Almedalen 2 juni 2014.

En presentation över ämnet: "Almedalen 2 juni 2014."— Presentationens avskrift:

1 Almedalen 2 juni 2014

2 Enskilda utförare har avsevärd andel
41 % - 10 % - 25 % - 23 % Osannolikt att vända tillbaks till ett system av enbart offentliga utförare!

3 Inte om utan hur

4 Debatten Jan Björklund (FP): ”Företag ska förbinda sig till ett ägande på minst tio år för att få godkänt från Skolinspektionen att driva skola.” Stefan Löfven (S): ”Varje skattekrona som bolagen får måste användas till äldrevård. De pengarna får inte stoppas i fickan. Vinsten får i så fall göras på privata pengar som förts in i företagen” NPM – vouchers 2011 – SNS-rapporten och Carema-skandal 2013 Zarembas artikelserie, JB-koncernens konkurs 2014 Diskussion om PISA och tillförlitligheten

5 Delat intresseområde – olika infallsvinklar – kompletterande kompetenser

6 Fokusområden Ledning Policy/ Styrsystem Innovation

7 Den relevanta debatten alstras i skärnings-punkterna!
Styrning (policynivå) Ledning (verksamhetsnivå) Innovation & utveckling Verksamhets- Innovations- system Upp- handlings- modeller

8 Uppdrag Välfärd-rapporter
Bergman (2013): Upphandling och kundval av välfärdstjänster – En teoribakgrund Bergström och Welander (2013): Skolmarknaden – Nya vägar framåt Anell (2014): Vilken ojämlikhet är mest rättvis? Patientinflytande och egenavgifter i svensk vård Lundvall och von Utfall Danielsson (2014): Varför upphandlar inte offentlig sektor fler innovationer?

9 Rapporter (forts) Tyrstrup (2014): I välfärdsproduktionens gränsland – Organisatoriska mellanrum i vård, skola och omsorg Helgesson (2014): Civiliserade marknader? Introduktion till ett nytt sätt att förstå och organisera välfärdens marknader Vimarlund (2014): Sociala innovationer i välfärden – Förutsättningar för ett e-hälsokonto

10 Seminarier Lansering av Uppdrag Välfärd i Stockholm och Almedalen 2012
Internationell konferens i november 2013 7 rapportlanseringar under Almedalen 2014 Sammanlagt drygt 100 externa kommentatorer vid seminarierna!

11 Uppifrånperspektivet
Helt offentlig produktion: Vaga mål Svaga incitament för innovation och effektivisering Decembersjuka Mjuk budgetrestriktion Politiken i centrum, inte brukaren

12 3 argument för marknader
Mångfald ger bättre matchning till individuella önskemål Näringsfrihet Konkurrens kan driva fram kvalitet, effektivitet och innovation Den forskning vi har pekar på att kvaliteten blir ungefär densamma (kanske lite högre i skolan, lite lägre i äldreomsorgen). Kostnaderna kan ibland pressas en del. Avgörande om det uppfyller andra krav, och inte blir för krångligt, orättvist etc.

13 Kvasimarknader Finansiär betalning skatt, premie tjänst Producent
Konsument betalning Viktiga skillnader mot vanlig marknad: Brukaren är inte med och sätter priset, kan inte betala mer för en bättre produkt. Blir i princip samma för alla (utifrån behov). Mer av nollsummespel än marknad med tillväxtmöjligheter.

14 Kundval eller upphandling
Finansiärens kvalitetskrav kompletteras med brukarens omdöme Kan matcha individuella önskemål Relativ stabilitet för utförare Vid risk för privat monopol När brukaren inte kan välja När man bör ha monopol, t.ex. e-hälsokonto Att införa marknadslösningar kan handla om två helt olika saker, kundval och upphandling. Finns också situationer som lämpar sig bäst för egenregi! Andrei Shleifers fyra kriterier: Omöjligt att med avtal/skadestånd hindra att producenten snålar in på kvalitet. Liten potential för innovation Svag konkurrens och ineffektivt konsumentval Skador på leverantörens varumärke är betydelselösa eller svåra att åstadkomma. Komplettering från Bergman: man kan vilja ha en del egenregi kvar för att vara en bra upphandlare.

