Processorientering Leif Hamnäs: Robert Bosch Gmbh MLH Logistics AB

En presentation över ämnet: "Processorientering Leif Hamnäs: Robert Bosch Gmbh MLH Logistics AB"— Presentationens avskrift:

1 Processorientering Leif Hamnäs: Robert Bosch Gmbh MLH Logistics AB
Kuehne + Nagel AG MLH Consulting AB

2 Processorientering Studiemål Kunna redogöra för hur ett arbetsflöde
MLH Studiemål Kunna redogöra för hur ett arbetsflöde beskrivs i en process Förstå varför processer används för att uppfylla kundbehov Kunna redogöra för hur processer används till att mäta produktivitet Förstå hur processer påverkar arbetsmiljön Ha god insikt i skillnaden mellan processer på en Terminal och ett Lager

3 Processorientering Studielitteratur:
MLH Studielitteratur: Preocessorientering av Olof Rentzhog AdLibris Bokhandel Ca. 280 sek

4 Processorientering Planering Vecka 42 Vecka 43 Vecka 44 arbete arbete
MLH Planering Vecka 42 Vecka 43 Vecka 44 Teori/grupp- Teori/grupp- Fallstudie arbete arbete Lager/terminal

5 Processorientering Fallstudier vecka 44
MLH Kuehne + Nagel Stadium Cloetta Nova Lager- Service Grupp 1 1/ Hans-Åke Landqvist Grupp 2 1/ Daniel Grupp 3 Hannu Grupp 4 Sverker Cahp

6 Processorientering Vad är en process?
MLH Vad är en process? ”En process är en kedja av aktiviteter som i ett återkommande flöde skapar värde för en kund.” om man citerar Olof Rentzhog, författare till boken Processorientering. Det man skulle vilja addera till i denna förklaring är att en process också har en tydlig start med en leverantör av indata och att det finns ett tydlig slut där leveransen sker av värdet till kunden. En leverans ifrån en process kan vara indata till nästa process. På detta sätt länkas processer samman i en verksamhet. Exempelvis så är orderprocessen länkad till leveransprocessen.

7 Processorientering MLH Värde = Kvalitet x Service Kostnad x Tid

8 Processorientering Processynsättet och TQM * TQM-filosofin
MLH Processynsättet och TQM * TQM-filosofin En nyckelprincip för TQM Pratiska erfarenheter

9 ”Företagsledningens engagemang”
Processorientering MLH 1.1.1 TQM-filosofin ”Företagsledningens engagemang” 4. Arbeta med processer 3.Arbeta ständigt med förbätt- ringar Sätt kunden i centrum 2. Basera beslut på fakta 5. Låt alla vara delaktiga 6. Skapa helhetsbild

10 Processorientering 1.1.2 Processynsättet en nyckelprincip för TQM
MLH 1.1.2 Processynsättet en nyckelprincip för TQM processerna formar produkten tjänsten endast objekt som upprepas kan ständigt förbättras kartlägga och förstå organisationens processer förstå hur varje medarbetare skapar värde

11 Processorientering 1.1.3 Praktiska erfarenheter
MLH 1.1.3 Praktiska erfarenheter Relatera enskilda processer till deras övergripande kärnprocesser Förbättringsinsatser baserade på ett kärnprocessorienterat angrepssätt

12 Processorientering MLH 1.2 Affärstrender som pekar på behovet att fokusera på kärnprocesser Ökad kundfokusering Service blir en viktigare del i produktsammansättningen Ökad organisatorisk komplexitet Förändring blir det normala tillståndet Informationsteknologi skapar nya möjligheter

13 Processorientering Grupparbete 1:- diskutera och ge exempel på
MLH Grupparbete 1:- diskutera och ge exempel på Ökad kundfokusering Service blir en viktigare del i produktsammansättningen Ökad organisatorisk komplexitet Förändring blir det normala tillståndet Informationsteknologi skapar nya möjligheter

14 Processorientering 1.2.1 Ökad kundfokusering
MLH 1.2.1 Ökad kundfokusering Kärnprocesser av världsklass utgör en stor konkurrensfördel Zara, IKEA, etc.. Fokusering på kärnprocesser gör det enklare för en organisation att uppnå en gemensam strävan mot övergripande visioner, strategier och mål

