LEAN thinking Malin Holmberg

En presentation över ämnet: "LEAN thinking Malin Holmberg"— Presentationens avskrift:

1 LEAN thinking Malin Holmberg malin@leanovation.se

2 TILLVÄXT Frigjorda resurser för nya satsningar Än mer effektiva förbättringsgrupper Ökad företags- samverkan Minskat slöseri Att jobba lean Färre fel Kortare genomloppstid Färre brandkårs- utryckningar Ökad effektivitet Mer meningsfullt arbete Minskade reklamationer Mer nöjd kund Ökad lönsamhet Än mer Engagerade medarbetare

3 Ett kundfokuserat produktionssystem där processerna förbättras och utvecklas genom att vi ständigt jobbar med att identifiera och eliminera icke värdeadderande aktiviteter LEAN thinking

4 Historik Toyota, TPSToyota, TPS –Grundades 1950 –Grunden är Just in Time Myntades 1938Myntades 1938 –Sättet att se på människan FordFord –Tekniken –Arbetsmetoden Amerikanska universitet 1988Amerikanska universitet 1988 - Generaliserade TPS

5 Lean – det vill säga …smärt, slank, smidig, vig, välmotionerad och utan onödigt fett – lagom för uppgiften, varken för fet eller för mager.…smärt, slank, smidig, vig, välmotionerad och utan onödigt fett – lagom för uppgiften, varken för fet eller för mager. LagomLagom Företag som är LeanFöretag som är Lean En ny generation tillverkningsföretag som är snabba, resurssnåla och smidiga när de med sina kunder i fokus skapar ständigt bättre processer med överlägsen kvalitet till allt lägre kostnader.

6 Varför vill vi införa Lean? Korta led- och cykeltiden Öka flexibiliteten Förbättra kvaliteten Förbättra säkerhet och ergonomi Skapa ordning & reda Optimera produktionsytan Förbättra realiseringen av produktionsplaner Förbättra produktiviteten Minimera lagernivåer

7 öka vår konkurrenskraft expandera utan ökade kostnader

8 Vinster med lean Gör rätt saker på rätt sätt, vid rätt tillfälle och till rätt kvalitetGör rätt saker på rätt sätt, vid rätt tillfälle och till rätt kvalitet Ökar effektiviteten och därmed producera mer till samma eller mindre resurserÖkar effektiviteten och därmed producera mer till samma eller mindre resurser

9 Värdeadderande: Aktiviteter som innebär att material alt information omvandlas till något som kunden är beredd att betala för. Aktiviteter som innebär att material alt information omvandlas till något som kunden är beredd att betala för. Icke värdeadderande: Aktiviteter som tar tid, resurser och utrymme men som inte bidrar till att addera något värde för kunden. Aktiviteter som tar tid, resurser och utrymme men som inte bidrar till att addera något värde för kunden. Indirekt värdeadderande: Aktiviteter som är nödvändiga för att driva verksamheten. Till exempel löneutbetalning, finansiell rapportering mm. Aktiviteter som är nödvändiga för att driva verksamheten. Till exempel löneutbetalning, finansiell rapportering mm. 3 typer av aktiviteter:

10 Väntan Rörelse ÖverarbeteÖverproduktion Lager Omarbete Transporter SLÖSERI 8 typer av slöseri Personal

11 Målsättningen är att eliminera slöseri Vision 50% värde adderande 50% icke värde adderande Nuläge 95% icke värde adderande 5% värde adderande

12 Före förändring V NS V = Värdeadderande = 5% = 30 minuter  Optimera N = Nödvändigt = 40% = 4 timmar  Minimera S = Slöseri = 55% = 5½ timmar  Eliminera Ledtid = 10 timmar Värdeadderande – Icke värdeadderande

13 Efter förändring V NS V = Värdeadderande = 6,25% = 30 minuter  Optimera N = Nödvändigt = 37,5% = 3 timmar  Minimera S = Slöseri = 56% = 4½ timmar  Eliminera Ledtid = 8 timmar Värdeadderande – Icke värdeadderande

14 Ytterligare förändringV N S V = Värdeadderande = 10% = 30 minuter  Optimera N = Nödvändigt = 40% = 2 timmar  Minimera S = Slöseri = 50% = 2½ timmar  Eliminera Ledtid = 5 timmar

15 Värdeadderande – Icke värdeadderande Ledtid Värde- adderande NödvändigtSlöseriBesparing Före 10 h 600 m 5% 30 min 40%4h56%5½h 0 h 0 min Efter 8 h 480 m 6,25% 30 min 37,5%3h56% 4½ h 2 h Mer 5 h 300 m 10% 30 min 40%2h50% 2½ h 5 h

16 Verktyg Value Stream MappingValue Stream Mapping 5S5S Visuell styrningVisuell styrning Cell designCell design QCOQCO KanbanKanban KaizenKaizen etcetc

17 Value Stream Mapping NulägesanalysNulägesanalys Grunden till hur man jobbar med LeanGrunden till hur man jobbar med Lean

18 Produktions- planering daglig order 6-veckor prognos Daglig order 6.5 days LT= 35.6 dagar CT= 277 sec. Value Stream Map - Current State Kund Leverantör 3 ggr/vecka Mott 1/dag Op 1Op 2 Montering Lager Daily Schedule Daily Order I 5 kolli I 8800 st I 500 st I 2500 st CT = 5 sec C/O = 4 hrs Uptime = 80% Quality = 98% CT = 30 sec C/O = none Uptime = 90% Quality = 99% C/T = 62 sec C/O = 4 hrs Uptime = 80% Quality = 98% 1 shift 3 shifts 1 kolli - 1200 st I = 15 000 units 9.6 days2.7 days 180 sec62 sec30 sec5 sec 16.8 days = 2 = 1 = 2 = 1 2 maskiner CT = 180 sec

19 Value Stream Mapping Framtiden?Framtiden? Vad behöver vi göra för att nå framtiden?Vad behöver vi göra för att nå framtiden?

