Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Organisation s- kultur. Utveckling Grupper Människor Organisationer.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Organisation s- kultur. Utveckling Grupper Människor Organisationer."— Presentationens avskrift:

1 Organisation s- kultur

2 Utveckling Grupper Människor Organisationer

3 Individutveckling SDI Kommunikation Ledarutveckling Coachning Rekrytering Medarbetarsamtal Kompetensutveckling Stresshantering Konfliktlösning

4 Grupputveckling Gruppsykologi Roller Normer Värderingar Motivation Kommunikation Effektiv feedback Ledarskap Praktisk grupputveckling Gruppklimat Sammanhållning

5 Organisationsutveckling Verksamhetsidé Affärsidé Värdegrund Visioner och målsättningar Idéutveckling Handlingsplaner Verksamhetsanalyser Verksamhetsutveckling SWOT

6 Att leda en utveckling Start Mål

7 Organisationsformer Hierarkisk organisation regelstyrning individen som bas Teamorganisation målstyrning gruppen som bas Matrisorganisation målstyrning individen som bas

8 Linjeorganisation VD AC GC AC GC AC GC AC GC

9 Från traditionell till innovativ organisation VD (AC) AL AL AL VD AC MC MC MC MC MC AL AL AL AL AL AL AL A A A A A A A

10 Vilken organisationsform föredrar du? Hur är Fotbollen organiserad?

11 Fyrfältaren Creativity TätSTRUKTURGles MÅLMEDVETENHET Begreppet målmedvetenhet består av två komponenter eller delar: de mål eller den verksamhet man vill genomföra för att tillgodose behov och önskemål. den lust, längtan och viljekraft man har för att förverkliga målen ordning och reda klara direktiv väldefinierade roller tydliga gränser för ansvar och befogenheter många regler och normer hierarki kontroll Bertil Strutz, Lars Brännlund

12 Var befinner sig din organisation på de båda axlarna? Markera med en prick på blädderblocket.

13 Creativity gles struktur låg medvetenhet integration relationer i centrum känslor sökande förvirring närmande inordning

14 Creativity gles struktur hög grad av medvetenhet kreativitet förnyelse hopp utveckling drömmar och visioner

15 Creativity tät struktur hög målmedvetenhet organisation genomförande handling verkställande

16 Creativity mycket tät struktur låg målmedvetenhet förvaltning ordning och reda befästa och bevara trygghetssökande

17 Creativity

18 Förändringsmotstånd ”Försvaret för den egna verkligheten uttrycks i motstånd mot förändring” Förändringsmotstånd behövs därför att det är en av de största motivationskrafterna skapar delaktighet genom engagemang frigör energi som kan användas till något positivt

19 TätSTRUKTURGles MÅLMEDVETENHET Fabrikshörnet Produktion Prestation Effektivitet Utvecklingshörnet Visioner Idéutveckling Kreativitet Ordningshörnet Administration Organisation Kontroll Sociala hörnet Engagemang Relationer Samverkan

20 TätSTRUKTURGles MÅLMEDVETENHET MålstyrningVisionsstyrning Regel- och detaljstyrning Behovsstyrning

21 Creativity Känsla och gemenskap Dialog och kommunikation Erfarenhetsutbyte Olika insikter Bilder Drömmar Visioner Tydliga och konkreta mål Planering och struktur Tydliga uppgifter Klara roller och ansvars- områden Styrning av resurser Direktiv Uppföljning och kontroll Gemensamma nämnare

22 Ledarstil 1 Värnar om relationer, harmoni och sammanför Ledarstil 2 Fångar behov och önskemål Ledarstil 3 Pekar på möjligheter, drömmer och tydliggör möjligheter Ledarstil 4 Styr, strukturerar och samordnar Ledarstil 5 Driver på och producerar Ledarstil 6 Effektiviserar, skapar rutiner och administrerar Ledarstil 7 Kontrollerar, skapar trygghet och upprätthåller regler Ledarstil 8 Styr, ”tvingar” och skapar trygghet i det okända

23 Utveckling & förändring 1.Främjande och förebyggande förändring 2.Reaktiv förändring 3.Krisförändring Gott om tid till förberedelser Äger initiativet Kan handla mer rationellt Kan prioritera förändring

