Chefen och arbetsgivarrollen Modul 3

En presentation över ämnet: "Chefen och arbetsgivarrollen Modul 3"— Presentationens avskrift:

1 Chefen och arbetsgivarrollen Modul 3
Motivation Performance Management Dialog

2 “Chefen och arbetsgivarrollen” Praktisk chefsutbildning i tre moduler från HR Center
Arbetsrätt Kompetens-/ Resursplanering Rekrytering Lön & Belöning Arbetsmiljö Hälsa Rehabilitering Motivation Performance Management Dialog Team Staffing + Comp & Ben Team Arbets- miljö/Rehab Team Projekt Produktansvar: Team Education and Learning 1+1+1 dag (behöver ej tas i ordning) Erbjuds som öppna eller riktade utbildningstillfällen

3 Stöd till linjechefen Utbildning Chefen & Arbets- givarrollen
Stöd till linjechefen Utbildning Chefen & Arbets- givarrollen Intranätet HR for managers in Sweden Policies, Processer Guidelines Self Service MSS/ESS & andra verktyg Managers Service Desk Utbildningen är en del av en service modell som HR Center erbjuder chefer. EAB/DKS-04: Uen Rev PB1

4 Service modellen – så fungerar den
Web and self-service Service Desk HR Specialists Global Process Owner Frågor från chefer & anställda 70-80 % av alla frågor besvaras här!

5 HRM rollen Definiera och implementera strategier för:
Management Planning Competence Management Change Management Organizational Development Performance Management Integrera tjänster från HR Center och PA Service

6 Our people commitment - we believe in the individual – everyone’s desire to succeed We provide Global diversity An innovative environment Investment in competence A performance-driven career Empowerment Clear expectations and goals We expect Living our core values Business-minded Passion to win Responsiveness to customer needs Teamwork – one Ericsson Accountability Every leader must lead by example, qualify every day and generate energy - it is what successful business starts with. It is key to encourage our colleagues to their utmost and to recognize them for their efforts. As managers we must be there to inspire them to develop their capabilities. Walk the talk – give positive feedback. We must make sure our employees are proud to work within Ericsson. Measures and rewards: Individual goals, LTI, sales performance targets. Next steps: Competence and recource plans. Local workshops on our ways of working. Toolkit available on Aug 31. All delgates received a draft version of a booklet on ways of working and culture (add some personal comments on it). Management development program updated. ”Mini-GSMs”, i e all staff meeting with input from GMC, with members of the GMT are planned for the fall. Lead by example – qualify every day – generate energy EAB/DKS-04: Uen Rev PB1

7 Att vara chef innebär också att ta på sig arbetsgivarrollen inför medarbetarna Arbetsgivarens skyldigheter Betala lön Tillhandahålla anställningsförmåner Tillhandahålla god arbetsmiljö Samarbeta och samverka Ge utvecklingsmöjligheter Vara lojal Arbetstagarens skyldigheter Utföra arbete Följa ordningsregler Följa arbetsmiljöregler Samarbeta och samverka Utveckla sin kompetens Vara lojal När man blir chef över människor (inte saker såsom marknadschef, produktchef) så innebär det att man tar på sig en arbetsgivarroll dvs man är arbetsgivarens representant i en rad frågor som rör förhållandet AG-AT. I denna utbildning kommer vi ta upp chefsskapets hårdvara, dvs det man måste veta om spelreglerna som man måste följa som arbetsgivare. Man kan likna chefsskapets ram vid ett T-konto med de rättigheter och skyldigheter som gäller mellan AG-AT. Chef=se till att AG fullgör sina skyldigheter gentemot AT och även se till att AT fullgör sina skyldigheter gentemot AG. T-kontot=”oskrivna spelregler”/osynligt kontrakt. Bas för arbetsrätten och lagstiftning samt bas för rollen AG-AT. Förutsätts att man förstår detta, fast det inte står i varken lag eller avtal. Tex. Månadsrapport-rätt lön betalas ut=chefens ansvar EAB/DKS-04: Uen Rev PB1

