”Varje patient ska få rätt vård vid rätt tidpunkt av rätt vårdgivare.”

En presentation över ämnet: "”Varje patient ska få rätt vård vid rätt tidpunkt av rätt vårdgivare.”"— Presentationens avskrift:

1 ”Varje patient ska få rätt vård vid rätt tidpunkt av rätt vårdgivare.”
Logistik och flöden OC Ulla o Janne ”Varje patient ska få rätt vård vid rätt tidpunkt av rätt vårdgivare.”

2 Agenda 09.30-10.30 Planering Mats, Jan-Olof, Alla
Flöde Mats, Jan-Olof, Alla Mats Janne – 10.10 Bikupa

3 Planering

4 Olika produkter planeras på olika sätt
MTO Tillverka mot order MTS Tillverka mot lager Varianter Ledtid Produktionsprocess

5 Make-To-Stock Behov (Prognos) Produktion Lager Kund
Lagerstyrnings-modell Produktion Lager Kund

6 Make-To-Order Behov (Prognos) Säljplan Leveransplan Produktionsplan
Order- bekräftelse

7 Planering och planeringssystem
Hur vi på bästa sätt använder oss av en process vi utvecklat Planering och styrning Fatta beslut om framtida önskade tillstånd avseende exempelvis output, använda resurser, ledtider till kund och lagernivåer, och att styra verksamheten mot att detta uppnås. Planeringssystem Ett system sammansatt av fler olika komponenter: bl a mjukvara, metoder, organisation och kompetens. 7

8 Planering och planeringssystem
Men, ... Planering och styrning Fatta beslut om framtida önskade tillstånd avseende exempelvis output, använda resurser, ledtider till kund och lagernivåer, och att styra verksamheten mot att detta uppnås. Planeringssystem Ett system sammansatt av fler olika komponenter: bl a mjukvara, metoder, organisation och kompetens. 8

9 Planering och planeringssystem
Först förenkla planeringsmiljön. Gör det enkelt att planera Planering och styrning Fatta beslut om framtida önskade tillstånd avseende exempelvis output, använda resurser, ledtider till kund och lagernivåer, och att styra verksamheten mot att detta uppnås. Planeringssystem Ett system sammansatt av fler olika komponenter: bl a mjukvara, metoder, organisation och kompetens. 9

10 Den generella hierarkiska planeringsprocessen
Sälj- och verksamhetsplanering Den överliggande planeringsnivån sätter ramar för den underliggande. Tar planeringsbeslut som effektueras av underliggande nivå. Den underliggande nivån bryter ned (disaggregerar) planen från den överliggande nivån. Huvudplanering Detaljplanering “Utförandeplanering” (Verkstadsplanering) En generell modell som “används av alla” 10

11 Rullande planering Planeringsperioder Tidsgränser 1 2 3 4 5 6 7 8 9 4
Innev period 1 2 3 4 5 6 7 8 9 4 5 6 7 1 2 3 Tidsgränser Fast Halvfast Flexibel Schema på individnivå Kompetensschema Kapacitetsram

12 Så – vad kan man göra på olika sikt?
Kapacitetsplanering Kapacitetsledning Beräkna nödv. kapacitetsbehov Jämför med tillgänglig kapacitet OK? – Åtgärd? Så – vad kan man göra på olika sikt? X

13 Produktionsplanering Grov kapacitetsplanering
Planeringens två sidor Balansera efterfrågan mot tillgängliga resurser Stämma av om kapacitet finns tillgänglig Material och prioriteter Kapacitet och resurser Produktionsplanering Resursplanering Huvudplanering Grov kapacitetsplanering Detaljplanering Materialplanering Kapacitetsplanering Körplanering Sekvensering 13

14 Planering och styrning
Tid Kölängd Planering handlar inte om att förutse hur det kommer att bli, utan om att med olika medel försöka uppnå ett önskat läge. Production Planning & Control Lägga en realiserbar plan, där de resurser som behöver användas balanserar de resurser som finns (görs) tillgängliga.

15 Planering och styrning
Kölängd Max Min Tid

16 Hur styra mot önskad ledtid? Hur förutse framtida kö?
Antal i kö vid ingång i planeringsperioden + Förväntat antal som sätts upp i kön - Planerad produktion = Antal i kö vid utgången av planeringsperioden

17 Exempel på planeringsstöd klinik

18 Exempel på planeringsstöd klinik

19 Inflödet av remisser 75 % Påsk Kristi H. Sem

20

21 ”Varje patient ska få rätt vård vid rätt tidpunkt av rätt vårdgivare.”
Produktions- och kapacitetsplanering – ansats i ett regionalt perspektiv Ulla o Janne ”Varje patient ska få rätt vård vid rätt tidpunkt av rätt vårdgivare.”

