Skatteverket BJÖRN BERGLUND SKATTEVERKET, NORRLANDSREGIONEN PROJEKTLEDARE FÖR INFÖRANDET AV EN GEMENSAM EKONOMI- OCH LÖNEHANTERING FÖR SKATTEVERKET OCH.

En presentation över ämnet: "Skatteverket BJÖRN BERGLUND SKATTEVERKET, NORRLANDSREGIONEN PROJEKTLEDARE FÖR INFÖRANDET AV EN GEMENSAM EKONOMI- OCH LÖNEHANTERING FÖR SKATTEVERKET OCH."— Presentationens avskrift:

1 Skatteverket BJÖRN BERGLUND SKATTEVERKET, NORRLANDSREGIONEN PROJEKTLEDARE FÖR INFÖRANDET AV EN GEMENSAM EKONOMI- OCH LÖNEHANTERING FÖR SKATTEVERKET OCH KRONOFOGDEMYNDIGHETERNA

2 Skatteverket Skatteverket är förvaltningsmyndighet för beskattning och folkbokföring. Skatteverket är också chefsmyndighet för landets kronofogdemyndigheter. Vi är till för medborgarna. Vår inställning till medborgare och företag och vårt sätt att bemöta dem är viktiga för att dessa grupper ska känna förtroende för oss och vårt sätt att arbeta. Förtroendet i sin tur är viktigt för viljan att göra rätt för sig. Vår vision Ett samhälle där alla vill göra rätt för sig. Vårt bidrag Enkla och tidsenliga regler. Den bästa förvaltningen i medborgarnas tjänst.

3 Skatteverket Solna (huvudkontor) 0108 A 21 Skatteverkets regioner och sätesorter

4 Skatteverket 1. Shared Service Center för lön och ekonomiadministration - Etablering av gemensam administration för ekonomi och lönehantering för Skatteverket och Kronofogde- myndigheterna 2. Inköpsverksamheten

5 Skatteverket   Beslut 2003-10-30 att inrätta en ny skattemyndighet – Skatteverket (SKV) (Enl. prop 2002/03:09)   Möjliga samordningsfördelar skall tas till vara och utnyttjas med utgångspunkt från enmyndighetsreformen   Kronofogdemyndigheternas administration skall ingå i omstruktureringen   Administrationen hanteras i utvecklingsarbetet i sex olika projekt, varvid etablering av ett Shared Service Center (Supportfunktionen) var det största - -Inköpsfrågor och stöd till budgetansvariga på regionerna - -Upphandlingsfrågor inom regionen och stöd till budgetansvariga - -Regionerna och budgetansvariga kommer även fortsättningsvis att ha det yttersta ansvaret för anskaffningen av lokaler. Stöd byggs upp centralt i en specialist- funktion - -Säkerhetsfrågor inom regionen och stöd till ansvariga på regionerna - -Likvidhantering och kommunavräkning inom regionen och stöd till ansvariga på regionerna Bakgrund Bakgrund, mål och syfte med upprättande av Supportfunktionen

6 Skatteverket Mål och syfte  Koncentration av ekonomiadministration, lön och ”lönenära tjänster” till en nyupprättad supportfunktion, med placering på antingen en eller två orter.  Skall vara i drift den 1 juli 2004 då administration på regional nivå inom SKV och KFM avseende ekonomi och lön hanteras av ”Supporten”  Syfte är att frigöra resurser som skall tillföras den operativa verksamheten samtidigt som kvaliteten på supportfunktionens tjänster bibehålls på en hög nivå.

7 Skatteverket Huvudsakliga aktiviteter enligt direktivet 1.Prövning huruvida Supporten skall ha placering på en eller två orter. 2.Beskrivning av nuvarande flöden/arbetsprocesser. 3.Utarbetande av nya arbetsrutiner och processer med beaktande av införande av ny teknik för fakturahantering och löner. 4.Inordna nuvarande aktiviteter avseende införande av nytt fakturahanteringssystem och nytt lönesystem i projektet 5.Föreslå gränssnitt mellan Supporten och RSV:s ekonomiavdelning respektive personalavdelning. 6.Utreda gränssnitt mellan löpande redovisning och lönehantering inom Supporten. 7.Föreslå gränssnitt mellan Supporten och controllerfunktionen respektive personalfunktionen (el motsvarande) på regionerna. 8.Precisera bemanningen i de olika delarna av den löpande redovisningen och lönehanteringen. 9.Bemanna av Supporten efter direktiv från Styrgruppen 10.Genomföra en riskbedömning enligt Arbetsmiljöverkets föreskrift § 8. 11.Samverka med utredningen om inköpsfrågor och ta hänsyn till de förslag som kommer att läggas avseende inköpsverksamheten när nya flöden/rutiner byggs upp. 12.Lämna förslag till hur de ”lönenära tjänsterna” från Kompetensförsörjningsuppdraget (2003-06-16) skall inordnas i Supporten. 13.Redovisa en tidplan för förberedelsearbetet och genomförandet av Supporten. 14.Framtagande av rapport om förslag till genomförande som skall lämnas senast 15 december, 2003. Supportorganisationen