8 Linjechefsansvaret - sammanfattning
Linjechefsansvaret - sammanfattning Organisera, leda och bemanna Lönesätta Förmedla enhetens mål Ge feedback Säkerställa en god arbetsmiljö Förebygga ohälsa Organisera och leda enhetens arbete samt uppnå lämplig bemanning utifrån kompetens- och resurskrav inklusive Management Planning för att utveckla ett gott ledarskap Lönesättning efter prestation, potential, kompetens och marknadsläge Säkerställa att enhetens mål är kända och förstådda samt nedbrutna till individmål – Performance Management Uppföljning/feedback på prestation och måluppfyllnad Skapa förutsättningar för nöjda medarbetare och en god arbetsmiljö genom att efterleva legala krav inom arbetsmiljö- och rehabiliteringsområdet EAB/DKS-04: Uen Rev PB1

9 AGENDA Motivation Samtal inkl Performance Management Feedback Dialog
Vad vet vi om motivation? Vilka faktorer påverkar vår motivation? Vad säger Dialog om motivation? Samtal inkl Performance Management Processen Individuella mål – verksamhetens mål Hjälpmedel/verktyg Feedback Frekvens och påverkan på motivation Dialog Syftet Modell & process Att analysera resultaten Hur använder jag som chef resultaten i vardagen?

10 Utbildningsmål Att bättre förstå vilka faktorer som påverkar motivation Att förstå hur Performance Management kan vara ett verktyg för att arbeta med motivation Att diskutera Dialog som ett verktyg att mäta motivation men också för att införa förbättringsåtgärder inom området motivation Ge teori om “Feedback” - lite tips och regler Fokus skall vara på praktiskt motivationsarbete

11 1. MOTIVATION

12 BIKUPA Fundera själv, samtala sen två och två
Vad är det som motiverar dig? I vilka arbetssituationer har du känt dig som mest motiverad?

13 Saul W. Gellerman Motivationsexpert
”Motivation är skillnaden mellan att göra minsta möjliga man kan komma undan med, och att göra allt man förmår.” Saul W. Gellerman Motivationsexpert

14 Maslows motivationsfrågor Enligt Maslow uppstår många problem inom organisationer på grund av att de strukturer som byggs upp bygger på fel premisser. Varje chef bör ställa sig följande fem frågor: Kan man lita på människor? Tror du att människor söker, och är villiga att ta på sig, ansvar? Tror du att människor strävar efter mening i sina arbeten? Tror du att människor har en naturlig vilja att lära? Tror du att människor föredrar prestation framför passivitet?

15 Ambition och prestationsångest
När människor presterar finns två drivkrafter som påverkar dem: Ambition – att ha en vinnarvilja Prestationsångest – rädslan för att misslyckas Bäst prestationer får vi om medarbetarna har så låg prestationsångest och så höga ambitioner som möjligt. Därför måste vi ha en tillåtande miljö där människor inte är rädda för att göra fel!

16 Som chef kan du medverka till positiv förstärkning av goda handlingar och beteenden
Signal Konsekvens Beteende 80% 20%

17 Vad påverkar sannolikheten att vi skall återupprepa en handling?
Vad påverkar sannolikheten att vi skall återupprepa en handling? Lägre sannolikhet Bestraffning/handlingen leder till något negativt Vi förlorar något positivt Högre sannolikhet Beröm/handlingen leder till något positivt Vi undviker något negativt När man blir chef över människor (inte saker såsom marknadschef, produktchef) så innebär det att man tar på sig en arbetsgivarroll dvs man är arbetsgivarens representant i en rad frågor som rör förhållandet AG-AT. I denna utbildning kommer vi ta upp chefsskapets hårdvara, dvs det man måste veta om spelreglerna som man måste följa som arbetsgivare. Man kan likna chefsskapets ram vid ett T-konto med de rättigheter och skyldigheter som gäller mellan AG-AT. Chef=se till att AG fullgör sina skyldigheter gentemot AT och även se till att AT fullgör sina skyldigheter gentemot AG. T-kontot=”oskrivna spelregler”/osynligt kontrakt. Bas för arbetsrätten och lagstiftning samt bas för rollen AG-AT. Förutsätts att man förstår detta, fast det inte står i varken lag eller avtal. Tex. Månadsrapport-rätt lön betalas ut=chefens ansvar EAB/DKS-04: Uen Rev PB1