22 Budget 2011 Ulla

23 Produktions- och Kapacitetsplanering påverkar Säker Patient- Effektiv
I rimlig tid Patient- fokuserad Säker Kunskaps- baserad Jämlik Janne

24 Produktions- och Kapacitetsplanering
- Prod.planeringsseminarium 17/3 2010 - Omvärldsbevakning Linköping 11-12/5 Operationsplaneringsinitiativ 28/5 SÄS-SKAS-NU-Alingsås mfl Flera uppdrag finns på lokala och regionala initiativ. Utvecklingsrådet 19/8 Utförargruppen 26/8 Janne

25 Planering och styrning
Produktions- och kapacitetsplanering Planering och styrning Behov Kapacitet Tid och möjlighet att agera janne Produktionsplanering – en förutsättning för patientsäkerhet

26 Anpassning av kapacitet till efterfrågan
kötillväxt kökortning kapacitet snitt

27 Anpassning av kapacitet till efterfrågan - idealbild
snitt Full flexibilitet – ingen kö

28

29 Anpassa kapacitet efter efterfrågan
Det räcker inte att ha genomsnittligt ”rätt” kapacitet Kapacitet måste snabbt kunna justeras enligt kundbehovet, annars uppstår köer Begränsa variation -ankomstintensitet -betjäningstid -tillgänglig kapacitet

30 Arbetsgång Koppling till Ledningssystem
Verksamhetsplan, rullande horisont, Koppling till förbättringsar- bete etc? Arbetsgång Behovsanalys i antal  Produktionsplan Behovet omräknat till tid (mantimmar)  Kapacitetsbehovet Vilka kapacitetsrestriktioner finns det utöver personal? Lokaler, instrument, material etc?? Janne Kapacitetsbehovet ställt mot resurstillgång Bemanningsplan

31 Behovsanalys Aktivitet Behov y z zz zzz x 1 1 2 3 4 Janne 5

32 Bemanningsplanering 1 1 x 2 y 3 z 4 zz 5 zzz NN 1 NN 2 NN 3 NN 4 NN 5
Aktivitet Behov 1 1 x 2 y 3 z 4 zz Janne 5 zzz resurs X tim Xx tim y tim yy tim Z tim

33 Bemanningsplanering /kompetens
Aktivitet Behov 1 1 x 2 y 3 z 4 zz Janne 5 zzz resurs X tim Xx tim y tim yy tim Z tim

34 Bemanningsplanering /kompetens
Aktivitet OPTIMERINGS AKTIVITET Behov 1 1 x 2 y 3 z 4 zz Janne 5 zzz resurs X tim Xx tim y tim yy tim Z tim

35 Arbetssättet förenar kunskap och utdata från flera professioner och aktiviteter
HR – kompetensmatris, kompetensförsörjning Ekonomi – Bemanningssimuleringar i Budgetsammanhang Logistik – Produktions- och kapacitetsstyrning IT – utdata, infrastruktur mm Verksamhetsutveckling Lokalplanering Janne

36 Produktionsplanering och kapacitetsstyrning –
en del av ledningssystemet! Janne

37 Hierarkisk planering Uppdrag och budget.
Produktionsplan, kapacitetsplan, planerat köpt vård. Bemanningsplan och schemaläggning Sekvensering och bokning Om man skall styra en org mot ett mål som skall omsättas till verklighet, måste beslut fattas genom hela linjeorganisationen. Detta kallas hierarkisk planering. I utöfandeplaneringen är man väldigt skicklig men det saknas ramar från huvuplaneringen.

38 Ledningssystem för produktionsstyrning
Förvaltningsledning: ”Huvudplanering” Beslut: Produktionsstrategi och -plan, extra/resurs(om)fördelning… Områdesledning: ”Detaljplanering” Beslut: Verkställighet, revision månadsmål, omfördelning resurs… VARFÖR Verksamhetschef, klinikledning: ”Utförandeplanering” Beslut: Trimning/fördelning egna resurser, resurskrav/specifikt behov… beslutsunderlag Avdelning, team: Varje patient ska få rätt vård vid rätt tidpunkt av rätt vårdgivare Löpande uppföljning av daglig produktion i förhållande till behov styr VAD HUR År Dag Tidshorisont Förvaltningens Budget/Verksamhetsplan Ulla

39 Samband mellan olika nivåer
Sjukhusnivå 1g/år P D S A Områdesnivå 4 ggr/år P S D A Verksamhet 12 ggr/år P D S A Vårdenhet 52 ggr/år Team 365 ggr/år

40 Samband mellan olika nivåer
Planeringshorisont Sjukhusnivå A P S D Områdesnivå P S D A Verksamhet A S P D Vårdenhet Team

41 Janne

42 Bikupa om planering Diskutera
Vilken koppling kan Ni göra av det ni hört till era respektive processer? Vad känns mest relevant för förändringsarbetet, vad känns svårast att genomföra?