8 Skatteverket Skatteverkets bildande – 1/1 2004 21 juridiska enheter 11 juridiska enheter Fram t o m 31/12 2003 hanterades ekonomi- och löneadministration på 21 ställen för 13.500 medarbetare placerade på 186 orter

9 Skatteverket Övergripande projektupplägg och resultat Konsekven s-analys fastställan de av Business Case Utred 1 el 2 orter Konsolidering (per delprojekt) Standardisering (per delprojekt) Förenkling/Automatisering (per delprojekt) Kommunikation och förändringsledning (gemensamt/per delprojekt) 1/1015/1217/111/7 ~2 år Förberedelse Genomförande Supportorganisationen Resultat Effektivitets- och kvalitets- mätning av befintlig verksamhet Intern och extern benchmark Underlag för nyckeltal och styrning Förväntad framtida effektivitet, bemanning och organisation Övergripande business case Resultat Detaljerad design av processer Bestämda gränssnitt lokalt och mot centrala funktioner Definition av roller och ansvar Detaljerad personalplan Lokaler och personal på plats Genomförandeplan Resultat Detaljerade arbetsbeskrivningar Driftsatt supportfunktion där SKM och KFM är anslutna Standardiserade processer med tydliga gränssnitt i drift Resultat Nya system för EFH och Lön på plats Strukturprogram för kontinuerliga förbättringar Kommunikationsplan Detaljerad design och förbereda konsolidering

10 Skatteverket Projektstruktur organisation och roller Styrgrupp Supporten Arbetsutskott lönesystem Huvudprojekt- ledare för supportproj EFH/AIM EkonomiLön Nytt löne- och PA- system Utveck Test Anlägg Redovis Bokslut Lönenära tjänster LönLev.resk Kundfakt Delprojekt Teknik Delprojekt lön Delprojekt Analys Delprojekt ER Delprojekt PA/FÖRH Lönenära tjänster Lön Redovis bokslut AnläggKundfaktLev.resk Linjen Upprätta supporten PL Björn Berglund Konsultstöd Anders C J Voss, Pirjo D-P ETAPP 2 Utveck Test

11 Skatteverket Komplett konsolidering,. Lösning där all hantering utförs på ett ort Virtuella SSC. Administrationen bryts ut från respektive verksamhet med en gemensam ledning, men förläggs till mer än en geografisk ort, där varje ort tillhandahåller samma uppsättning arbetsuppgifter. Expertcenter. Placering på flera orter, men där respektive ort får totalansvar för en funktion/process (nämns inte som alternativ i direktivet, men tas upp här för att det kan vara ett alternativt mellanting) Generellt om placeringsorter

12 Skatteverket Fördelar med att välja en ort Bättre effektivitet/lönsamhet och kvalitet Införandet på en ort mer kostnadseffektivt och kan utföras på kortare tid Underhåll och vidareutveckling av arbetssätt och system underlättas

13 Skatteverket Rekommendation 1.Rekommendation att välja en supportorganisation med placering på en ort med all administration samlat. 2.Det avråds från att välja ett alternativ med två placeringsorter där varje ort tillhandahåller samma uppsättning arbetsuppgifter. Besparingseffekterna bedöms bli mer begränsade och införandekostnaderna högre. 3.En tredje lösning, som bedöms sämre än placering på en ort men väsentligt bättre än placering på två orter med samma uppsättning arbetsuppgifter, är den s.k. ”expertmodellen”, vilken också utvärderas i detta underlag. Expertmodellen innebär att löne- och ekonomiadministrationen helt separeras och placeras på olika orter. Greenfieldalternativ bör övervägas

14 Skatteverket Konsekvensanalys Konsekvensanalysens syfte är att skapa en gemensam målbild för Supporten samt peka på utestående frågor och beaktande inför framtiden. Till grund för analysen har dels en kvantitativ och dels en kvalitativ analys genomförts. Inom ramen för den kvantitativa analysen har en enkätundersökning gjorts bland all personal inom ekonomi- och löneadministration avseende arbetstidsfördelning. Den ligger till grund för utgångsläget i business caset och är även viktig för nulägesbeskrivningen. Till ytterligare stöd för nulägesbeskrivningen har också besök gjorts på fem myndigheter (kvalitativ analys) för att få en uppfattning om dagens arbetssätt och eventuella specialkrav eller ”udda” hantering. I bedömning om framtida resursbehov har nuläges-beskrivningen beaktats och justerats utifrån förväntat framtida arbetssätt, organisation och systemstöd, liksom de volymer som hanteras inom myndigheterna och bestämmer arbetsbelastningen.

