Föreläsning 4 Grupper och grupputveckling

En presentation över ämnet: "Föreläsning 4 Grupper och grupputveckling"— Presentationens avskrift:

1 Föreläsning 4 Grupper och grupputveckling
Ledarskap och organisation HT16-VT17 Mia Jönsson FREDAG 15/1 Introduktion: s boken

2 Förkunskaper ROS14 Grupptryck; negativt och positivt, Solomon Asch
Gemensam fiende skapar samhörighet, ”vi och dom” Roller; förväntade, skapade, upplevda, rollkonflikter Vi är redo att släppa vår egen frihet för att passa in i gruppen Lydnad av auktoriteter

3 Vad är en grupp? Sociologins indelning Formella och informella grupper
Primärgrupp, t.ex. familj Sekundärgrupp, t.ex. skola Tertiärgrupp, t.ex. media Formella och informella grupper Formella grupper: formats genom beslut Informella grupper: uppstår spontant Läroboken s.80 Primärgrupp, sekundärgrupp, tertiärgrupp = beskriver individens deltagande i olika grundtyper av grupper. De formar på sätt och vis en hierarki. Primärgruppen kommer först. Det är den grupp i vilken en människas ursprungliga uppfostran och omsorg sker, alltså i regel familjen. Den här gruppen har en avgörande betydelse för hur du formas som människa och social varelse. Sekundärgruppen har som namnet säger bara en sekundär, eller andra rangens inverkan på oss som människor. Hit hör kamrater och lärare, eller senare chefer och arbetskamrater på jobbet. Dessa personer och sammanhang påverkar oss också förstås, och ställer krav på oss på olika sätt. Det gör det på ett direkt sätt som påverkar vårt beteende, men de formar kanske inte våra värderingar och grundattityder på ett så djupt vis som primärgruppen har gjort. Tertiärgruppen finns ännu längre bort ifrån oss. Den deltar vi i mest på avstånd. I den finns alla de människor som står bakom och agerar genom våra medier där vi möts av budskap och ideal av olika slag. Mycket av detta påverkar oss. Kanske tittar vi extra noga på vissa program på TV, eller lyssnar extra mycket på en speciell musikgrupp. Exempel på tertiärgruppens påverkan är de kroppsideal som exponeras i tidningar och reklam som vill få oss att konsumera bantningspreparat eller gymkort. Våra organisationer är också fulla av grupper av olika slag. En viktig distinktion är skillnaden mellan formella och informella grupper. Skillnaden mellan det formella och informella i organisationer är viktigt att förstå. De formella grupperna är de som har formats genom beslut. En fast arbetsgrupp arbetar med en bestämd uppgift. De formella grupperna är helt enkelt en del av den formella strukturen i organisationen. De har chefer eller utnämnda ledare med ett ansvar för genomförandet av uppgifter av olika slag. De informella grupperna är inte bildade genom beslut och de syns inte heller på organisationsscheman. Istället upptäcks de i fikarummet eller utanför entrén. Informella grupper uppstår spontant, genom att människor som känner någon form av samhörighet söker sig till varandra. Dessa informella grupper har oftast också informella ledare, som kan utgöra utmaningar av olika slag för den formella strukturen. Informella grupper kan sätta sig till motvärn vid t.ex. en förändring på ett företag. De formella grupperna är oerhört betydelsefulla! En chef behöver känna till dem och kanske till och med arbeta på att skapa goda relationer till dem, särskilt de informella ledarna.

4 Definitioner ”En grupp existerar när två eller fler definierar sig som medlemmar av den och när dess existens erkänns av åtminstone någon annan” (Brown, 1990) ”En grupp består av två eller fler ömsesidigt beroende individer som påverkar varandra i ett socialt samspel” (Forsyth, 2006) Det ser ut som en grupp ofta bara är en samling människor. Formella grupper har alltid en gemensam arbetsuppgift!