43

44 2. Flöde

45 Example ”Sub-assembly Saab and Nissan”
Assembly time No. of parts assembled x

46 Comparison materials flows
Parts Assembly time Process activities Materials flow efficiency Assembly operations (sub-processes) Assembly process Activities (sub processes) Materials flow process Component integration Process integration

47 Objective Measures Minimize number of process activities (occasions)
“Physical” activities as well as administration Measures Process elimination and integration Create and maintain ”degree of order” Make it simple (see, understand, use, technology,…) Question the conditions (arrival processes, equipment, praxis/myths, …)

48 Minimize number of consecutive storages
Feeding to assembly Storage Goods reception Replenishment to assembly station Buffer in assembly

49 Varför hantera? Saknar information, dvs kan inte med säkerhet göra rätt Delat processer i tiden (olika tidpunkter) Delat processer i rummet (olika platser) Bakomliggande orsaker till varför dela processer Kompetens Skalekonomi Utrustning Organisation Etc

50 Process design Condition 1 Condition 2 (defined by the “customer”)
Examples of variables: Place Orientation Number Shape Place Orientation Number Shape Machine Store Handle Inspect Assembly Transport Pack Avgörande att förstå vad som skapar värde i processen, och att den kortsiktiga planeringen gör att man vet vad som ska hända härnäst. 50

51

52 Types of sub-processes
Value creating Value destructive Unchanged Re-creating 52

53 Tre parallella processer med utbyte mellan processerna
Medicinsk process Omvårdnadsprocess Informationsprocess

54 En medicinsk process där det medicinska tillståndet ska ändras
Tillstånd A Tillstånd B Medicinsk process Omvårdnadsprocess Informationsprocess Patienten anländer till processen i ett visst tillstånd (A), och ska lämna den i ett visst önskat annat tillstånd (B).

55 Exempel: medeltid kontra variation
Arvid Bertil Medeltid (1/µ) 24 minuter 25 minuter Standardavvikelse 20 minuter 2 minuter Poissonfördelad ankomstprocess med per timme Oberoende servicetider, okänd fördelning M / G / 1 Genomsnittlig kölängd: Arvid 2,711 Bertil 2,097

56 Köprinciper - exempel Fall 1 - 3 Fall 4 3,75 min mellan
ankomst Belastning: 3/3,75 = 80 % Fall 1 - 3 Fall 4 Monterings - Kö Monterings - station 1 station 1 Färdig en var tredje minut Kö Monterings - Kö Monterings - station 1 station 1 Medel 6 min Växelvis placering Placering i kortaste kö Slumpvis mellan köerna Gemensam kö

57 Kö blir buffert En slags definition: Vänteplats för objekt
mellan två delprocesser, medvetet skapad och dimensionerad för att kompensera för variation i flödesintensitet, i syfte att undvika oönskade stopp i processen, korta ledtiden till den andra delprocessen, eller frikoppla operatör från någon process.

58 Hur lång kö? Hur långa köer får man ha? Hur långa köer behöver man ha?
Primär-vård Mottag-ning Behand-ling Hur långa köer för att: Klara vårdgarantin Inte oplanerat behöva ta in temporära extra resurser Klara beläggning trots variationen i inflödet Klara serviceåtagande trots variationen i kapacitet Var placera kön???!!!

59 Process ”Att föra något framåt” En Process är en serie samman-
kopplade aktiviteter som: upprepas skapar värde för någon Flödesobjekt kan t.ex vara: - Material - Information - Människor

60 3 faktorer som påverkar flödet i en process
Littles lag Flaskhalsar Variation och utnyttjandegrad

61 Värdeflöde - principbild
Vilken är takten? Steg 1. Steg 2. Steg 3. Steg 4. Ledtid

62 Littles lag Produkter (flödesobjekt) i systemet LEDTID =
Kundefterfrågan (Takt) PIA=50 Kundefterfrågan 2/vecka  25 veckors ledtid PIA= 2 Kundefterfrågan 2/vecka  1 veckas ledtid

63 Lagen om flaskhalsar En flaskhals uppstår vid Seriellt beroende.
Variation (extern eller intern). När någon resurs har lägre kapacitet än övriga.