15 Skatteverket Bemanningsutveckling med anledning av etablering av Supportfunktionen Totalt 77 ÅA Totalt 28 ÅA FörrBörläge Totalt 33 ÅA Nu 1/7 2004* *Bemanningsuppskattning per 1/7 är mycket beroende av om EFH-införandet är lyckat. Med mycket problem med EFH-systemet (avseende skanning, tolkning, attestflöden osv.) kan bemanningsbehovet öka avsevärt i övergångsläget Totalt 59 ÅATotalt 30 ÅA FörrBörläge Nu 1/7 2004 Totalt 35 ÅA Lön (ÅA)Ekonomi (ÅA) Utvecklingen av antal personalredogörare är en grov uppskattning med potentiellt hög felmarginal (åt båda håll) Bemanningsplanering bygger på förväntad arbetsbelastning. Ändras arbetsbelastningen bör även bemanningsbehovet justeras / 11

16 Skatteverket Ansvarig för all hantering som berör SCR-kontot Uppbördsföretaget Ansvarig för Räntekontot Externredovisning Likvidhantering/HK Supporten Gränssnitt – Principer/riktlinjer Likvidhantering/Redovisning - Supporten och regionerna/KFM Ansvarig för Internredovisning och regional uppföljning Handkassor Region/KFM

17 Skatteverket Konsolidering och kvalitetssäkring av SKV;s och KFM;s bokslut Sammanställning för extern rapportering Riktlinjer och ramar av strategisk karaktär och för personal- och ekonomifunktionen totalt sett Systemunderhåll av Agresso, inkl AIM Ansvarig för utförande av - -Leverantörsreskontra, - -Anläggningsredovisning - -Ej verksamhetsnära fakturering - -Kundreskontra, - -Redovisning & bokslut (RR& BR) för SKV och KFM - -Lön - -Lönenära tjänster - -Rapportering till centrala ekonomi Riktlinjer och ramar av operativ karaktär inom ramen för Supportens verksamhet Systemunderhåll av nytt lönesystem Uppdatering av attestregister Centralt ekonomi/personal (Konsolidering/riktlinjer) Supporten (Utförande enhet) Gränssnitt - Principer/riktlinjer Centrala ekonomi/personal, Supporten och Regionerna/KFM Sörjer för att korrekta underlag kommer Supporten tillhanda i tid för att de skall kunna utföra sin uppgift Kontroll och godkännande av myndighetens/regionens bokslut/resultat Ansvarig för resultatet på regionen/ KFM Riktlinjer och ramar för region/KFM specifik internredovisning Hålla personal informerad och utbildad avseende rutiner och system i samarbetet med Supporten Region/KFM (Beställande/mottagande enhet)

18 Skatteverket Genomförandeaspekter Internredovisning Regional uppföljning skiljer sig mycket åt mellan regionerna. Vem skall styra upp detta framöver? Delårsrapporten 2004-06-30 Vem ska göra delårsrapporten för SKV/KFM? SKV i 1 eller 11 företag i Agresso Det finns för- och nackdelar med båda alternativen Kontoplan Gemensam kontoplan från 2004? Dim 3 Finansiering ”Ensning” i objektplanen från 2004? Fakturaadresser Info till lev. om namnbyte och ändrat reg.nummer. Hur och när lämnas information om ändrad fakt.adress? Anläggningsredovisning Förbrukningsinventarier och konst hanteras inte av Supporten EkonomiLön Kontroll av frånvaro Skall personalredogörarna finnas kvar? Till vem och när skall man rapportera frånvaro? Skall detta registreras i systemet från dag 1 och vem gör det i så fall? Skall närvaro rapporteras? Är det frånvaro (avvikelser) man skall registrera eller är det närvaro? Skall man också rapportera att man är närvarande? Vad skall egenrapporteras? Oklart idag, men har inverkan på Supportens arbetsbelastning Intresseavdrag Dessa kommer inte att hanteras av Supporten Rekryteringsmodul och PDB Hur skall uppdatering av personuppgifter hanteras i det framtida lönesystemet? Projektet är beroende av att dessa frågeställningar får svar. Alla punkter är under bearbetning.