15 Marknader ger möjligheter
Den forskning som nu finns pekar på att kvaliteten blir ungefär densamma (kanske lite högre i skolan, lite lägre i äldreomsorgen). Kostnaderna kan ibland pressas en del. Avgörande blir då om marknader uppfyller andra krav, och inte blir för krångligt, orättvist etc. Marknadskrafterna ger fantastiska effekter på andra områden! Om vi ska få samma effekter i välfärden, beror helt på hur vi riggar systemen, det är lätt hänt att stoppa möjligheter till nyetablering, expansion, innovation etc. De tre rapporter som syns på bilden tar upp olika aspekter av utvecklingspotentialen i marknadslösningarna.

16 8 rekommendationer uppifrån
Fortsätt utveckla och experimentera Lämna stort utrymme åt innovation Väg in subjektiv kvalitet i upphandlingar Standardisera kvalitets- och kundnöjdhetsmått Prioritera i informationen vid kundval Acceptera och hantera nyetableringar, överkapacitet och konkurser Utveckla innovationsupphandling Sätt långsiktiga spelregler Skolmarknaden gott exempel, även Bergmans tankar om kostnadsdelning för att hålla igen personalminskningar etc. Risk att alla är fega nu pga debatten! Måttliga regleringar krävs för att inte döda innovation. Om man tycker att man måste kontrollera allt, ska man kanske köra i egenregi. Fokusera så lite som möjligt på insatser (och det går att göra mjukt, som Bergmans kostnadsdelning), fokusera i stället på funktion. Komplexa system styrs inte bäst av komplexa regelapparater! Se Bergman, t.ex. expertpaneler Enklare att jämföra över tid och mellan upphandlare, enklare för utförare att sprida sig. Behöver inte sätta ribban likadant. Hellre färre och väl utvalda än att dränka i information. Stockholms skolwebb dåligt exempel, med en massa insatsmått som har svaga samband med kvalitet. Om man inte klarar de här två bitarna fyller kundvalssystem knappast någon funktion, det är den kreativa förstörelsen som ger effekterna. Större saker, t.ex. e-hälsolösningar, kanske vårdkedjor etc är intressant att satsa på innovationsupphandling. Ev. statligt stöd och samla kunskap Ett tydligt exempel är Vimarlund. Men gäller överallt annars också, om man ska våga satsa måste man veta vad som gäller ett antal år framåt.

17 Nedifrån-och-upp-perspektivet
Perspektivets utgångspunkter: Variation och heterogenitet: Vård, skola och omsorg är inte en enhetlig massa, utan består av ett stort antal mycket olika verksamheter Verksamheten utmärks av variation och heterogenitet Verksamheten utsätts för mångfaldig styrning Verksamheten är situationsberoende

18 Variation och heterogenitet
Ej process / ej avslut Process / avslut Verksamheten utmärks av variation och heterogenitet Verksamheten utsätts för mångfaldig styrning Verksamheten är situationsberoende Inom silo Över silo

19 Nedifrån-och-upp-perspektivet (forts)
Mångfaldig styrning: Inom välfärdsområdet finns många olika former av styrning som interagerar, t ex regelstyrning, ekonomisk styrning, kunskapsstyrning och styrning via professionella normer

20 Mångfaldig styrning

21 Nedifrån-och-upp-perspektivet (fors)
Situationsberoende: Mycket av det faktiska värdeskapandet i välfärden sker i mötet mellan profession och brukare Den forskning vi har pekar på att kvaliteten blir ungefär densamma (kanske lite högre i skolan, lite lägre i äldreomsorgen). Kostnaderna kan ibland pressas en del. Avgörande om det uppfyller andra krav, och inte blir för krångligt, orättvist etc.

22 Situationsberoende Den forskning vi har pekar på att kvaliteten blir ungefär densamma (kanske lite högre i skolan, lite lägre i äldreomsorgen). Kostnaderna kan ibland pressas en del. Avgörande om det uppfyller andra krav, och inte blir för krångligt, orättvist etc.

23 Perspektivets implikationer
Värdebalansering: Det krävs avvägningar mellan olika dimensioner av vad som utgör en god prestation Dessa avvägningar berör såväl de styrande som dem som styrningen avser träffa Det finns ingen formel för hur bedömningar och avvägningar ska optimeras

24 Transparens i processen: En god värdebalansering underlättas av en levande och välinformerad debatt som gör att olösta problem identifieras och adresseras i ett kontinuerligt arbete att utveckla välfärden Uppdrag Välfärds metod har i sig bidragit till detta!