5 Roller i grupper Syftar på två saker: Persona (Carl Gustaf Jung)
Naturliga/spontana roller som utvecklas i gruppen Formell rollfördelning Persona (Carl Gustaf Jung) Avståndet mellan ”mitt sanna jag” och rollen har stor betydelse Läroboken s.84-85 Roller är aktuellt för oss alla. Vi spelar roller mest hela tiden. Ordet kommer av det latinska ordet för rulle – rotula. När skådespelare i antikens Rom tränade in sina roller så läste de texten från en bokrulle, eftersom de var så alla texter var ordnade på den tiden. När vi pratar om roller i grupper så menar vi åtminstone två olika saker. Å ena sidan finns en sorts naturliga eller spontana roller som brukar utvecklas i en grupp. Å andra sidan finns i arbetsgrupper oftast en formell rollfördelning som har att göra med effektivitet i arbetet. Den spontana aspekten av rollspelet innebär att jag visar upp en viss version (bättre? Mer anpassad?) av mig själv beroende på var jag befinner mig och med vilka. Den schweiziske analytikern Carl Gustav Jung beskrev detta med begreppet persona, som är latin för mask. Vi håller alla upp en mask framför våra ansikten, olika i olika situationer. Det gör vi för att skydda oss själva, för att känna oss trygga och skapa förutsägbarhet. Rollerna fungerar som fasta punkter i en i övrigt dynamisk värld. Det är jobbigt för medlemmar i en grupp att bryta invanda mönster och försöka skapa ett nytt. Oftast stannar vi kvar i gamla mönster för att det är enklast så. Om gruppens ”ordningsman” som har koll på papper och tider plötsligt slutar med detta, innebär det att någon annan måste sköta den delen. Om gruppens ”skämtare” plötsligt blir deppig och låg förlorar kanske gruppen sitt vanliga sätt att ta sig ur svåra situationer, vilket kan bli jobbigt för gruppen. Om rollen som jag tagit eller fått skaver mot den person jag egentligen är skapas obehag och kan i längden vara tröttande. Avståndet mellan ”mitt sanna jag” och rollen har stor betydelse.

6 Rollfördelning – informella roller
Några vanliga informella roller som ofta uppträder spontant i grupper: Den som dominerar Den tyste tänkaren Ordningsmannen Den bufflige Syndabocken Skämtaren Läroboken s (se förklaringar - högläsning)

7 Rollfördelning – formella roller
Några vanliga formella roller som ger en bra gruppsammansättning: Verkställare Informationssamlare Relationsskapare Eldsjäl Initiativtagare Idégivare Organisatör Analytiker Läroboken s.86 Den andra aspekten på roller i grupper handlar om hur gruppens arbete ska löpa så smidigt och effektivt som möjligt. Vi pratar inte om detta medvetet så många gånger. Oftast utses ordförande och sekreterare, men för att en grupp ska utvecklas och bli framgångsrik kan det behövas mer. Det finns många kompletterande kompetenser och funktionella roller som en ambitiös arbetsgrupp kan behöva fundera igenom. Det finns många sätt att formulera listor över vilka formella roller som kan ge en bra gruppsammansättning. Detta är ett förslag! Se definitioner s.86.

8 Grupper och gränser – en systemteoretisk analys
Tre huvudtyper av grupper Beskriva grupp utifrån teori om gränser, d.v.s. avstånd och närhet/kvaliteten på relationer mellan individerna i en grupp Tjocka gränser = revir Tunna gränser = alltför mycket närhet Teori om tre slags grupper: Den uniforma gruppen Den splittrade gruppen Den välfungerade gruppen Läroboken s.82-83

9 Gruppen i utveckling En grupp förändras hela tiden!
Förändringar i gruppens omgivning Ökade krav Gruppmedlemmar förändras Inre, naturlig logik för gruppers utveckling  TEORIER FÖR GRUPPUTVECKLING! FIRO-modellen (Schutz) Stages of group development (Tuckman) IMGD & GDQ (Wheelan)  AKTUELL! Läroboken s.88-89 En grupp är inte statisk. Precis som individerna i gruppen förändras den på olika sätt. Det kan bero på förändringar i gruppens omgivning eller ökade krav i form av nya arbetsuppgifter. Tongivande gruppmedlemmar som förändras leder förstås också till förändringar i gruppen. Det finns också en sorts inre, naturlig logik för gruppers utveckling och förändring. Flera olika teorier om hur detta går till har lanserats de senaste hundra åren. Flera av dem har kommit till under intryck av erfarenheter från krig, en situation som utsätter grupper och individer för extrema påfrestningar. Det gäller både Wilfred Bions teori om grundantaganden och William Schutz FIRO-teorin. Sammanfattningsvis pekar de olika gruppteorierna mot att det inte går att bevara konstruktiva och högpresterande tillstånd i grupper särskilt länge. En formtopp kan bibehållas ett tag, men den blir alltid avlöst av mindre konstruktiva tillstånd. Utvecklingsteorier om grupper pekar också mot att det lätt blir så att grupper fastnar i mer eller mindre negativa mönster. Då riskerar gruppmedlemmar att fara illa och gruppens uppgift kan träda i bakgrunden. Mönstret kan också göra att gruppen inte är kapabel till utveckling. Det låter sig inte utmanas till bättre prestationer, utan håller envist fast vid ett etablerat arbetssätt och en etablerad stil, som kanske har blivit bekvämt och välbekant för medlemmarna i gruppen. Detta är förmodligen en mycket vanlig situation på många arbetsplatser. Ett nyckelbegrepp för att förstå utvecklingen i grupper är grupptryck. Det är ett fenomen som innebär att gruppen utvecklar normer som medlemmarna tvingas anpassa sig till, om de verkligen vill vara en del av gruppen. Det kan vara positiva normer om hög arbetsmoral som noggranhet i utförande av arbetsuppgifterna. Men det kan också vara krav på underkastelse under en dominant gruppmedlems ”styre”. Vi människor strävar oftast efter anpassning och vill bli accepterade och uppskattade i de sociala sammanhang vi befinner oss i. Därför är vi också beredda att gå mycket långt för att acceptera olika former av grupptryck, vare sig de är positiva eller negativa.