19 Skatteverket Regionernas behov av stöd avseende controller- ekonomifunktion För den ekonomiska styrningen behövs löpande särskild närhet till vissa resurser. I första hand för följande: Budgetering Uppföljning Analys/prognoser ”Då dessa kompetenser är strategiska är det angeläget att regionchefen har ett fullt förfogande över dem”

20 Skatteverket Regionernas behov av stöd avseende controller- ekonomifunktion REGIONERNA:S ANSVAR 1. Budget Genomförs i sin helhet ute på regionerna 2. Prognos Genomförs löpande ute på regionerna för ”eget bruk” och för koncernnivån 3. Investeringar Investeringsplaneringen görs ute på regionerna 4. Beslut om lån Låneplaneringen görs ute på regionerna som en del i budget- prognosarbetet ”SUPPORTEN”:S ANSVAR 1. Budget Kan bistå med registrering av indata o dyl i Agresso 2. Prognos Kan bistå med registrering av indata, rapporter mm ur Agresso 3. Investeringar Initierar, registrerar och sänder i förekommande fall ut rapporter 4. Beslut om lån Initierar, registrerar och sänder i förekommande fall ut rapporter

21 Skatteverket Regionernas behov av stöd avseende controller- ekonomifunktion REGIONERNA:S ANSVAR 5. Inventering Fysiska inventeringen görs ute på regionerna 6. Utrangering Regionerna håller löpande reda på utrangeringar. Rapport till supporten 7. Attester,fakturahantering mm Upprättar/reviderar attestförteckning Kontakt mot support: Fördelning av kostnader Fakturahantering Kontroll av attestbehörighet 8. Kund/Leverantörsreskontra Kontakt mot support: Avser bl a: Upplysningar, kompletteringar mm ”SUPPORTEN”:S ANSVAR 5. Inventering Initierar, registrerar och sänder i förekommande fall ut rapporter 6. Utrangering Registrerar och bokför utrangeringar 7. Attester,fakturahantering mm * Elektronisk fakturahantering Initierar,uppdaterar, registrerar/bokför och sänder i förekommande fall ut rapporter 8. Kund/Leverantörsreskontra Registrerar/bokför och sänder i förekommande fall ut rapporter

22 Skatteverket Systemförändringar Agresso invoice manager Elektroniskt leverantörsfaktura- hanteringssystem Alla fakturor till Recall i Vänersborg som scannar Kontering av fakturor sker på regioner/KFM Kräver nya attestrutiner Palasso Nytt lönesystem från WM-data Egenrapportering Källrapportering Kräver nya attestrutiner

23 Skatteverket Ekonomi - Inrullning ÖvergångsmånadSkatteverketKronofogdemyndigheten December Gävle JanuariLuleåEskilstuna FebruariVäxjöUmeå Östersund Mars Västerås Kalmar Örebro Härnösand Malmö AprilGöteborg Linköping Stockholm Jönköping MajStockholmKarlstad HK I drift Överlämnandemöte genomfört 150.000 lev fakturor

24 Skatteverket Lön - Inrullning Övergångsmånad/ Start Egenrapt SkatteverketÖvergångsmånad/ Start Egenrpt Kronofogdemynd. Juli/Sept Gävle April/majGävle LinköpingMaj/juniEskilstuna LuleåUmeå Malmö Kalmar Stockholm Härnösand HK Jönköping Örebro Karlstad Västerås Juni/JuliGöteborg Juni/SeptMalmö ÖstersundStockholm Växjö I drift Överlämnandemöte genomfört 13.500 medarb.

25 Skatteverket Metod och tidplan med viktiga datum Konsekvens- analys fastställande av Business Case Utred 1 el 2 orter Konsolidering Standardisering Förenkling/Automatisering Kommunikation och förändringsledning (gemensamt/per delprojekt) Detaljerad design och förbereda konsolidering 1/1015/1217/111/7 ~2 år Förberedelse Genomförande Beslut en ort, Gävle blir plac ort Införande plan godkänns 1 dec tas personal och admin över för SKM och KFM Gävle 8 dec AIM införs i Gävle 18 mars flyttar in i nya lokaler 23 mars 1 dag för 20 nya medarb 1 april tillträder sektionsche f 31 jan överg av 2 regioner utanf Gävle (EK) 1 juni överg sista RG/ KFM (EK) 1 juli överg SKV (Lön) 15 april första LK i Palasso 11 maj ER och KR startar Kontinuerligt förb. arbete

26 Skatteverket Hur påverkas chefernas arbetsbelastning? ”Administrativt nedfall” Lön Källrapportering (elektroniskt) Uppdatering av PDB (vision, ingen ändring jmf med idag. Utförs av särskilda PDB-adm) Ekonomi Kontering av dim 3 i AIMen Lön Elektronisk hantering avseende de flesta typer av lönehändelser (inga papper och kan göras var som helst) Ekonomi Elektronisk hantering avseende de flesta typer av ekonomihändelser (inga papper och kan göras var som helst) Tillkommer Avlastning