15 Processorientering MLH 1.2.2 Service blir en allt viktigare del av en produkts värde Vi producerar och konsumerar mer och mer service jämfört med varor Servicedelen av det totala produkterbjudandet har fått ökad betydelse Ericsson Ökad automatisering leder till ett större behov att producera service för internt behov

16 Processorientering 1.2.3 Förändring blir det normala tillståndet
MLH 1.2.3 Förändring blir det normala tillståndet Allt kortare produktlivscykler Förändring den viktigaste ledningsfrågan FACIT Alla måste medverka till att kontinuerligt justera sin egen del av processen

17 Processorientering 1.2.4 Ökad organisatorisk komplexitet
MLH 1.2.4 Ökad organisatorisk komplexitet ”Det gömda företaget” ”Livet bakom kvalitetsfördämningarna” Svårigheter att se helheten

18 Processorientering 1.2.5 Informationsteknologi öppnar nya möjligheter
MLH 1.2.5 Informationsteknologi öppnar nya möjligheter Gammal regel Ny regel Information kann endast förekomma på en plats i taget Information kann samtidigt förekomma på så många ställen som det behövs Endast experter kann utföra komplexa arbeten En amatör kann utföra en experts arbete Näringslivet måste välja mellan centralisering och decentralisering Näringslivet kan samtidigt dra fördelar av både centralisering och decentralisering Ledningen tar alla beslut Belutsfattande ingår i var medarbetares arbetsuppgifter Personal på fältet behöver kontor där de kan ta emot,hämta och sända information Personal på fältet kann sända och ta emot information var de än är Den bästa kontakten med potentiella köpare är personligt besök Den bästa kontakten med en potentiell köpare är effektiv kontakt Planer granskas periodvis Planer granskas omedelbart

19 Processorientering 2. Processen och processynsättet
MLH 2. Processen och processynsättet 2.1 Betydelsen hos ordet process Ingenjörsperspektivet Optimera kontrollera Samhällsvetenskapliga perspektivet Förändring över tiden Kvalitetsperspektivet Skapa värde Ständiga förbättringar

20 Processorientering 2.2 Processynsättet MLH Samverkan Samverkan Process
Leverantör Kund Återkoppling Återkoppling

21 Processorientering 2.2.1 Kunden Förstå kundens verkliga behov
MLH 2.2.1 Kunden Förstå kundens verkliga behov Hur kan man tillgodose behoven Hur väl lyckas man

22 Processorientering 2.2.2 Resultat Alltid en viss variation
MLH 2.2.2 Resultat Alltid en viss variation Standardiserade processer (McDonald´s) Kunden är resultatet (utbildning)

23 Processorientering 2.2.3 Inobjekt Objekt som omvandlas till resultat
MLH 2.2.3 Inobjekt Objekt som omvandlas till resultat Inte nödvändigtvis fysiskt Student med lägre kunskap (utbildning) Idé (forskning/utveckling)

24 Processorientering 2.2.4 Leverantören
MLH 2.2.4 Leverantören Förser den egna processen med inobjekt Kunden ska ha nära relation till leverantören

25 Processorientering 2.2.5 Processen Förädlar inobjektet till resultatet
MLH 2.2.5 Processen Förädlar inobjektet till resultatet En kedja av aktiviteter, som i ett åter-kommande flöde skapar värde för en kund

26 Processorientering Exempel MLH Lev/kund Lev/kund Lev/kund Adm Adm Adm

27 Processorientering MLH 2.3 Processkategorisering Natur Detaljnivå
Produktionsprocesser Affärsprocesser korsar funktionsgränser Operativa processer/Kärnprocesser Tillför värde till produkter och tjänster Stödprocesser Förser operativa processer med resurser Ledningsprocesser Tillhandahåller visioner, mål, strategier och styrning Detaljnivå Process Delprocess Aktivitet Arbetsuppgift

28 Processorientering 2.3.1 Processkategorisering Kärnprocesser
MLH 2.3.1 Processkategorisering Kärnprocesser Stödprocesser

29 Processorientering Grupparbete 2: Elgigantens lager Vem är kunden?
MLH Grupparbete 2: Elgigantens lager Vem är kunden? Vilka behov kann kunden ha? Vem är leverantören? Vilka behov ska leverantören uppfylla?