24 Förändringsstrategier StyrsystemStrukturSamarbete BudgetAnsvar/befogenhet Teamträning BelöningOrganisationPersonalutv. ProduktionArbetsbeskrivningKommunikation PlaneringFormella organUBL Saklig förändring Känslomässig attitydförändring

25 Enligt ny forskning… …misslyckas nästan två tredjedelar av alla förändrings- och utvecklingsprojekt på grund av människors attityder tillsammans med organisationens kultur. …lyckas en tredjedel av alla förändrings- och utvecklingsprojekt. Gemensamt för dessa projekt var att de hade realistiska förväntningar och god insikt i vad ett förändringsprojekt innebär, att väletablerade processer användes i förändringsarbetet, att de anställda var involverade och att strategiska investeringar gjordes i projektet istället för att ”kasta pengarna på problemen”.

26 Enligt andra undersökningar… …genomförs endast 15 % av alla framtagna strategier, visioner, mål, värdegrunder etc. Av den enkla anledningen att förändringarna stannar vid en saklig, strukturell förändring, en så kallad förändring av första ordningen. Med andra ord förändras inte människors beteenden, attityder och värderingar med anledning av en ny strategi, vision osv. Människorna gör som de alltid har gjort. Det blir bara en ”pappersproduktförändring” För att nå en verklig förändring, en förändring av andra ordningen krävs en medveten förändringsstrategi.

27 Omorganisation ” Vi tränade hårt – men varje gång vi började få fram fungerande grupper skulle vi omorganisera. Jag lärde mig senare i livet att vi är benägna att möta varje ny situation genom omorganisation och också vilken underbar metod detta är för att skapa illusioner av framsteg, medan den åstadkommer kaos, ineffektivitet och demoralisering. Gaius Petronius, död 66 e Kr

28 Om utveckling Det var som det var tills det blev som det blev. Det blir som det blir när det är som det är. Det är som det är tills det blir som det blir. Faran är att det blir som det var. Alf Henriksson

29 Vilka är dina erfarenheter från olika förändringsarbeten? Vad skulle kunna göras för att öka chanserna till framgångsrik förändring?

30 En ledstång …

31

32 SWOT-ANALYS SWOT är en förkortning av S = Strengths (Styrkor) W = Weakness (Svagheter) O = Opportunities (Möjligheter) T = Threats (Hot) Kort om SWOT Metoden kan användas bl.a. för att: -analysera strategier, -göra utvärderingar och -nulägesanalyser och -för att dra upp riktlinjer för framtiden. En SWOT-analys kan användas dels på individnivå, men också på grupper, team, föreningar och organisationer.

33 Styrkor Vad är vi bra på? Vad klarar vi av och behärskar? Vad brukar vi lyckas med? Vilka kvalitéer finns? Svagheter Vad är vi dåliga på? Vilka är våra brister? Vad gör oss sårbara? Vilka defekter har vi? Möjligheter Vad talar för oss? Vad kan vara intressant? Vad kan vara en bra lösning? Hot Vad kan hindra och försvåra? Vilka motkrafter finns? Vad är besvärligt? Vilka motstånd och hinder finns?

34 Styrkor Svagheter Möjligheter Vilka handlingsalternativ eller åtgärder kan framkomma när man för samman styrkor och möjligheter? Vilka handlingsalternativ eller åtgärder kan framkomma när man för samman styrkor och möjligheter? Hot Vilka handlingsalternativ eller åtgärder kan framkomma när man för samman styrkor med hoten? Vilka handlingsalternativ eller åtgärder kan framkomma när man för samman svagheter med hoten?

35 Styrkor Svagheter Möjligheter FRAMGÅNGS- STRATEGI UTVECKLINGS- STRATEGI Hot ÖVERLEVNADS- STRATEGI RETRÄTT- STRATEGI

36 En ledstång …

37 Verksamhetsutveckling Värdegrund Verksamhetsidé Vision Mål Strategi Planer Vad? Hur?

38 Utvecklingsarbete Det finns ingenting så svårt att ta itu med. Ingenting så svårt att leda. Ingenting så osäkert i framgång, som att införa en ny tingens ordning. Den som förändrar får nämligen som motståndare alla dem, som lyckats bra i de gamla spåren och endast ljumma försvarare i dem, som kan tänkas fungera i det nya. Niccolo Machiavelli, 1469 ”