20 Value Stream Map - Future State Op 1 Takt = 60 sec. C/O = 7 min. Uptime = 97% Quality = 99% Op 2 + Mont L R 20 Utlastning tote batch Affärs- system daglig order Coil Changeover Felsäkring Changeover Daily order 6-veckors prognos daglig order 1.5 days 1 sec. 1 day 168 sec. 2 days LT= 4.5 dagar CT= 169 sec. Kund Leverantör coil dagligen 1/dag 20 Kolli Staging 1 shift C/O < 10 min. Pull System 5S

21 Ordning och Reda (5S ) S1: Sortera S1: Sortera –Identifiera saker på arbetsplatsen som används ofta (=dagligen), ibland (=veckovis), sällan (=någon gång/månad) alternativt aldrig. S2: StruktureraS2: Strukturera –"A place for everything and everything on its place” –Strukturera sakerna som ska finnas inom området –Ju oftare något används desto mer lättåtkomlig placering –Alla platser ska vara markerade med vad som förväntas finnas på platsen och ev markera maximalt antal komponenter/pallar/lådor eller dylikt S3: StädaS3: Städa S4: StandardiseraS4: Standardisera S5: Skapa VanaS5: Skapa Vana –Städrutin, Uppföljningsschema, Åtgärdslista, Veckorevisioner, 5S tavla mm

22 Visuell styrning Tavla så att alla har möjlighet att se hur det går; för avdelningen, företaget, koncernenTavla så att alla har möjlighet att se hur det går; för avdelningen, företaget, koncernen ResultatResultat AnsvarsområdenAnsvarsområden Mål och visionerMål och visioner o s vo s v

23 Ekonomi Veckans höjdpunkterVår personalKund- tillfredsställelse Antal nya orderPersonalomsättningLönsamhet/budget Förseningar / leveranser totalt Frånvaro / Närvaro Antal förlorade order Index kundservice Tillbud/olyckor Slöseri/reklamationer Genomsnitt värde/order PersonalenkätVeckans försäljning/budget Exempel på informationstavla Personalfest

24 Cell design Optimera arbetsplatsenOptimera arbetsplatsen Förkorta cykeltiderFörkorta cykeltider Förkorta avståndFörkorta avstånd ErgonomiErgonomi Balanserade operationerBalanserade operationer

25 Balansering vid Cell design Tid Operation 1 2 3 4 Tid Operation 123123

26 1 3 2 4 5 Nuläge - Cell design

27 Nuläge – Transporter 1 3 2 4 5

28 Frame 1 3 2 Drömläge - Cell design

29 Frame 1 2 Drömläge - transporter 3

30 Besparingar vid Cell design Yta: 583 m 2 Yta: 583 m 2  Trans: 2,4 km Trans: 2,4 km  CT153 s CT153 s  ST840 s ST840 s  PIA180 st PIA180 st  Tillverkning200 st/v Tillverkning200 st/v  200 m 2 0,2 km 125 s 49 s 63 st 400 st/v

31 QCO Quick Change OverQuick Change Over ”snabba omställningar””snabba omställningar” Minska ställtiderMinska ställtider Öka kontrollen över omställningarnaÖka kontrollen över omställningarna

32 Kapacitet = (tillgänglig körtid) x (tillverkningshastighet) Före: Ställtid Tillgänlig körtid Minska ställtiden  utökad tillgänlig körtid Efter: Ställtid Tillgänglig körtid Utökad tillgänglig körtid  ökad kapacitet

33 Kaizen Ständiga förbättringarStändiga förbättringar Se självaSe själva Gör självaGör själva ÅtgärdslistaÅtgärdslista

34 Kanban Material- och produktionsstyrningMaterial- och produktionsstyrning Säkerställer att varan/tjänsten dras framSäkerställer att varan/tjänsten dras fram Rätt produkt i rätt tid och i rätt antalRätt produkt i rätt tid och i rätt antal Minimera lagerMinimera lager Maximera omsättningshastighet för lagerMaximera omsättningshastighet för lager

35 TOM Kanbansystem

36 Tips vid LEAN arbete Börja i liten skala och utökaBörja i liten skala och utöka InformeraInformera UtbildaUtbilda FokuseraFokusera

37 Att driva LEAN - projekt 1.Välj ut värdeflöde eller avdelning 2.Gör värdeflödesanalys 3.Ta fram drömläge för värdeflödesanalys och målbild 4.Genomför de aktiviteter/verktyg som behövs för att nå drömläget 5.Mät resultat 6.Fortsätt att bekämpa slöseri - Förbättra

38 Lean handlar om… 20% teknik20% teknik 80% kultur80% kultur

39 ALLA måste vara involverade Från VD till operatörerFrån VD till operatörer Ledningen är bästa förebildenLedningen är bästa förebilden Barn gör som vi gör…Barn gör som vi gör… Varför ska operatörerna arbeta efter 5S om inte löneassistenten gör det?Varför ska operatörerna arbeta efter 5S om inte löneassistenten gör det?