27 Skatteverket En helt avgörande faktor för att Supportprojektet lyckats genomföra sitt uppdrag är beslutet att använda externt projektledarstöd. Supportprojektet har varit väldigt omfattande med en mängd aktiviteter och beslut som tagits och utförts i ett närmast forcerat tempo. Det har varit nödvändigt för att hålla den snäva tidsplanen, men har samtidigt varit en framgångsfaktor för att lyckas. Starkt och uttalat stöd från ledningen, etablering på en (och inte två) geografisk ort och den höga hastigheten i införandet har varit betydande framgångsfaktorer. Tidigt genomfört förankringsarbete för acceptans på personal- och ekonomichefsmöten (liksom överlämnandemöten) har underlättat väsentligt senare under projektet¨. Rekryteringsarbetet gick bra med totalt 900 sökanden. Bemanningsplanering etablerad i dec/jan håller bra och har kontinuerligt varit (och är) den målbild projektet arbetat efter. Fokuserad testledare i löneprojektet har varit en framgångsfaktor för att att sätta krav på leverantören och garantera att systemet höll hög kvalitet vid lansering. Befintlig personal som övertagits från KFM har fått dra ett ”tungt lass” i samband med införandet och gjort ett storartat arbete. Deltagarna i projektet har haft hög kompetens inom sitt område och har varit väldigt engagerade och motiverade. Erfarenheter och lärdomar

28 Skatteverket Erfarenheter och lärdomar Beslut om ort dröjde längre än väntat vilket innebar att arbetet med att ordna lokaler och bemanna supporten blev fördröjt. Viss otydlighet fanns inledningsvis kring Palassoprojektet. Mycket tid och energi fick läggas ner för att förstå och hitta en lösning för Palasso-projektets struktur och inriktning. Med de systemproblem som nu finns med AIMen (EFH-systemet) är en lärdom att vi skulle ställt lika höga krav på testkvalitet på den elektroniska fakturahanteringen som på lönesystemet. Tillsättning av chef och teamledare drog ut i tiden vilket bl a innebar att rekrytering och bemanning av Supporten gjordes utan att cheferna själva fick vara med och utse sin personal. I början av projektet upplevdes KFM-sidan som väldigt kritiska till projektet och man kunde inte förstå varför KFM skulle omfattas av förändringen när det samtidigt pågick (pågår) en utredning av KFM’s framtida roll. Allteftersom projekt fortskred och det blev tydligare var gränssnittet mellan Supporten och KFM skulle ligga ökade acceptansen och förståelsen.

29 Skatteverket Metod och tidplan hos Skatteverket Konsekvens- analys fastställande av Business Case Utred 1 el 2 orter Konsolidering Standardisering Förenkling/Automatisering Kommunikation och förändringsledning (gemensamt/per delprojekt) Detaljerad design och förbereda konsolidering 1/1015/1217/111/7 ~2 år Förberedelse Genomförande Kontinuerligt förb. arbete FOKUS NU

30 Skatteverket 1. Shared Service Center för lön och ekonomiadministration - Etablering av gemensam administration för ekonomi och lönehantering för Skatteverket och Kronofogde- myndigheterna 2. Inköpsverksamheten

31 Skatteverket Bakgrund till bildandet av den nya inköpsorganisationen Bildandet av inköpsenheten är en effekt av enmyndighetsinitiativet som syftar till att säkerställa en kostnadseffektiv förvaltning I ett tidigt skede identifierades en stor besparingspotential från ett nytt arbetssätt, en ny organisation och ett nytt systemstöd Med det som bakgrund togs beslut i LedEx/LedSkatt i mars 2004 om att införa en ny organisation och ett nytt arbetssätt för inköp Den nya inköpsorganisationen innebär förändringar i arbetssätt både centralt och regionalt, inom inköpsorganisationen och utanför Vårt gemensamma ansvar är att hämta hem besparingar motsvarande 60 – 105 MSEK samtidigt som vi uppnår förbättrad verksamhetsnytta

32 Skatteverket Den nya inköpsorganisationen arbetar proaktivt Den nya inköpsorganisationen arbetar proaktivt med att identifiera verksamhetens behov och handla upp varor och tjänster Den gamla upphandlingsenheten arbetade reaktivt och väntade på att förfrågningar om upphandlingar skulle komma.

33 Skatteverket Skatteverket/KFM har från och med 1 oktober 2004 skapat en gemensam central strategisk inköpsenhet Ny strategisk inköpsenhet Inköpsenheten Strategiskt inköpsarbete och upphandling har centraliserats till Inköpsenheten (Solna, HK) 30 MSEK 2005 60 MSEK 2006 Solna (HK) Genom att centralisera upphandling och strategiskt inköpsarbete, samt att skapa starkare styrning mot avtal, har besparingar på 30 MSEK 2005 och 60 MSEK 2006 identifierats