64 Värdeflöde - principbild
Flaskhals Vilken är takten? Steg 1. Steg 2. Steg 3. Steg 4. Ledtid

65 Flaskhalsen – en möjlighet
Om Flaskhalsen är dimensionerad så den klarar att tillgodose behovet, så… kan övriga resurser underordnas flaskhalsen – detta ger en enklare styrning och stabilare flöde.

66 Kapacitet ur ett flödesperspektiv Exempel
100 kapacitet Flöde 3 Flöde 2 Flöde 1

67 Kapacitet ur ett flödesperspektiv Exempel
100 kapacitet Flöde 3 70 60 30 Flöde 2 20 40 50 30 Flöde 1 10 40 60 50

68 Kapacitet ur ett flödesperspektiv Exempel
Vad är behovet per flöde? Kapacitet ur ett flödesperspektiv Exempel 100 kapacitet Flöde 3 70 60 30 Flöde 2 20 40 50 30 Flöde 1 10 40 60 50

69 Kapacitet ur ett flödesperspektiv Exempel
tid Behov 50 25 100 kapacitet Flöde 3 70 60 30 Flöde 2 20 40 50 30 Flöde 1 10 40 60 50

70 Kapacitet ur ett flödesperspektiv Exempel
Utjämna! Kapacitet ur ett flödesperspektiv Exempel tid Behov 50 25 100 kapacitet Flöde 3 70 60 30 Flöde 2 20 40 50 30 Flöde 1 10 40 60 50

71 Kapacitet ur ett flödesperspektiv Exempel
Ytterligare finjustering och anpassning Kapacitet ur ett flödesperspektiv Exempel tid Behov 50 25 100 kapacitet Flöde 3 50 60 Flöde 2 25 40 50 Flöde 1 25 40 60 50 Anpassa kapaciteten efter behovet i varje flöde - inte ”stuprörsvis”!!

72 Kapacitet ur ett flödesperspektiv Exempel
tid Behov 50 25 100 85 60 kapacitet Flöde 3 50 55 Flöde 2 25 30 50 Flöde 1 25 30 50

73 Kapacitet ur ett flödesperspektiv Exempel
tid Behov 50 25 110 85 60 115 kapacitet Flöde 3 55 Flöde 2 25 30 55 Flöde 1 30 55

74 Utjämning av kapacitet - Vad behövs
Framtagande av behov per flöde, tex remissflödet Grundbemanning per flöde Flexibilitet i kapacitetsplanering o schema Prioregler för att växla flöde Kompetensutveckling

75 Variation och utnyttjandegrad
Hur påverkas flödet av: Variation? Utnyttjandegrad?

76 Kö vid betjäningstid - 10 min(exakt)
Tid mellan ankomst utnyttjandegrad Kö 100 min 10% 30 min 33% 20 min 50% 11 min 90% 10 min 100% 9 min >100% oändlig

77 Beläggningsgrad och variation
Kö i gemensam resurs som funktion av Beläggningsgrad och variation Hög variation Kö Låg variation 100% C:a 80% Beläggningsgrad

78 Kölängd och ledtid Är ett resultat av VARIATION: Ankomstvariation
patienterna kommer inte i ett jämnt flöde, beräkna Processvariation vi arbetar olika, vi behöver tillåtande riktlinjer checklistor så att allt kommer med utbildning, motivation, bemötande plan för eventualiteter Kapacitetsutnyttjande Beräknad på genomsnitt av patientflöden blir det alltid kö.

79 Mätning av ledtid Ledtiden beror på följande faktorer:
Behandlingskapacitet inom varje steg, ställt i relation till efterfrågan. Variationer i efterfrågan, tid och kapacitet. Antal processteg. Administrativa rutiner. Antal objekt i systemet

80 Bikupa om flöden Diskutera
Vilken koppling kan Ni göra av det ni hört till era respektive processer? Vad känns mest relevant för förändringsarbetet, vad känns svårast att genomföra?

81

82 Utjämning av kapacitet
efterfrågan Balansera och minska variation!

83 De stora utmaningarna!! Nytt tänk: ”schemateknik” räcker inte, det måste till en strukturerad kapacitetsplanering och kulturförändring Bli följsam mot efterfrågan – Införa nya sätt att schemalägga – alla yrkeskategorier – ”samordnad bemanning”

84 De stora utmaningarna (forts)!!
Hur kan man jämna ut variationer? Införa mätning av ledtid Införa system för kapacitetsplanering Tänka i nya banor!