39 Organisation s-kultur

40 Vad tänker du på när du hör ordet organisationskultur? Vad är det som kan påverka en organisationskultur?

41 Värderingar och normer Förhållningssätt Attityder Beteenden Handlingar

42 Tydliga eller otydliga, uttalade eller outtalade tydliga och uttalade tydliga men outtalade uttalade men otydliga outtalade och otydliga Organisationskulturen kan gestalta sig på fyra olika sätt

43 Hur skapas en (organisations)kultur? MENTAL RAM - valda sanningar - grundantaganden - trosföreställningar - ”beliefs” ”vara medveten om vilka mentala ramar det finns, för att kunna ändra” Mentala ramen – ”byggs upp” över tid Kulturbärare – vilka är de? hur går det till? Ex. på hinder – tolkningen av ”Idrotten vill” Samhället, RF, etc.

44 Organisationskultur - ledstjärnor i verksamheten samt förhållningssätt och attityder

45 Värderingar, värderingssystem och organisationskultur Anledningen till att man inom organisationer studerar kulturer är ett flertal. Styrmedel. Framgångsfaktor. Förklaring mellan avvikelse mellan organisationsstrukturen och det faktiska beteendet hos de anställda. Gemenskap och identitetsskapande.

46 Inåt Utåt Struktur och regelverk Kultur Maskinbyråkrati Professionella organisationen Enkel organisationAdhocrati Fokus Styrt av

47 Perspektivskiften Strukturellt perspektiv HR-perspektivPolitiskt perspektiv Symboliskt perspektiv Metafor Fabrik eller maskin FamiljDjungelKarneval, tempel, teater Centrala begrepp Regler, roller, mål, teknologi och omgivning Behov, färdigheter och relationer Makt, politik, konflikter och konkurrens Kultur, mening, ritual, metafor och ceremoni Bild av ledarskapet Social arkitekturBemyndigande och med- bestämmande FörsvarInspiration Utmaning i ledarskapet Anpassa struktur efter uppgift, omgivning och teknologi Anpassa organisationens behov efter individens behov Upprätta dagordning och maktbas Skapa tro, skönhet och mening MBTI STSFNTNF

48 En koppling till MBTI Typiskt för en ST- organisation: - Fokus på de konkreta uppgifterna - Tydlig ansvarsfördeln ing med hierarkier - Kvalitetssäkring är viktig - Effektivitet, produktivitet! Typiskt för en SF- organisation: - Fokus på konkreta arbetsuppgifter i andras tjänst - Gemenskap, alla hjälps åt. Chefen är som en god förälder - Utomståendes reaktioner är viktiga - ”Vi är som en enda stor familj” Typiskt för en NF-organisation: - Fokus på utveckling; egen och andras - Alla är delaktiga, inga hierarkier - Vill bidra till en bättre värld - Inspiration och kreativitet! Typiskt för en NT- organisation: - Fokus på system och modeller för att lösa problem - Konkurrens och tävlingsanda stimulerar - Vill bli bäst på marknaden - Kompetens!

49 Vad är en värdering? ”Ett ställningstagande i en värdefråga” - ett antagande om vad som är önskvärt och värdefullt. Enkelt uttryckt - en värdering svarar på frågan vad som är gott. Olika värderingar kan mycket väl komma i konflikt - t ex moraliska och ekonomiska. Rokeach - menar att våra värderingar har tre komponenter: - Kognitiv - Känslomässig - Beteendemässig

50 Normer är inte värderingar! Normer har sitt fokus på beteendet/handlingen. Värderingen utgör grunden för att acceptera eller avvisa en speciell norm. Exempel: Det är gott att vara hjälpsam (värdering). Den som inte hjälper handlar oriktigt (mot normen).

51 Våra värderingar utgör en viktig del av vårt ”mentala program”, som vi behöver för att kunna orientera oss i livet. Universella värderingar Kollektiva värderingar Individens värderingar

52 Fritt efter Schein Begreppet organisationskultur Kulturella uttryck och manifestationer Ledarskapsstilar Organisationsstrukturer Beteenden Riter Legender Grundläggande antaganden Föreställningar om världen Människosyn Samhällssyn Värderingsmässiga antaganden Synen på organisationens uppdrag Värderingar Möjliga att pröva och förändra (i en social kontext) Synliga men svårtolkade Högre grad av medvetenhet Osynliga, självklara, oreflekterade

53 Chef inom idrotten

54 Grundvärd ering Ett ordnat samspel mellan förtroendevalda och tjänstemän ökar kraften i ideella organisationer. Ordföranden och chefen har huvudrollerna!