18 Exempellista – brist på motivaton
Låg produktivitet Hög (sjuk) frånvaro Dålig disciplin när det gäller att hålla tider Hög personalomsättning Låg kvalitet på arbetsresultat Klagomål från kunder Dålig teamkänsla Konflikter mellan team och medarbetare Ovilja eller negativ inställning till förändringar Dåliga relationer med andra avdelningar/enheter

19 Vad vet vi kring motivation?
Vad vet vi kring motivation? Ledarskapets dilemma: Hur motiverar ledare sina medarbetare efter downsizing? Ett examensarbete HT 2002 i Arbetsvetenskap vid Kungliga Tekniska Högskolan Syfte : att undersöka hur ett personligt ledarskap påverkar motivationen hos dem som stannar kvar efter en personalneddragning. Metod: Arbetet har genomförts med en teoretisk studie och en empirisk undersökning. Den teoretiska forskningen belyser forskning inom downsizing, motivation och ledarskap. Den empiriska studien bygger på intervjuver med mellanchefer inom EAB EAB/DKS-04: Uen Rev PB1

20 Herzbergs Motivationsteori
Herzbergs Motivationsteori Visa kort, hygien och motivation. Ur KTH-studie EAB/DKS-04: Uen Rev PB1

21 Undersökningens Hygienfaktorer Dessa höjer inte motivationen
men om de inte är tillfredsställda sjunker den Informera Mod/civilkurage Synlighet Ärlighet Avsluta det som varit Sysselsätt folk Rättvisa Motivationsfaktorer Skapar motivation om de finns men inte vantrivsel om de inte finns. Mål Karisma Affärsförståelse Delegering Nyorientering Ur KTH-studie

22 Praktiska implikationer Hög motivation
Praktiska implikationer Hög motivation God tillgång till information Hittat sin roll i den nya organisationen Rätt kompetens Vara behövd Har inte förlorat viktiga arbetskamrater och känner skuld för att de har mist sitt arbete Lång anställningstid. Rätt kompetens Känner sig behövda, vilket höjer motivationen. Närhet till kunden och att ha en uppgift medför en högre motivation. Har inte förlorat viktiga arbetskamrater och känner inte skuld för att andra har mist sitt arbete. God tillgång till information. Hittat sin roll i den nya organisationen. Ur KTH-studie EAB/DKS-04: Uen Rev PB1

23 Varningsflaggor Risk att motivationen sjunker
Varningsflaggor Risk att motivationen sjunker Återtagande av delegering (dvs då en chef tar beslut inom ett område som han har delegerat till en underställd medarbetare) Chef kan inte påverka Bristfällig information Frånvaro av mål och feedback Bristande mod och civilkurage, egenintresse hos chef Organisatoriska oklarheter förblir olösta Utdragen uppsägningsprocess eller flera på varandra följande neddragningar. Återtagande av delegering. En chef tar beslut inom ett område som denne har delegerat till en underställd. Gruppen blir demotiverad när chefen inte har möjlighet att påverka. Bristfällig information under uppsägningsprocessen. Frånvaro av mål och feedback. Chefer som är fega, oärliga, agerar i eget intresse snarare än sina underställdas. Organisatoriska oklarheter förblir olösta Ur KTH-studie EAB/DKS-04: Uen Rev PB1

24 Slutsatser inom Ericsson
Vissa förutsättningar måste vara på plats (hygienfaktorer) innan man kan börja arbeta med motivationshöjande åtgärder hos medarbetarna ”motivationshöjande” – men det kan också handla om ”motivationsbevarande” åtgärder Vi måste kontinuerligt arbeta med hygienfaktorer som t ex Ledarnas kompetens, delegering och medarbetarens upplevelse av rättvisa Arbetsförhållanden Goda relationer mellan medarbetare Via Dialog vet vi redan att mål & chefens synlighet är några av nyckelfaktorerna för bibehållen/ökad motivation

25 Områden att fokusera på
From Dialog results -03 Områden att fokusera på  Arbeta intensivt på att ta fram MÅL för det dagliga arbetet – dessa skapar klarhet och ett meningsfullt sammanhang  LEDARNAS SYNLIGHET kommunikatIon och uppskattning ökar motivationen och minskar stressen