30 Processorientering Resumé dag 1 Definition TQM-filosofin
MLH Resumé dag 1 Definition TQM-filosofin Affärstrender som pekar på behovet av att fokusera på processer Processynsättet Processkategoriseringar Kärnprocesser och stödprocesser

31 Processorientering 3. Kärnprocessledning 3.1.1 Fem-fas-modell MLH
Organisera för- förbättring Förstå processen Strömlinje- forma Mätetal och styrning Ständiga för- bättringar

32 Processorientering 3.1.3 Nyckelområden för framgångsrik kärn-
MLH 3.1.3 Nyckelområden för framgångsrik kärn- processledning Skapa en gemensam vision för vad organisationen vill åstadkomma med processarbetet Definera organisationens kärnprocesser Organisera för processledning Skapa nödvändig förståelse för processerna Anaysera, förbättra och redesigna processer Få processynsättet att genomsyra hela organisationen

33 Processorientering 4. Definera organisationens kärnprocesser
MLH K U N D T I L F R E S ÄL LE LS 4. Definera organisationens kärnprocesser VOAC Hydraulics AB K U N D B E H O v Standardleverans Artikel/produktförsörjning Kundanpassad leverans Produktutveckling Reservdelsutveckling

34 Processorientering 4.1 Syftet med kärnprocesser
MLH Processorientering 4.1 Syftet med kärnprocesser Skapa en struktur för kundorienterad ledning och förbättring Skapa en helhetsförståelse för hur olika delar av organisationen tillsammans utför företagets övergripande uppgifter

35 Processorientering 4.2 Nödvändig kunskap för att välja kärnprocesser
MLH Processorientering 4.2 Nödvändig kunskap för att välja kärnprocesser Affärsidé (varför?) Vision (vart?) Mål (vad?) Strategier (hur?)

36 Processorientering Grupparbete 3: Du ska starta ett transport- företag
MLH Processorientering Grupparbete 3: Du ska starta ett transport företag Tag fram en affärsidé Beskriv en vision Formulera mål på vägen mot visionen Tag fram strategier för att nå målen

37 Processorientering 4.2.2 Att definera kärnprocesser MLH Underuppgifter
Huvudupp- gift

38 Processorientering 4.4 Att utveckla kärnprocessmodellen MLH Analysera
organisationen och dess omgivning Affärsidé Vision Strategier

39 Processorientering Att utveckla kärnprocessmodellen
MLH Processorientering Att utveckla kärnprocessmodellen Vilka ska involveras? Undvik funktionellt tänkande Använda ett kundperspektiv inte ett ledningsperspektiv Se flöden inte arbetsuppgifter Har vi definerat organisationens verkliga kärnprocesser Kann vi utifrån kärnprocessen se hur organisationen uppfyller sin affärsidé På vilket sätt leder en fokusering på kärnprocesserna till att organisationen närmar sig visionen På vilket sätt förstärker kärnprocessmodellen de valda strategierna

40 MLH Processorientering 4.5 Hur påverkas verksamheten utanför kärnprocesserna Definera organisationens kritiska stödprocesser Stödprocesserna har inget egenvärde Nödvändiga för att kärnprocesserna ska kunna fungera ordentligt Ska ha processledning Ofta stor förbättringspotential

41 Processorientering 5. Organisera för processledning * Processägare
MLH Processorientering 5. Organisera för processledning * Processägare Processledningsteam Samordnande roller och forum Stödjande roller och forum Problemlösningsteam

42 Processorientering 5.1 Processägare
MLH Processorientering 5.1 Processägare ”en person utsedd av ledningen att ansvara för att processen som helhet är effektiv och ändamålsenlig” Ha befogenheter att genomföra förändringar i processens alla delar

43 Processorientering 5.2 Processledningsteam
MLH Processorientering 5.2 Processledningsteam Samtliga funktioner i processen Kunden Leverantörer Oberoende person