34 Skatteverket Inköpsorganisationen verkar i tre nivåer – centralt, regionalt och lokalt Leverantörer Strategiska / taktiska leverantörskontakter Operativa leverantörskontakter Varugrupps- team Varugruppsstrategi Sortimentsstyrning Varugruppsprofil Kravspecificering Leverantörsuppföljning Marknadsbevakning Upphandling Leverantörsuppföljning och -utveckling Avrop, direktupphandling, leveransavtal Leveransmottagning och kontroll Stöd till lokal organisation Lokal kännedom Kravställande Regional och lokal inköps- organisation Inköpsstrategi Nyckeltal, mål, uppföljning Regler, riktlinjer och rutiner Standardisering Varugruppsorganisation Strategisk inköpsenhet Huvudkontor Inköpare (vissa med samordningsansvar) Huvudkontor / Regional och lokal inköps- organisation Tekniker Ev. repr. från annan myndighet Användare Produktspecialist Ekonom Användare Internbeställare Lokal verksamhet Upptäcker behov Skapar inköpsanmodan

35 Skatteverket Den nya inköpsenheten bildades formellt den 1 oktober 2004 och består totalt av 24 personer Strategiska inköpare NamnHuvudansvar (våg 1 och 2) Exekutiva tjänster (t.ex.) Exekutiva tjänster Externa resurser (konsulter) Förbrukningsvaror Grafisk produktion Kontorsmaskiner Litteratur Lokalvård Skydd och säkerhet Telekom Löpande upphandlingar NamnHuvudansvar (våg 1 och 2) Exekutiva tjänster (t.ex.) Exekutiva tjänster Externa resurser (konsulter) Förbrukningsvaror Grafisk produktion Kontorsmaskiner Litteratur Lokalvård Skydd och säkerhet Telekom Löpande upphandlingar Strategisk inköpschef Upphandlingsexpert / jurist Inköpsadministratör Travel Management Lokalförsörjning IT Inköpsenheten Regioner Inköpare 1 inköpare med samordningsansvar per region X inköpare per region 1 inköpare med samordningsansvar per region X inköpare per region Internbeställare Gemene man

36 Skatteverket Nya viktiga arbetsområden är arbetet med varugruppsstrategier och uppföljning Strategisk inköps- planering & styrning UpphandlingAvropa / Beställa Mätning och uppföljning Mål-och nyckeltalsuppföljning, leverantörsuppföljning, efterlevnad av regler, rutiner och policys Mätning och uppföljning Mål-och nyckeltalsuppföljning, leverantörsuppföljning, varugruppsuppföljning, efterlevnad av regler, rutiner och policys Utarbetavision, mål & nyckeltal Utveckla inköps-& varugrupps- strategi och standardsortiment Ta fram regler, rutiner ochpolicys Inköpsbudgetering Behovsanalys & kravspecifikation Leverantörsutvärdering Förhandling och teckna avtal Utveckla leverantörsrelationer och interna rutiner Skapa inköpsanmodan Attestera Processa inköpsorder Mottaga varor och tjänster Dokumentera inköp Besluta om styrprinciper Administrera sortimentsregister (artikelnivå) Certifiera produkter Identifiera behov Pris- och produktförfrågan

37 Skatteverket Varugruppsbegreppet är centralt i inköpsarbetet Förklaring varugruppsindelning En varugrupp är en grupp av produkter/tjänster som troligtvis kommer att upphandlas från samma typ av leverantörer, och med samma tillvägagångssätt Skatteverkets varugruppsstruktur är uppbyggd kring tre nivåer; varugruppsfamilj (nivå 1), varugruppsklass (nivå 2) och varugrupper (nivå 3) En varugrupp är en grupp av produkter/tjänster som troligtvis kommer att upphandlas från samma typ av leverantörer, och med samma tillvägagångssätt Skatteverkets varugruppsstruktur är uppbyggd kring tre nivåer; varugruppsfamilj (nivå 1), varugruppsklass (nivå 2) och varugrupper (nivå 3) Behov av varugruppsindelning Specifika strategier utvecklas och implementeras per varugrupp   Upphandlingsstrategi   Leverantörsstrategi   Förbrukningspolicy   Totalkostnadsstyrning Mätning, uppföljning och styrning sker på varugruppsnivå   Besparingsmål   Budget   Nyckeltal   Besparingsuppföljning För varje varugrupp utses en strategisk inköpare som är ansvarig för varugruppen Specifika strategier utvecklas och implementeras per varugrupp   Upphandlingsstrategi   Leverantörsstrategi   Förbrukningspolicy   Totalkostnadsstyrning Mätning, uppföljning och styrning sker på varugruppsnivå   Besparingsmål   Budget   Nyckeltal   Besparingsuppföljning För varje varugrupp utses en strategisk inköpare som är ansvarig för varugruppen

38 Skatteverket Inköpsenhetens vision och målbild (1/4) Vi uppnår de besparingsmål som vi har blivit tilldelade Vi är affärsmässiga och gör bra ”affärer” åt våra medborgare Vi har en balans mellan stora och små leverantörer Vi halverar antalet leverantörer från dagens drygt 9 000 leverantörer Andel av total inköpsvolym som funktion av antalet leverantörer, under perioden okt 2002- sep 2003 60 - 105 MSEK