55 Finns det möjligheter i samspelet förtroendevalda – tjänstemän? ”Ja, när det gäller våra sakfrågor kan ”korsbefruktningen” ge en slagkraft när det fungerar som bäst. Det kan också leda till att fler nyanser kommer in i verkställigheten.” ”Ja, det är där möjligheten till utveckling ligger för oss i organisationer där det är svårt/omöjligt att skaffa resurser för att anställa personal. Att aktivera och tillgodogöra sig frivilliga resurser – där ligger en nyckel.” Utdrag ur en enkät till till SF, sammanställd av Sture Ericsson

56 Finns det problem i samspelet förtroendevalda – tjänstemän? ”Ja, du har lätt att hamna i en konflikt mellan dessa grupper. Ger sig t.ex. styrelsen in i driftsfrågorna lämnas det ett öppet fält åt organisationen att gå förbi tjänstemännen direkt till styrelsen. Med andra ord risken för att starkare särintressen odlas.” ”Det är vanligt i idrotten. Kan verka underligt för nya ledamöter. Ibland oklarheter om vem som har ansvaret. Förtroendevalda kan låta bli – tjänstemännen måste fixa allt beslutat.”

57 Tänk på din arbetsplats… Vad är det som hindrar respektive möjliggör ett bra samspel mellan förtroendevalda och tjänstepersoner?

58 Hinder för att utveckla ett bra samspel? Tradition – Går på i gamla hjulspår Valet av styrelseledamöter – Intresse och engagemang - inte kompetens Låg kompetens – Både hos förtroendevalda och tjänstemän Oklar rollfördelning – Missuppfattningar och okunskap Högt tempo - tidsbrist – Stor omsättning på styrelseledamöter (Enligt enkäten)

59 Samspelsproce ssen Styrinstrument Stadgar Verksamhetsidé – Värdegrund – Vision Verksamhetsområde – Mål – Strategi – Handlingsprogram Organisation Målanpassad Ansvarsfördelning. Arbetsordning Arbetsbeskrivningar Styrelsen Ordföranderollen Ledamotsrollen Arbetsfördelning Framtidsfrågor Uppfölj./utv. Kansliet Chefsrollen Tjm.rollen Arbetsbeskr. Attestinstr.mm. Arbetsverktyg Utv.möjligh. Rollfördelning Styrelse – kansli Ordförande – Chef Samspelsformer Ordf. – chef Styrelse – kansl iLedamot – kansli

60 Styrinstrument Organisation Styrelsen Kansliet Rollfördelning Samspelsformer Planering Verksamhetsplan Genomförande Uppföljning Analys Nuläge Vart vill vi Mål och delmål Aktiviteter Resurser Uppföljning Vem? När? Budget Utvärdering Analys Erfarenheter

61 I ett framgångsrikt samspel…  har man en tydlig vision och tydliga mål  har man renodlat roll- och ansvarsfördelningen  sköter styrelsen policy- och strategifrågorna och förbundschefen ansvarar för verkställigheten  sköter styrelseordföranden arbetsledningen för de förtroendevalda och förbundschefen för kansliet  är styrelseordföranden förbundschefens chef  ser man kontinuerligt över arbetsformer och ”spelregler”  har man klarat ut gränsdragningen mellan styrelsefrågor och verkställighetsfrågor  är organisationen flexibel och projektinriktad  är framtidsfrågorna alltid på dagordningen

62 Chefsrollen inom idrottsrörelsen. Det är lätt att komma i kläm…

63 ”Biträda styrelsen, vara kreativ och ha ”koll på läget” inom idrotten.” Så här ser några ordförande på chefsrollen ”Det är en VD-roll, med den anpassning som alltid måste ske till det unika i en ideell organisation.” ”Leda arbetet, vara chef, och även ta obehagliga beslut.”

64 ”Väldigt utsatt. Ideella organisations olika personer har ofta svårt att förstå mina befogenheter.” Några chefer om sin roll ”Jag hänger mellan styrelsen och kansliet.” ”Det är en utsatt position där du får känna på organisationens stormar medan solskenet hänförs till de förtroendevalda – de som inte är anställda.”