44 Processorientering 5.3 Samordnande roller och forum
MLH Processorientering 5.3 Samordnande roller och forum Övergripande mål och handlingsplaner Styrgrupp Förändringsagent

45 Processorientering 5.4 Stödjande roller och forum Underlättare
MLH Processorientering 5.4 Stödjande roller och forum Underlättare Specialister Dokumenterare

46 Processorientering 5.5 Problemlösningsteam
MLH 5.5 Problemlösningsteam Kvalitetsförbättringsmetodiken Kvalitetsstyrningsmetodiken kvalitetsplaneringsmetodiken

47 Processorientering Grupparbete 4: - definiera kärnprocesser
MLH Processorientering Grupparbete 4: - definiera kärnprocesser För en modern bensinstation

48 Processorientering Grupparbete 5 (hemuppgift):
MLH Processorientering Grupparbete 5 (hemuppgift): Leta rätt på en affärsidé och beskriv syftet Tag reda på företagets vision

49 Processorientering Resumé dag 2: Kärnprocessledning
MLH Processorientering Resumé dag 2: Kärnprocessledning fem-fas-modellen Definition av organisationens kärnprocesser syftet med kärnprocesser kunskap för att välja kärnprocesser Processledning

50 MLH Processorientering Redovisning hemuppgift: Affärsidé Vision

51 Processorientering 6. Utveckla nödvändig förståelse för att leda
MLH Processorientering 6. Utveckla nödvändig förståelse för att leda processerna * Varför existerar processen? Hur fungerar processen? Hur förbättras processen?

52 Processorientering Varför existerar processen?
MLH Processorientering Varför existerar processen? Definiera uppdrag och gränser * Klargöra varför processen existerar Vem den skapar värde för Hur den tillför värdet Klargöra början och slut

53 Processorientering Varför existerar processen? Identifiera kunderna *
MLH Varför existerar processen? Identifiera kunderna * Alla de processen skapar värde för

54 Processorientering Varför existerar processen?
MLH Processorientering Varför existerar processen? Förstå kundens verkliga behov * Vad ligger bakom kundens behov? Hur använder kunderna resultatet? Översätt kundbehoven till processegenskaper

55 Processorientering Varför existerar processen?
MLH Varför existerar processen? Översätt kundbehov till processegenskaper Kund Produkt/service Process Delprocess Behov Egen- skaper Egen- skaper Egen- skaper

56 Processorientering Hur fungerar processen
MLH Hur fungerar processen Skapa en helhetsbild av processen Leveran- tör Kund

57 Processorientering Hur fungerar processen
MLH Processorientering Hur fungerar processen Undersöka elementen i kund/leverantörsmodellen * Kunder Samverkan med kunder ; vem, varför, när och hur Resultatet Kundåterkoppling Inobjekt Leverantörer Leverantörssamverkan Leverantörsåterkoppling Processen

58 Processorientering Hur förbättras processen MLH Hur förbättras
Förebyggande åtgärder Avhjälpande åtgärder

59 Processorientering Hur förbättras processen
MLH Hur förbättras processen Insamling av data som visar processens förmåga Analys av data för att identifiera förbättringsmöjligheter Analys av grundorsaken till förbättringsmöjligheterna Utarbeta lösning till grundorsaken Studera effekt och utvärdera

60 Processorientering Processnedbrytning Vertikala angreppssättet
MLH Processorientering Processnedbrytning Vertikala angreppssättet Fas-angreppssättet Horisontella angreppssättet Paretoprincipen

61 Processorientering Processnedbrytning Vertikala angreppssättet MLH
KUND Affärs- utveckling Offert- arbete Kontrakts- förhand. Kontrakts- hantering Kundbehov Offertförfrågan Offert Kontrakt

62 Processorientering Processnedbrytning Fas-angreppssättet MLH Definiera
grund- behov Användar- under- sökning Marknads- under- sökning Sälj- för- beredelse För- sälj- ning B E H O V Behovs- definition Koncept- val och design Produkt- koncept Utv. Detalj- produkt- design Produkt- omfång/ varianter Tillv. strategi Tillv.- system- koncept Tillv.- system utv. Detalj- Process- planering Till- verk- ning Fas 0 Upptäckt av behov Fas 1 Under- sökning av behov Fas 2 Produkt- princip Fas 3 Produkt- design Fas 4 Tillverk- ningsför- beredelser Fas 5 Genom- förande