26 Motivationsmodell Självförtroende Trygghet Vilja Information
Delaktighet Känsla av sammanhang

27 Exempellista – motivationsskaparna
Det dagliga arbetets innehåll och utformning Ledarskapet Personlig utveckling Gemenskap Image – att känna stolthet för den egna arbetsplatsen Respekt och erkännande Stöd för egna idéer och initiativ Bra arbetstempo – kontroll över sin arbetssituation Lön och förmåner Omväxling

28 Exempellista – motivationsnedsättare
Orättvis behandling Låg känsla av delaktighet Orealistiska mål Felaktiga förväntningar Oklara arbetsuppgifter Brist på nya utmaningar Överdriven kontroll och detaljstyrning Brutna löften Svag koppling mellan arbetsresultat och erkännande Över- och underbelastning

29 Tips. Använd rekapitulation som motivator
Tips! Använd rekapitulation som motivator. Sträva efter att besvara följande frågor vid regelbundna tillfällen: Vilket var vårt ursprungsmål och varför satte vi upp det? Vad har gjorts/åstadkommits hittills? Vilka hinder har vi övervunnit och vad kan vi vara extra stolta över? Vilka är utmaningarna nu?

30 Tips! Nästa gång en medarbetare tappar gnistan och motivationen saknas be honom/henne att skriva ner 20 händelser eller åstadkommanden som sporrat personen tidigare. Sök sedan tillsammans efter gemensamma nämnare och ”brainstorma” kring nya mål utifrån dessa händelser.

31 2. CHEFENS SAMTAL INKL PERFORMANCE MANAGEMENT

32 Chefens kommunikation – trevligt i största allmänhet?
Ja visst men vi har också ... Kraven på lönsamhet som i sin tur kräver... tydliga mål för såväl enhet som individ och som.. följs upp.. ofta och är.. länkade till varandra och att vi har.. en gemensam ram för.. utvärdering och.. feedback.

33 Vardaglig kommunikation och uppföljning
Vardaglig kommunikation och uppföljning Att detta fungerar är en grundläggande förutsättning för att de mer formaliserade samtalen kan genomföras med ett bra resultat Kortsiktigt syfte för att hålla den löpande verksamhetens igång i riktning mot uppsatta mål Långsiktigt syfte bl a för att bygga relationer som klarar både motgångar och slitsamma arbetsperioder. Om chefen använder den vardagliga kommunikationen på ett medvetet sätt kommer även de mer formaliserade/strukturerade samtalen (PM,PU etc) att bli mer naturliga och mindre laddade. Vardagens arbetsläge & den personliga sociala kontakten och uppföljning av tidigare samtal Att detta fungerar är en grundläggande förutsättning för att de mer formaliserade samtalen kan genomföras med ett bra resultat Kortsiktigt syfte för att hålla den löpande verksamhetens igång i riktning mot uppsatta mål Långsiktigt syfte bl a för att bygga relationer som klarar både motgångar och slitsamma arbetsperioder. Vardagliga kommunikationen har ett mer djupliggande syfte att förstå & kunna hantera varje medarbetare utifrån hans/hennes unika kunskaper, erfarenheter och personliga egenskaper Om chefen använder den vardagliga kommunikationen på ett medvetet sätt kommer även de mer formaliserade/strukturerade samtalen (PM,PU etc) att bli mer naturliga och mindre laddade. EAB/DKS-04: Uen Rev PB1

34 Kommunikation chef - medarbetare
Formella samtal Performance Management-samtal. Mål på kort sikt, uppföljning och feedback (PM) Personal Development -samtal. Mål & kompetensut-veckling på lång sikt (PD) Management Planning samtal. Chefsutvärdering (MP) Performance appraisal- samtal. Lönesamtal (PA) Selected emloyees Key contributors Behovsrelaterade samtal vilka kräver en strukturerad samtalsledning Stödsamtal om arbetsmässiga och personliga problem. På chefens eller medarbetarens initiativ vid behov. Tillrättavisning dvs att markera att ett beteende/uppträdande hos medarbetaren inte är acceptabelt. Görs direkt i anslutning till beteendet /uppträdandet. Sker på chefens iniativ

35 Kort- respektive långsiktigt fokus
Performance Managment-samtal (PM) Kortsiktigt fokus med inriktning på måluppfyllnad Återkoppling flera gånger / år med aktivitetetsplaner för xx månader åt gången. Följ upp! Personal Development-samtal (PD) Långsiktigt fokus med inriktning på personlig utveckling och kompetenshöjande åtgärder Minst en gång om året.

