Organisationskultur: Hur värderingar syns och verkar

En presentation över ämnet: "Organisationskultur: Hur värderingar syns och verkar"— Presentationens avskrift:

1 Organisationskultur: Hur värderingar syns och verkar

2 Uppläggning Vad är kultur? –olika synsätt
Att tänka kultur –nivåer och kulturyttringar Ledarskap och kultur

3 1. Kultur som delsystem Organisationen har en kultur vid sidan om strukturen, tillverkningssystemet, fastigheterna, ekonomisystemet, personalen etc Yttrar sig ofta i ”10 guds bud” eller liknande 80-talsföreställning som missar att allting i en organisation har en kulturell betydelse!

4 2. Kultur som kontext Organisationen är en del av en större (nationell) kultur, och det som sker i organisationen kan man inte förstå om man inte förstår denna större kultur Innebär oftast att man intresserar sig för nationella och regionala kulturella särdrag som påverkar organisationens verksamhet Centralt begrepp i all internationell verksamhet och i all hantering av personal med annan kulturell bakgrund!

5 Kultur som kontext: Att tänka på
Risk för dikotomisering: Man överbetonar olikheter och blundar för likheter. Risk för självbespegling: Man beskriver motparten som mer svensk än vad motparten själv skulle beskriva sig. Risk för stereotypisering: Man överbetonar likheterna i den främmande gruppen och olikheterna i den egna.

6 3. Kultur som metafor Innebär att man ser organisationen som en kultur
Det som händer i en organisation tolkas på olika sätt av olika människor Mångtydigheten skapar ett behov av att ”komma överens” om hur man skall tolka saker och ting Kultur är just en uppsättning sådana – medvetna och omedvetna – ”överenskommelser” om hur man skall tolka saker och ting Ledarskap innebär då att visa på hur tolkningar kan ske och att skapa sådana ”överenskommelser”.

7 Kultur i praktiken Kultur Handling Värderingar Attityd

8 Kulturnivåer Artefakter (Synliga, medvetna, konkreta organisationsyttringar. Stor möjlighet till inter-subjektivitet) Organisationssystem (Halvt synliga, halvt medvetna, inte alltid konkreta. Inte alltid inter-subjektivitet) Grundläggande värderingar (Ofta omedvetna resultat av längre utvecklingsprocesser, vi reflekterar sällan kring dem) I en fungerande kultur måste dessa nivåer hänga ihop!

9 Artefakter Symboler och logotypes Byggnader, kontorsinredning Myter
Historier, berättelser, sagor Ritualer, ceremonier Metaforer, humor, lek Symbolhandlingar, ”critical incidents”

10 Organisationssystem Strategier & policies Mål Grundarens värderingar
Syn på ledning och chefer Syn på kund Syn på karriär, kompetens, bekräftelse och belöningar Syn på samarbete – individ kontra kollektiv

11 Grundläggande värderingar

12 Kulturens positiva sidor
Kontinuitet Överbryggning i tid och rum Idéerna det viktiga Fokusering på det gemensamma

13 Kulturens avigsidor Förändringsovilja Bundenhet vid kulturellt centrum
Låsning vid vissa idéer Konflikter och skillnader negligeras

14 Kulturskapande De flesta organisationsförändringar riktar sig mot artefaktnivån Sedan mitten på 80-talet har det blivit allt vanligare att rikta förändringsinsatserna mot systemnivån (charmkurser, utbildningar, teambuilding, policyprocesser) Värdefullt i begränsad omfattning eftersom man sällan artikulerar och ifrågasätter grundläggande antaganden!

15 Varifrån kommer skapandet?
Top-down: Ledningen sätter mål och formulerar önskvärd kultur. Drivs igenom genom tydliga symbolhandlingar och personalförändringar. Bottom-up: De anställda förändrar kulturen för sin egen skull genom att kartlägga, diskutera och komma överens om värderingar. Sedan kan man då ställa krav på vilket ledarskap som behövs, och vilken symbolproduktion man behöver hjälp med.

16 Ledningsstöd Ledningen har ett avgörande inflytande över kulturskapandet i en organisation Om inte kulturanalysen stöds av ledningen upplevs den som meningslös Ledningen måste vara medveten om att analysen kan innebära kritik och att de anställda tar tillfället i akt att ta upp problem – den måste likväl få fortgå!

17 Identifiera grundläggande värderingar
Finns det skillnader mellan de värderingar organisationen säger sig ha och de värderingar man kan utläsa ur beskrivningen av artefakterna? Osäkerhet – problem i tolkningen

18 Diskutera underliggande antaganden
Hur ser man i organisationen egentligen på människan, på tid och rum, på relationer, på ledarskap och chefer, på kunder, på ägare och andra intressenter, på pengar, på aktivitet, på förändring, på manligt/kvinnligt, på nationellt/internationellt etc?

19 Kulturskillnader mellan grupperingar
Analyser kommer med stor sannolikhet att visa att det finns djupgående skillnader mellan olika delar och grupperingar i organisationen Vilka antaganden som är gemensamma för organisationen och vilka som skiljer sig? Betydelsen av skillnaderna, vilka som man bör göra något åt och vilka man rentav kan se som önskvärda

20 ”Det goda ledarskapet”
Samspel och lyhördhet Tydlighet Medvetenhet om grundläggande antaganden Konsekvenser för olika människor Olika situationer för olika individer Motsägelsefulla budskap (konkurrens och familjevänligt?)

21 Generella problem Kontroll – Frihet Kort sikt – lång sikt
Struktur – experimentlusta Arbete – fritid Subkulturer, språkbruk Homosocialitet Diskriminering, mobbing

22 Samspel privat och arbete
Starka kulturer Situationen som samspel Vilket ansvar Arbetstid Flexibilitet Upplevelse av påverkan av sin situation

23 Metod för kartläggning
Måste förstå hur människor tolkar organisationen och dess yttringar Inter-subjektivitet mellan den som intervjuar och ”intervjuoffret” Be människor berätta, lägg inte ord i munnen Be människor reflektera, be dem utveckla intressanta tankar Förbered ändå lista på viktiga kulturyttringar som bör gås igenom

24 Litteratur Alvesson, Mats, Ledning av kunskapsföretag
Schein, Edgar, Organizational culture and leadership