10 Gruppen i utveckling FIRO-modellen
Fundamental Interpersonal Relations Orientation William Schutz (1950-tal) Tillhörafasen Rollsökningsfasen Samspelsfasen Ledarskapet måste anpassas till den fas gruppen befinner sig i för att gruppen ska nå sitt mål! Föreläsning med Jörgen Fältsjö, Högskolan i Dalarna Jörgen Fältsjö - Gruppdynamik och ledarskap enligt FIRO (Högskolan i Dalarna)

11

12 Gruppen i utveckling IMGD och GDQ
Integrative Model of Group Development Susan Wheelan (1990-tal) Fas 1: Tillhörighet och trygghet Fas 2: Opposition och konflikt Fas 3: Tillit och struktur Fas 4: Arbete och produktivitet (Fas 5: Avslut/gruppens upplösning) Fas 1-2: mindre energi på uppgift, mer energi på hantera relationer, normer etc. Fas 3: något mer energi på den uppgift som gruppen har att hantera. Fas 4: merparten av energin läggs på uppgift. Niklas Rydbo – Presentation av gruppers utveckling i teori och praktik (Skolverket, 2012)

13 Gruppen i utveckling IMGD och GDQ
Fas 1 kännetecknas av ett starkt beroende till ledaren. Individerna är otrygga och även rädda inför vad som sker. Ansvarstagandet är lågt på grund av risken att göra fel. Ingen vill sticka ut på grund av risken att då inte få vara med, att tillhöra. Uppgiften är inte prioriterad utan det viktigaste är att bli accepterad. Fas 2 kännetecknas av en befrielse, ett oberoende från ledaren. Detta gör att ledaren ifrågasätts samtidigt som individerna börjar rollsöka varandra. Gruppen försöker att skapa egna värderingar och normer. Detta leder ofta till konflikter och om dessa inte löses går gruppen oftast tillbaka till föregående fas. Fas 3 kännetecknas av ett ömsesidigt beroende. Nu är inte de individuella behoven som status, kompetens, revir och inflytande det viktigaste utan nu flyttas fokus till uppgiften. En stark känsla av tillit råder i gruppen. Fas 4 kännetecknas av ett otroligt effektivt samarbete i gruppen. Gruppen blir ett högpresterande team med mera kreativitet och glädje. Fas 5 kännetecknas av kritiska utvärderingar, vad gick bra som vi tar med oss till nästa projekt, vad bör vi rätta till. Feedback och känslor uttrycks naturligt mellan individerna.

14 Gruppen i utveckling IMHD och GDQ
GDQ = Group Development Quiestionnaire Verktyg för att visa vilken fas gruppen befinner sig och vad den behöver jobba vidare med för att bli högpresterande team  handlingsplan En grupps förmåga att arbeta effektivt beror inte på individernas personligheter utan handlar om kompetens och om arbetsgruppen som system. Går ej att sätta ihop grupper utifrån olika personlighetstyper! Ledaren har 50% av ansvaret för gruppens framgång, resten är upp till gruppen. GDQ fokuserar som mätinstrument på hur kända målen för gruppen är, hur förmågan att skapa förtroende är, hur samarbete och tillit finns mellan gruppmedlemmarna och hur man hanterar konflikter. GDQ underlättar för att skapa gemensamma värderingar och att strukturera gruppens arbete. I relationen mellan medarbetare och ledning ger GDQ redskap för att skapa ökad effektivitet. GDQ ger direkt svar på frågan vad enskilda grupper och gruppernas närmaste chefer behöver utveckla för att de skall fungera effektivt. Både Frågeformuläret GDQ och bearbetning av resultaten är helt och hållet gruppinriktade, man fokuserar inte på individuella svar. Ledaren har 50% av ansvaret för gruppens framgång eller misslyckande. Resten beror på medlemmarna och yttre förhållanden. Ledaren behöver vara flexibel i sitt ledarskap, grupper i olika stadier kräver olika beteenden. När gruppen mognar är det viktigt att vara prestigelös runt ledarrollen och att lita på gruppen.

