi ska uppnå … 7. Från sagt till gjort …

36 1. Därför finns vi till  En beskrivning av vad man ska verka för, vad som ska uppnås eller vilket uppdrag man har. Detta brukar kallas för en organisations verksamhetsidé eller ett företags affärsidé. Ibland kan man möta begreppet ”mission” vilket betyder ungefär samma sak.

37 1. Därför finns vi till  Exempel på formuleringar … ”Gymnastikförbundet ska vara ett modernt, växande, välkänt och väl ansett förbund, med framgångsrik nationell verksamhet inom breddverksamheten och internationella framgångar inom tävlingsgymnastiken.” ”Sundbybergs Idrottsklubb är en ideell förening, där idrott definieras som fysisk aktivitet för att kunna prestera mera, ha roligt och må bra. Sundbybergs IK är vidare en breddidrottsförening där ingen ska slås ut. Den som idrottar för att ha kul ska få göra det. Den som däremot vill göra en elitsatsning ska också ha de möjligheterna.”

38 2. Vad vi står för  En beskrivning av grundläggande principer och beteenden som ledsagar organisationen, föreningen eller teamet i sitt agerande; ett tydliggörande av hur man förhåller sig till varandra samt hur man förhåller sig till uppdraget. Detta brukar kallas för värdegrund eller värdebas, ibland också policy.

39 2. Vad vi står för  Exempel på formuleringar … En politisk ungdomsorganisation har som utgångspunkt att alltid ha mer gemensamt med unga människor än med etablerade politiker. En förening styrs utifrån ställningstagandet att all verksamhet och alla arbetsuppgifter ska ske på ideell grund. Nyckelord för vår kultur och värdegrund är professionalism, öppenhet, lojalitet och integritet samt arbetsglädje.

40 3. Dit vi siktar  En beskrivning av ett framtida önskvärt tillstånd. En föreställning av vart man vill nå eller bli. En bild i medvetandet om en eftertraktad framtid som man starkt känner för och tror på. Detta brukar kallas för vision.

41 3. Dit vi siktar  Exempel på formuleringar … Ett skridskoklubb: 25 under minuten på 500 meter år 2008! Luleå hockey - Vision 2010: %-igt engagemang från norrbottningarna %-ig ökning av medlemsantalet mkr i omsättning nya sponsorer %-ig beläggning i arenan IK Sävehof : Vi skall vara Nordens ledande handbollsförening såväl när det gäller sportsliga resultat som socialt ansvar.

42 3. Dit vi siktar  En kraftfull vision kännetecknas av att den är… begriplig – den förmedlar och tydliggör en bild av vart organisationen ska nå eller vad den ska bli attraktiv – den känns kittlande och lockande för medlemmar, förtroendevalda och intressenter verklighetsförankrad – den är utmanande och ambitiös men realistisk och möjlig fokuserad – den är tydlig nog för att underlätta beslutsfattande och tydliggör vilket agerande och vilka handlingar som är viktiga lätt att förmedla – den är enkel, kortfattad, konkret och lätt att uttrycka

43 3. Dit vi siktar  Vision?!? - några funderingar … Skillnaden beskrivs bäst i termer av delar och helhet. Mål är delar, milstolpar eller steg på väg mot visionen, helheten. Mål är mera påtagliga, avgränsade och detaljinriktade. De är pusselbitarna som formar pusslet (helheten). Vision kontra mål: Några dras framåt av det som finns i fjärran, det onåbara, medan andra måste känna att det finns möjligheter och en sannolikhet att visionen förverkligas. Möjligt eller ouppnåeligt:

44 4. Vad vi ska fokusera på  En beskrivning och sortering av olika områden, sektorer eller fält där insatser måste göras för att förverkliga verksamhetsidén. Detta brukar kallas för verksamhetsområden.

45 4. Vad vi ska fokusera på  Exempel på sortering … En idrottsförening anger följande områden i sin presentationsbroschyr: •Barnverksamhet •Ungdomsverksamhet •Seniorverksamhet •Elitverksamhet •Tävlingsarrangemang •Träningsanläggning / Klubbgård SISU Idrottsutbildarna, sorterar sin verksamhet i sju områden: •Studier, bildning och utbildning •Förlag •Kursverksamhet •Konferensverksamhet •Idrottsfolkhögskola (Bosön) •Projekthotell •Processledning

46 5. Vad vi ska uppnå  En beskrivning av vad som ska åstadkommas inom respektive verksamhetsområde. Detta ska inte förväxlas med vad som ska göras. Detta brukar kallas för mål.