36 PM-samtal och PD-samtal
PM-samtal och PD-samtal Nuvarande situation (uthållighet, resultat, kvalitet, Initiativ & ansvar, behov av stöd & vägledning, arbetsmiljö, personliga frågor, samarbete med chefer och kollegor, arbetsbelastning) PM-samtal: Individuell målsättning Aktivitetsplan Genomförande av aktiviteter Återkoppling: Främsta bedrifter under perioden Återkoppling på prestation PD-samtal: Långsiktig kompetensutveckling Karriärplanering Medverkan i projekt el utvecklingsprogram Utlandsuppdrag Potential för andra roller Förändring av nuvarande roll Pension el lämna företaget ”Nuvarande situation” (’Present situation’) är ett område som bör täckas såväl i PM-samtalet som i PD-samtalet, förutom i den vardagliga kommunikationen mellan chef och medarbetare. Det är en lämplig inledning till samtalet. Oftast faller det sig naturligt att stämma av dessa områden i samband med uppföljning och återkoppling vid regelbundna uppföljningar av mål & prestation. Nuvarande situation handlar om hur hinderbanan ser ut för den anställde och på vilket sätt chefen kan röja undan i hinderbanan. EAB/DKS-04: Uen Rev PB1

37 Performance Management handlar om mer än individuella mål nämligen…
Hur vi utvecklar verksamheten och därmed affärerna genom att tydligt länka samman individens prestation/bidrag med verksamheten och därmed lönsamheten Att med en regelbunden och frekvent uppföljning via PM-processen synliggöra de problem och möjligheter som råder på respektive enhet

38 PM: Performance Management-samtal flera gånger/år PD: Personal Development-samtal en gång /år
PM-samtal inklusive PD-samtal PM-samtal PM-samtal

39 Performance Management
Performance Management På organisations nivå På individnivå Indiviual goal setting Action Planning Actions Performance Review/Feedback PM drivs på två olika nivåer, dels på organisationsnivå av Business Control som formulerar och följer upp organisationens mål, och dels på individnivå där varje chef är ansvarig. EAB/DKS-04: Uen Rev PB1

40 Individuella Performance Management samtal:
Sätt individuella mål: -förbered er enskilt inför samtalet -diskutera hur ni ska bryta ner enhetsmål till individuella mål -stäm av att personen förstår hur individmålen är länkade till enhetsmålen -besluta om hur måluppfyllnaden skall mätas Gör aktivitetsplaner -planera aktiviteter som behöver komma till stånd -dokumentera mål, hur dessa skall mätas samt aktivitetsplan

41 Individuella Performance Management samtal:
Genomför aktiviteterna -Medarbetaren genomför överenskomna aktiviteter Gå igenom och återkoppla resultat -mät/stäm av måluppfyllnad -ge återkoppling på vad och hur aktiviteterna genomförts -dokumentera Innan samtalet avslutas stäm återigen av att individen förstår hur de individuella målen är länkade till enhetens mål och att återkopplingen har varit utvecklande.

42 Varför individuella mål?
Medarbetarrna förstår vad de behöver göra för att medverka till att uppnå organisationens mål – tydlig länk mellan “unit targets” och “individual goals” Medarbetarna förstår vilka förväntningar som finns på deras prestation och kan relatera återkopplingen till måluppfyllnaden Medarbetare och chefer har en plattform att utgå ifrån för att jobba med utveckling och coaching

43 Återkoppling, utvecklingsplaner, mål och uppföljning av mål har en positiv effekt
Average result Those with goals set and activities/goals followed up Dialog result Example Those receiving feedback on performance Individual development plan Empowerment % % 39% % Leadership % % 64% % Motivation % % % % Source: Sifo Research & Consulting

44 Hjälpmedel för PM-samtal samt PD-samtal
Det viktiga är att samtalet kommer till stånd och att de individuella målen sätts & dokumenteras – vilket formulär/blankett du använder är av sekundärt intresse!! Group function: Där finner du Policy Direktiv Blankett för PM-samtal + länk till blankett PU-samtal BUSY, BUAC, DIPN m fl har också “egna” formulär baserade på det koncerngemensamma materialet.