39 Skatteverket Inköpsenhetens vision och målbild (2/4) Vi följer kontinuerligt upp avtalstrohet, efterlevnad av framtagna strategier, förbrukning, leverantörer och besparingar, och vidtar nödvändiga åtgärder Vi har hög produktivitet/effektivitet i alla upphandlingar och har en hög servicenivå gentemot organisationen Vi automatiserar inköp och upphandling så att vi kan frigöra tid för strategiskt och kvalificerat inköpsarbete Uppföljning besparingar – månadsvis

40 Skatteverket Inköpsenhetens vision och målbild (3/4) Vi har ”ordning och reda” på alla avtal, såväl statliga som centrala och regionala Vi arbetar kontinuerligt med kompetensutveckling av inköpsorganisationens personal Vi följer Skatteverkets miljöpolicy Vi har ett nära samarbete mellan Inköpsenheten och Inköpare med samordningsansvar

41 Skatteverket Inköpsenhetens vision och målbild (4/4) Vi har god förståelse för verksamhetens behov Vi upplevs som värdeskapande i organisationen Vi upphandlar/köper in rätt kvalitet på köpta varor och tjänster Vi har en stark närvaro i organisationen och ett tydligt mandat Vi har hög kunskap om utvalda leverantörsmarknader

42 Skatteverket Vi har redan kommit en bra bit på väg mot vår målsättning… (1/3) Den central inköpsorganisationen är i gång sen den 1 oktober, med totalt 24 medarbetare Etableringen av den regionala inköpsorganisationen (Inköpare och Inköpare med samordningsansvar) är påbörjad Organisationen etablerad Varugruppsstrategier är framtagna för våg 1 och implementering pågår   Boende (hotell)   Konferens   Lokalvård   Delgivningstjänster   Förbrukningsvaror Varugrupps- strategier våg 1

43 Skatteverket Vi har redan kommit en bra bit på väg mot vår målsättning… (2/3) Upphandling av inköpssystem klar – Logitall vald leverantör Implementering av systemet pågår eBeställ Inköpsportalen kommer att gå ”live” den 1 mars och blir en del av intranätet På inköpsportalen kommer all relevant information kring inköp att finnas samlad Inköpsportalen Arbetet med att ta fram varugruppsstrategier för våg 2 pågår. Deadline för arbetet är den 25 mars   Litteratur   Kontorsmaskiner   Telekom   Vending   Skydd och säkerhet   Kompetensförsörjning   Transport och magasinering   Resor Varugrupps- strategier våg 2

44 Skatteverket Vi har redan kommit en bra bit på väg mot vår målsättning… (3/3) En kundenkät kommer under februari att gå ut till 1 000 medarbetare för att fånga upp organisationens uppfattning och åsikter kring inköp Beställarenkäten En uppföljningsmodell är framtagen och uppföljning av besparingar och nyckeltal pågår kontinuerligt Uppföljning

45 Skatteverket En årlig besparingspotential på 24 MSEK för 2005 har identifierats och verifierats i varugruppsstrategierna Besparingspotentialen baserar sig enbart på 10 % av Skatteverket/KFM:s totala inköpsvolym Identifierad besparingspotential 2005, MSEK 0 5 10 15 20 25 30 35 Boende Kurs- och konferens DelgivningstjänsterLokalvårdFörbruknings- varor Total Mål Identifierad (nyttovärdering enligt varugruppsstrategin) Levererad (potentiell besparing enligt nytecknade avtal, vid 100 % avtalstrohet) Realiserad (verkligt utfall av identifierad och levererad besparing) MSEK 2.2 4.7 12.5 1.4 3.0 30 24

46 Skatteverket Den 24 augusti togs beslut om att implementera framtagna varugruppsstrategier för varugrupperna i våg 1 Boende   Prioritera ett antal utvalda hotell inom det statliga ramavtalet   Identifierad besparing på 2.2 MSEK under 2005 Kurs och konferens   Upphandla en konferenspartner som utför alla konferensbokningar för hela koncernen   Identifierad besparing på 4.7 MSEK under 2005 Lokalvård   Konsolidera volymer vid upphandling – hela volymen upphandlas i 3-4 upphandlingar   Upphandla på resultat istället för instruktion   Identifierad besparing på 1.4 MSEK under 2005 Delgivnings- tjänster   Använd enhetliga avtalsvillkor och enhetlig bedömning av vad som är en godkänd delgivning   Utöka undersökningsarbetet för att öka delgivningsprocenten med vitt kort   Identifierad besparing på 12.5 MSEK under 2005 Förbrukning s-varor   Standardisera och fastställ gemensamma varukorgar för hela koncernen   Genomför egen upphandling   Identifierad besparing på 3.0 MSEK under 2005 Lokal- försörjning   Minska lokalytorna och lokalkostnaderna så att varje kontrakt har egen kostandstäckning (en lokal får mest kosta (29 kvm x antal anställda x ortspris))

47 Skatteverket Generellt i upphandlingar kan leverantörer välja allt från att lägga bud på hela riket till områden ner till ett läns storlek – det attraktivaste anbudet för området väljs Riket Region Län Även lokala leverantörer har chans att vinna delar av upphandlingen eftersom leverantörerna avgör hur stort geografiskt område de vill lägga anbud på. Minsta område bör dock vara ett läns storlek för att säkerställa att anbud kommer in även på icke attraktiva orter.