63 Processorientering Processnedbrytning Horisontella angreppssättet MLH
Löpande order Kunder Kunder Specialorder Tester Standardorder

64 Processorientering Processnedbrytning Paretoprincipen 80/20 regeln
MLH Processorientering Processnedbrytning Paretoprincipen 80/20 regeln 80% av kundvärdet skapas inom 20% av processen 80% av projekten endast använder 20% av processen

65 Processorientering Grupparbete 6: Bryt ner bensinmacken i delprocesser
MLH Grupparbete 6: Bryt ner bensinmacken i delprocesser Sälja bränsle Sälja livsmedel Sälja reservdelar/tillbehör Kiosk Hyrverksamhet Biltvätt

66 Processorientering 7. Förbättra processer MLH Hur förbättras processen
förbättring Process- redesign

67 Processorientering Förbättra processer MLH Process för- bättring
Processens förmåga Process redesign Process för- bättring Tid

68 Processorientering Förbättra processer Processförbättring MLH
Anta eller förkasta (act) Planera (plan) Studera resultat (study) Genomför förändring (do)

69 Processorientering Förbättra processer Processanalys *
MLH Förbättra processer Processanalys * Varför ser processen ut som den gör? Hur bra är processens förmåga? Hur bra är nivån jämfört med motsvarande processer i andra organisationer?

70 Processorientering Varför ser den ut som den gör? MLH Ej ok Slut-
Kontroll Aktivitet 1 Beslut Aktivitet 2 Start Slut A Aktivitet 3 Aktivitet 4 Dokument Dokument

71 Processorientering Resenär Sekreterare Resebyrå Avd.chef Ekonomiavd.
MLH Processorientering Resenär Sekreterare Resebyrå Avd.chef Ekonomiavd. Rese- beslut Undersök alternativ Bestäm resplan Mottag biljetter Genomför bokningar Nej Ok Skriv ut faktura Ja Rese- byrå Betala Komplett Skriv rese- räkning Attestera Vidarebef. Nej Ja Rese- när Registrera Betala

72 Processorientering Hur bra är processens förmåga? Ändamålsenlighet
MLH Hur bra är processens förmåga? Ändamålsenlighet svårt att mäta Effektivitet cykeltid kostnad för bristande kvalitet produktivitet total kostnad Anpassningsbarhet Flexibilitet

73 Processorientering Hur bra är processens förmåga jämfört med
MLH Hur bra är processens förmåga jämfört med liknande processer inom andra organisationer ”Benchmarking”

74 Processorientering MLH Grupparbete 7: Diskutera och föreslå områden till förbättringar Sälja bränsle Sälja livsmedel Sälja reservdelar/tillbehör Kiosk Hyrverksamhet Biltvätt

75 Processorientering MLH Processförbättring Eliminera byråkrati
Eliminera dubbelarbete Värdeskapandeanalys Kundvärdeskapande aktiviteter (KVS) Affärsvärdeskapande aktiviteter(AVS) Icke värdeskapande aktiviteter (IVS) Förenkling Cykeltidsreduktion ”Error proofing” Standardisering Leverantörspartnerskap

76 Processorientering Process-redesign
MLH Process-redesign Organisera efter resultat inte uppgifter Låt de som använder resultatet utföra arbetet i processen (IKEA) Integrera informationshantering i det operativa arbetet där informationen hämtas Behandla geografiskt spridda enheter som om de var centraliserade Länka samman parallella aktiviteter istället för att integrera deras resultat Sätt beslutspunkten där arbetet utförs och bygg in styrning och kontroll i processen Hämta informationen en gång vid källan

77 Processorientering Process-redesign Implementera förändringar
MLH Processorientering Process-redesign Implementera förändringar Skapa delaktighet Arbeta med accepterat ledarskap Undvik överraskningar Ge förändringen tid Behandla människor med respekt Hantera motstånd direkt