25 Uppdrag Välfärds metod har i sig bidragit till
att synliggöra viktiga dilemman!

26 6 dilemman för styrning och ledning i välfärden
”Det är en utmaning för de aktörer som styr och producerar välfärden, direkt eller indirekt, att i varje situation hitta den rätta balansen i dessa dilemman” Helgesson, 2014.

27 Beslut centralt eller lokalt?
Fördelar med centrala beslut: Större resurser kan läggas på att utreda alternativ och att säkerställa att besluten grundar sig på vetenskapligt underlag. Högre kompetens och erfarenheter ger förutsättningar för bättre upphandlingar och utformning av kundvalssystem. Innovationsupphandling kräver kompetens och erfarenhet; dessutom krävs finansiella resurser för att det ska vara intressant för företag att ta fram innovationer. Den som agerar på en centralstyrd marknad kan lättare expandera verksamheten, eftersom reglerna är lika över landet.

28 Beslut centralt eller lokalt?
Fördelar med lokala beslut: Besluten kan anpassas till de lokala förutsättningarna för verksamheten. Möjligheten till konkurrensutsättning skiljer sig mellan stad och glesbygd. Legitimiteten kan öka när besluten fattas av politiker och tjänstemän som medborgarna träffar på torget. Återkopplingen går snabbare på det lokala planet, därmed kan det gå snabbare att rätta till mindre lyckade lösningar.

29 Storskaliga eller småskaliga verksamheter?
Välfärden ses som storskalig men mycket av värdeskapandet sker i småskaliga situationer. Storskalighet rör organisering och verksamheter och är skild från lokalt eller centralt beslutsfattande. Även ett centralt planerat system kan vara småskaliga verksamheter, t ex friskolesystemet. Tyrstrup (2014) pekar på att verksamheterna behöver fler diplomater och behöver utgå ifrån att en viktig del av uppgiften är att samarbeta och lösa varierade situationer, oavsett organisationens storlek.

30 Jämlikhet kontra individualisering av tjänsteutbudet
Brukarna har alltmer kunskap och ställer högre krav på personligt bemötande. Kan finnas motsättningar mellan enskilda brukares önskemål och mer prioriterade behov. Budgetrestriktioner Alla ska få likvärdiga tjänster utifrån sina behov Sällsynt med bättre vård för dem som betalar mer; kan underlätta för att introducera nya tjänster. De som har det socioekonomiskt bäst utnyttjar välfärden mest. Kan vara svårt att undvika missbrukad individanpassning. Verksamheten utmärks av variation och heterogenitet Verksamheten utsätts för mångfaldig styrning Verksamheten är situationsberoende

31 Generella recept eller utrymme för lokal innovation
Utveckling av nya arbetssätt och metoder. Sker ofta lokalt, initierat av ett upplevt behov/problem. Standarder och regler måste ge lokala möjligheter att utveckla men får inte avvika för mycket. Innovationshämmande styrning kan till stor del bero på okunskap eller slentrianmässigt utförda upphandlingar. Koncerner med många enheter kan vara bättre än små separata utförare, samtidigt som de kan leda till oligopol och färre experiment.

32 Regelstyrning eller professionellt omdöme?
Harmonisering av styrsystem ha ett värde på aggregerad nivå, sätta en lägstanivå, likabehandling, etc. Regelstyrning kan dock inte ersätta den professionella avvägningen och situationsanpassningen i varje enskilt fall. När regler ska utföras till punkt och pricka tränger styrningen lätt undan det professionella omdömet. En alltför snäv styrning kan missgynna den interna motivationen hos personalen och leda till avprofessionalisering och kunskapstapp. Kräver riskvillighet från huvudmännen.

33 Informationens kvantitet och/eller kvalitet
Kundvalsystemet ger medborgarna möjlighet att välja; behov av information uppstår. Krav på aktörerna att tillhandahålla, styra och tolka information: Val ska grunda sig på lättillgänglighet och korrekt information av hög kvalitet. Informationsmängd bör begränsas. Informationen ska vara välstrukturerad och anpassad till målgruppen. Ska fokusera på centrala kvalitets- och prestationsmått. Kräver samverkan mellan aktörer.