48 Skatteverket Implementering av varugrupperna i våg 2 kommer att påbörjas i april 2005 Litteratur Kontorsmaskiner Telekom Vending Skydd och säkerhet Kompetensförsörjning Transport och magasinering Resor Varugrupps- strategier våg 2

49 Skatteverket Skatteverket/KFM har idag totalt 5 000 skrivare Det går 2,6 anställda på varje skrivare Genom att använda kopiatorer även som skrivare kan skrivarparken drastiskt reduceras Idag är enbart 5 % av kopiatorerna inkopplade i nätet och kan användas som skrivare Det är i genomsnitt 36 öre billigare att skriva ut på en kopiator jämfört med en skrivare I genomsnitt skrivs 2 875 sidor ut per skrivare och månad Om hela organisationens kopiatorer (ca: 1 000 st.) skulle användas även som skrivare skulle det generera en besparing på över 12 MSEK

50 Skatteverket Skatteverket/KFM konsumerar tillsammans 63 ton kaffe per år I genomsnitt dricker varje medarbetare 2,2 koppar kaffe per arbetsdag (enligt mätningar på Huvudkontoret) Varje arbetsdag dricks det drygt 28 000 koppar kaffe Den årliga kostnaden för inköp av kaffepulver är idag drygt 3 MSEK Idag köps oftast kaffe från maskinleverantörerna för ett pris mellan 50 och 70 kr/kg Kaffepriset på statligt ramavtal är 23 kr/kg Om allt kaffe köps på statligt ramavtal innebär det en besparing på ca: 1,7 MSEK

51 Skatteverket Skatteverket/KFM har idag ca: 750 leverantörer för inköp av böcker och prenumerationer Skatteverket/FKM Lev. 1 Lev. 350 Lev. 1 Lev. 450 Lev. 1 Lev. 550 Lev. 1 Lev. 650 Lev. 1 Lev. 750 Lev. 1 Lev. 100 Lev. 1 Lev.150 Lev. 1 Lev. 200 Lev. 1 Lev. 250 Målsättningen är att styra mot statliga ramavtal och drastiskt reducera antalet leverantörer. Avtalstroheten är idag enbart runt 25 %.

52 Skatteverket Varannan tjänstebil/förmånsbil som köps in under 2005 ska vara en miljöbil Beslut ”Den första bil per kalenderår som köps in eller leasas ska vara en miljöbil. Därefter ska inköp eller leasing av miljöbil ske vid vart annat bilköp/leasing under året. Inköp eller leasing av bilar ska avropas från de statliga ramavtalen för bilar.” Region/KFM/HK var för sig Första bilinköp per kalenderår ska vara en miljöbil Därefter var annan bil = miljöbil Inköpsenheten rapporterar

53 Skatteverket Bakgrund och syfte med inköpsportalen Det finns ett stort informationsbehov  Inköpsenheten behöver nå ut med information om nya besparingsmöjligheter, avtal, riktlinjer, förändringar, tips, etc.  Verksamheten har behov av att snabbt och enkelt komma åt inköpsrelaterad information  Inköpsportalen kommer att fungera som ett informations-nav för inköpsområdet Informationen i intranätets Ämnesområden upplevs inte som tillräckligt användarvänlig och tillgänglig  Med hjälp av portalverktygen kan vi höja användbarheten och förbättra informationsutbytet både mot övrig verksamhet och inom inköpsorganisationen Inköpsportalen blir även en naturlig ingång till inköpssystemet  Det kommer även att finnas ett flertal kopplingar mellan de två systemen

54 Skatteverket Inköpsportalens startsida (utkast)

55 Skatteverket Portalsida för Resor, Boende & Konferens (utkast)

56 Skatteverket Beställningsvägar idag och många fler… Malmö Göteborg Kalmar Gävle Stockholm och alla andra kontor…. Skatteverket och Kronofogdemyndigheterna

57 Skatteverket Beställningsväg imorgon och många fler… Malmö Göteborg Kalmar Gävle Stockholm och alla andra kontor…. Skatteverket och Kronofogdemyndigheterna En samlad hantering av inköpen ger bättre möjlighet att jämföra och följa upp

58 Skatteverket eBeställ har valts på grund av användarvänligheten

59 Skatteverket Alla förändringar leder inte till förbättringar men alla förbättringar kräver förändringar