47 5. Vad vi ska uppnå  Exempel på formuleringar … En utbildningsorganisation och dess kursverksamhet: Vi ska utveckla ett utbud för kompetensutveckling av förtroendevalda och anställda. Vi ska utveckla ett pedagogiskt arbetssätt/modell med IT-stöd. Huvuddelen av deltagarna i våra kurser, utbildningar, konferenser och utvecklingsprogram ska anse att aktiviteten karaktäriserades av hög kvalité både till form som innehåll.

48 5. Vad vi ska uppnå  Skillnad mellan att uppnå och göra… När man bara beskriver vad som ska göras preciserar man egentligen inte alls vad man vill uppnå, mer än aktiviteten förstås. Beslutar man exempelvis att ”vi ska dela ut flygblad till alla som bor i Vänersborg” är det inte klart vad man hoppas uppnå. Säger man istället ”vi ska under april månad informera alla i Vänersborg om orienteringssportens kvaliteter” är det lättare att förstå varför ett flygblad ska delas ut.

49 5. Vad vi ska uppnå  Ett bra formulerat mål bör vara SMART… Specifikt – vad som avses är tydligt och entydigt. Mätbart – man ska kunna avgöra om målet förverkligas. Accepterat – man ska ställa upp på och godta målet. Realistiskt – det ska finnas förutsättningar och möjligheter att nå målet. Tidssatt – det ska framgå när målet ska vara nått.

50 6. Hur vi ska uppnå  En beskrivning av hur man ska uppnå respektive mål alltså vilka åtgärder, handlingar eller aktiviteter man väljer. Detta brukar kallas för strategi. Synonyma begrepp är ”taktik” och ”tillvägagångssätt”.

51 6. Hur vi ska uppnå  Exempel på formuleringar … Inför varje aktivitet eller uppdrag ska ”Checklistan” fungera som en utgångspunkt och ledstång i planeringsarbetet. Varje utbildnings- och utvecklingsaktivitet eller uppdrag ska utvärderas av ansvarig(a) kursledare och handläggare. Slutsatser och konklusioner ska dokumenteras i en ”loggbok”. Efter ett utbildnings- och utvecklingsuppdrag ska ett uppföljningssamtal genomföras med uppdragsgivaren. Vid två tillfällen under året ska ett ”utvärderings- och utvecklingsdygn” genomföras med alla kursledare och handläggare.

52 7. Från sagt till gjort  En beskrivning av vem eller vilka som ska utföra åtgärder, handlingar och aktiviteter, när det ska göras samt var och kanske hur det ska göras. Detta brukar kallas för handlingsplan.

53 7. Från sagt till gjort  Den enklaste handlingsplanen svarar på frågeställningarna: - Vad ska göras? - Vem ska göra? - När ska det göras?

54 Må bra ändå … En förening kan existera och må bra även om man inte har en vision eller ett mål … … man kan säga att ”i vår förening ska vi hoppa höjd” … eller ”i vår klubb åker vi skidor” … och det är inte mer med det … man hoppar höjd eller åker skidor utan några ambitioner och trivs med det.

55 Förenklad variant  Att krysta fram formuleringar utan egentligt innehåll eller seriositet är bara slöseri med tid … 1. Därför finns vi till … 2. Vad vi ska fokusera på … 3. Från sagt till gjort …

56 Modellen i sju steg

57 1. Därför finns vi till

58 2. Vad vi står för

59 3. Dit vi siktar

60 4. Vad vi ska fokusera på

61 5. Vad vi ska uppnå

62 6. Hur vi ska uppnå

63 Koll på läget …

64 3 •Uppmaningar och utmaningar Den stora utmaningen för alla organisationers ledningar; styrelsen i en förening, sportchefen eller kommittéordföranden, är att få till en effektiv, framgångsrik och lyckosam verksamhet. För att lyckas med detta kan det vara klokt att ha insikter och kunskaper om organisationers livscykler, gruppdynamik och olika sätt att leda och styra. I detta avsnitt pekas på några viktigheter. Kapitel 3

65 3 •Utmaningar och uppmaningar En genomtänkt idé …Val av styrning …En stark självbild …Förankring inåt …Koncentration …En effektiv intern rollfördelning …