15 Definition team ”Ett team är en liten grupp människor med kompletterande färdigheter som är engagerade för ett gemensamt syfte, gemensamma resultatmål och strategier för vilka de håller varandra gemensamt ansvariga” Katzenbach & Smith Håller varandra gemensamt ansvariga  viktig del av definitionen!

16 Teamet Den högpresterande arbetsgruppen Utmaningar skapar team
Basala förutsättningar måste vara på plats Team-tänkande är möjligt att applicera överallt i organisationen Grupper ”högst upp” har svårast att utveckla team-funktioner Katzenbach &Smith Läroboken s.98-99 En arbetsgrupp med alldeles särskilda egenskaper. I vardagligt tal skiljer människor i regel på ett team och en vanlig arbetsgrupp genom att hänvisa till en speciell anda och kanske förhöjda prestationer. Ett team jobbar helt enkelt bättre än en vanlig arbetsgrupp. Utmaningar skapar team Det räcker med en bra utmaning. Om en vanlig arbetsgrupp får en uppgift som verkligen får dem att anstränga sig så kommer mycket att falla på plats automatiskt. Basala förutsättningar måste vara på plats Gruppens storlek; 5-8 personer, dock max 10 personer. Tydliga förväntningar syfte och mål. Behärska ett eller flera arbetssätt för att lösa sina uppgifter. Team-tänkande är möjligt att applicera överallt i organisationen Det går att skapa team överallt i en organisation! Grupper högst upp har svårast att utveckla teamfunktioner Grupper högst upp i en organisations hierarki består ofta av chefer som var och en har underställd personal och därmed representerar en rad andra personer. Förväntningar och konkurrens = svårt att få dem att bli ett team.

17 Sammansättning av ett team
Nödvändiga ingredienser i ett team: Teknisk eller funktionell expertis Problemlösande och beslutsfattande färdigheter Interpersonella färdigheter Läroboken s.100 Teknisk eller funktionell expertis Medlemmarna måste kunna det de sysslar med. Alla behöver inte ha expertnivå. Problemlösande och beslutsfattande färdigheter Teamet måste komma vidare i sin arbetsprocess vid problem, utmaningar, viktiga vägval, beslutsfattande. Interpersonella färdigheter Risktagande, konstruktiv kritik, aktivt lyssnande, stöd och utmaning, erkännande – medlemmarna i teamet måste vara lyhörda inför varandra och kommunicera mycket. Inte rädda för konflikter och kritik.

18 Teamutveckling För att utveckla teamet i rätt riktning
Diskutera och kom överens om några gemensamma mål Diskutera regelbundet gemensamma och individuella mål i arbetet Arbeta fram grundregler för samarbetet som accepteras av alla och som alla har varit med att ta fram Bygg upp en öppen och respektfull samtalskultur Avsätt regelbundet tid för arbete med gruppens utveckling Identifiera gemensamma intressen utanför jobbet och avsätt eventuellt tid för sociala aktiviteter Skapa ett stödsystem för hantering av individuella problem Lär nytt tillsammans Läroboken s Fullfjädrade team är ovanliga!

19 Gruppfenomen Ansvarsdiffusion
Våldtäkt, misshandel, mord på Kitty Genovese 1964 ”Jag vill inte bli involverad” Många människor är närvarande och vet om det men ingen agerar för att alla tror att någon annan ska göra det. Ingen tar ansvar när många skulle kunna! Även kallat ”Bystander effect” eller ”The Genovese effect” Läroboken s.97 Bystander effect Kitty Genovese Ken Brown Ted talk

20 Gruppfenomen Group think
”Abileneparadoxen” Socialpsykologiskt fenomen En grupprocess där en grupp fattar ett beslut som är ogynnsamt för alla parter Läroboken s.103 Går ut på att bevara sammanhållningen i gruppen och undvika inre konflikter – ingen kritisk information släpps fram i gruppen Ingen vågar utmana det som uppfattas som gruppnormen och beteendet kan då bli kontraproduktivt, alltså gå emot gruppens egentliga intresse

21 Sammanfattning Vad är en grupp? Rollfördelning Grupper och gränser
Grupper i utveckling FIRO IMGD och GDQ Team och teamutveckling Gruppfenomen Ansvarsdiffusion Group think