65 Vilka kompetenser bör en chef inom idrotten ha? Diskutera i gruppen. Enas om tre viktiga egenskaper.

66 Kompetenser hos en bra chef inom idrottsrörelsen Ordningsman Sj ä lvg å ende Lyh ö rd Brobyggarf ö rm å ga Entusiasmerande arbetsledare Drivande Representativ Kommunikativ Lojal till 100 % (Ur ordf ö randeenk ä ten) Är aktiv och tydlig i sitt ledarskap Är målinriktad och handlingskraftig Är engagerad och kunnig Ser helheter och möjligheter Inspirerar och uppmuntrar Är förändringsbenägen och flexibel Kan delegera och organisera Har hög arbetskapacitet och är stresstålig (Ur enkäten till DF-och SISU-chefer)

67 Ordföranderollen  Visionären  Strategen  Ledaren - lagledare  Teambyggaren  Sammanhållaren  Företrädaren  Nätverkaren  Konfliktlösaren MEDSPELAREN!

68 Ordförande – en medspelare.  Är ett stöd till GS  Har ett kontinuerligt samarbete och idéutbyte med GS  Har en öppen dialog och diskuterar gärna olika infallsvinklar med GS  Bollar visioner med GS  Står bakom GS till 100 %  Är ärlig i sin relation till GS.

69 Policy nivå Strategisk nivå Taktisk nivå Operativ nivå Förtroendevalda Tjänstemän Ledning och styrning ( Bergs beskrivning ) Tjänstemän Politiker Offentlig organisation Folkrörelse

70 Ledningsnivåe r Policyniv å Varf ö r?Organisationens roll, uppgift, v ä rdegrund, etc. Strategisk niv å Vad g ö r vi?L å ngsiktiga satsningar, nya produkter. Taktisk niv å Hur g ö r vi?Metoder, verktyg, hj ä lpmedel Operativ niv å N ä r och vem?Den dagliga driften, vem g ö r vad?

71 På vilken nivå har du befogenhet att agera? Markera med grön prick! På vilken nivå tycker du att din ordförande agerar? Markera med röd prick!

72  Policy nivå  Strategisk nivå  Taktisk nivå  Operativ nivå Ordförande Chefer Många ordföranden ser chefstjänstemannen som en ren kanslichef och verkställare … … medan merparten av cheferna associerar sig med VD-rollen och strategen.

73  Policy nivå  Strategisk nivå  Taktisk nivå  Operativ nivå Ordförande Chef O C Vad händer i organisationen om det ser ut så här?

74  Policy nivå  Strategisk nivå  Taktisk nivå  Operativ nivå Ordförande Chef O C … eller så här?

75  Policy nivå  Strategisk nivå  Taktisk nivå  Operativ nivå Ordförande Chef O C … eller så här?

76  Policy nivå  Strategisk nivå  Taktisk nivå  Operativ nivå Ordförande Chef O C … eller så här? Vilket är idealläget?

77 10 råd till en chef  Fastställ dina befogenheter och ansvar  Ta greppet över kansliet och ekonomin  Var offensiv - ta ansvar  Utveckla samspelet med ordföranden  Prioritera styrelsearbetet  Var lojal mot ordföranden och styrelsen  Lyssna på rörelsen  Gör dig tydlig i din ledarroll  Se till helheten - inte dig själv  Skaffa dig en mentor/coach

78 Råd till en ordförande  Vårda din chef, han/hon mår bra när … du tydligt talar om vad du vill med ditt uppdrag … du tydliggör hans/hennes uppdrag och dina förväntningar på honom/henne … du gör honom/henne delaktig i ditt ordförandeskap … du utnyttjar honom/henne som medspelare … du är medspelare åt honom/henne … du visar förtroende och är intresserad av det han/hon gör … du ställer krav … du backar upp honom/henne, särskilt när det blåser snålt

79 Karin Mattsson om chefsrollen inom idrotten

80 Karin Mattssons förväntningar på en chef inom idrotten  En bra chef ska kunna locka fram det bästa hos sina medarbetare.  Han eller hon ska vara duktig på att se helheten och ha förmåga att skapa överblick.  En chef ska vara förutsägbar.  En chef är lugn och trygg i sig själv och har god självkännedom.


Ladda ner ppt "Organisation s- kultur. Utveckling Grupper Människor Organisationer."

Liknande presentationer


Google-annonser