66 Skavsår och strul

67 Brist på ordning och reda Otydliga mål Brist på samspel och dialog Misstro och brist på tillit Skavsår och strul svårare och svårare att ta itu med …

68 Brist på ordning och reda Otydliga mål Skavsår och strul Orsaken är många gånger avsaknaden av en tydligt formulerad verksamhetsinriktning

69 Skavsår och strul Orsaken är många gånger ”toppstyrning” eller brist på delaktighet Brist på samspel och dialog Misstro och brist på tillit Det handlar inte om att trumma in ett färdigt dokument där tankarna redan är tänkta, utan att starta en process där man söker sig fram. Så många som möjligt ska vara delaktiga. De tolkningar av verksamhetsidén som görs och de värdegrunder som fastslås samt den vision som växer fram måste ”ägas” av var och en. Utfallet måste få riktigt tydliga konsekvenser för hur man agerar, beter sig och arbetar. Processen måste levandehållas. Regelbundet återkommande reflektioner kring verksamhetsidén, värdegrunden och visionen är då avgörande. Ett speciellt ansvar ligger på organisationens ledning.

70 Groda och helikopter ”Man måste tänka på de stora och övergripande sakerna när man planerar så att detaljerna och de små sakerna inte sticker iväg i en annan riktning”.

71 Uppfattningar om vad som är … Viktigt Vettigt Riktigt Klokt Rätt Egalt Tokigt Felaktigt Oklokt Fel Med sina olika kartor av omvärlden tolkar människor det som händer … detta styr beteendet … och det som ses och uppfattas förstärker vanligtvis antaganden … Olika antaganden

72 Egna antaganden Teamets antaganden Föreningens antaganden Förbundets antaganden Vem ska man vara lojal med? ”Att resonera, att samtala är djupt nödvändigt. Om du inte samtalar kan du hamna i din övertygelses våld.” Kerstin Ekman i sin bok ”Gör mig levande igen” (1996).

73 Samtalsnivåer … Vi ökar nu tillgängligheten för alla … Betyder det att jag ska sätta upp skylten, eller?

74 Koll på läget …

75 4 •Ledstång och hjälpredor Kapitel 4 Innehållet är handlingsinriktat. Med utgångspunkt från de tankar, påståenden, insikter och funderingar som framkommit i tidigare kapitel kan man steg för steg tydliggöra och utarbeta en verksamhetsinriktning.

76 4 • Ledstång och hjälpredor 1.Därför finns vi till … verksamhetsidén … 2.Vad vi står för … värdegrunden … 3.Dit vi siktar … visionen … 4.Vad vi ska fokusera på … verksamhetsområden … 5.Vad vi ska uppnå … målen … 6.Hur vi ska uppnå … strategien … 7.Från sagt till gjort … handlingsplanen …

77 Verksamhetsidén …

78

79 Värdegrunden …

80

81 Visionen …

82

83 Verksamhetsområde och mål…

84 Mål…

85 Handlingsplan …

86 Uppföljning …

87 Lärgruppsplan

88 Arbeta i Lärgrupp Alternativ 1 Man läser enskilt igenom kapitel 1, 2 och 3 … Man samtalar och diskuterar i lärgruppen utifrån frågeställningar i respektive kapitel … Lärgruppen arbetar med kapitel 4 …

89 Arbeta i Lärgrupp Alternativ 2 Man läser enskilt igenom kapitel 1, 2 och 3 … Lärgruppen arbetar med kapitel 4 …

90 Arbeta i Lärgrupp Alternativ 3 Man läser enskilt igenom kapitel 2 … Man samtalar och diskuterar i lärgruppen utifrån frågeställningar i kapitel 2 … Lärgruppen arbetar med kapitel 4 …

91 Arbeta i Lärgrupp Alternativ 4 Man läser enskilt igenom kapitel 2 … Lärgruppen arbetar med kapitel 4 …

92 Arbeta i Lärgrupp Alternativ 5 Lärgruppen arbetar med kapitel 4 …

93 Arbetsunderlag för nedladdning i Word- och pdf-format

94 Förening i rörelse guide för utveckling Framgångsformeln är egentligen enkel; säkerställ attraktiviteten och jobba systematiskt!


Ladda ner ppt "Förening i rörelse guide för utveckling. ”Den världsmästare som slutar med att bli bättre slutar att vara bra”"

Liknande presentationer


Google-annonser