Implementering och förändring

En presentation över ämnet: "Implementering och förändring"— Presentationens avskrift:

1 Implementering och förändring

2 Förbättringsarbete på alla nivåer

3 En vanlig situation Tid 100% Känner ni igen förloppet,
Vi har tagit sats.. Gått kurs, börjat göra ,,, några slutar.. Ingen frågar efter det vi gjorde vi gör som vi gjorde tidigare… Tid

4 Forskning och beprövad erfarenhet
Vad är det? Implementering är de specifika aktiviteter som görs för att införa en ny metod eller en ny modell i ordinarie verksamhet. Forskning och beprövad erfarenhet Implementering Praktik Det är kul med förändring

5

6 NIRNs ramverk för implementering (vår översättning)
Vad ska införas? Och Varför? När ska olika aktiviteter ta plats? Vad behövs? Drivers för implementering Vem ska delta i arbetet? Implementeringsteam Hur ska man gå tillväga? PDSA

7 Vad är det som ska införas? Och varför?
Metoder Modeller Arbetssätt Attityder Med mera…

8 Implementering fungerar bäst när metoden
Är relevant Har tydliga fördelar mot ”det vi brukar göra” Passar in i det rådande värderingssystemet Är lätt att använda Ger snabba resultat Är flexibel i relation till sammanhanget Bl. a Guldbrandsson, 2007

9 När tar olika aktiviteter plats
Inventering - utforskande Vad ska implementeras? Och varför? 2-4 år Installation - introduktion Hur ska det gå till? Planera processen Tidig implementering Börja implementera metoden Full implementering – Business as usual Stäm av att det fungerar, förbättra om det behövs

10 2-4 år Inventering Installation Tidig implementering
Full implement-ering Engagera berörda Undersök behov Beskriv kärnkompo-nenter Vilka kan bidra? Förbered organisationen Skaffa resurser Förbered de som kan bidra Förbered personalen Stöd förändrings-beredskap Justera i organisationen Använd data för att visa på förändring Stöd förändringsar bete Initiera förbättringsarbete (PDSA) Visa på förbättringar Skruva på systemet Mät metodtrohet 2-4 år

11 Vad behövs? ”Drivers” för implementering
Bättre stöd och hjälp för personer Behandlingstrohet Integrerade & kompensatoriska Kompetens Organisation Ledarskap Coaching Träning/ut-bildning Urval Stöd från högsta ledning Stödjande adminstration Systematisk uppföljning © Fixsen & Blase, 2008

12 Chefen… Aktivt ledarskap – tillser att följande sker
motivera förändring genom utvärdering planera och organisera utvecklingsarbetet lokalt ägande av implementering ekonomiskt och personellt stöd processperspektiv - tid och stöd utbildning - inte bara undervisning vidmakthållande kunskap om det som implementeras - rimliga resultatförväntningar skilja på metod- och implementerings svårigheter

13 Spridningsaktivitetsmodellen (Fraser, Sarah W. 2003)
Sända Ta emot Implementera Identifiera spridningssättet Beskriv Ringa in målgruppen Kommunicera Följ upp Bekräfta Identifiera gapet Besluta Lokalanpassa ”Avlär” utmönstrade metoder

14 Spridning av nyheter (E. Rogers, 2003, ref i Socialstyrelsen)
Motvilliga 100% Majori-teten Gör som andra gör 68% Snabba anpas-sare Socialt tryck 16% Innova-törer Nyfikna, inget att förlora 2,5 % Inser fördelar, ofta informella ledare 13.5 % Viktig kunskap om hur nya metoder sprids kommer från Rogers forskning. Den mjuka tuggan är de snabba anpassarna. innovatörerna Kännetecknas av att är de som hoppar på allt, och också de som byter arbeten ofta. t.ex. när mer än hälften av de professionella använder sig av det nya arbetssättet brukar man tala om att metoden är impl.. men för att uppnå och vidmakthålla ett klientsäkert rätt metod på rätt sätt arbetet behöver man följa det! Viktigt att skilja på problem eller förbättringsbehov som beror på implementeringsprocessen, metoden i sig, kompetens, organisationen och ledarskapet. Detta för att inte kasta ut barnet med badvattnet Vem vill detta Vem ska göra det Vad är det som ska göras Vad pågår i övrigt / samtidigt? Tid 14

15 Vad gör ett implementeringsteam?
Strukturerar arbetet med implementering genom alla steg ”Gör jobbet” – tillsammans med andra Uppmuntrar engagemang och beredskap Problemlöser och är långsiktiga Skapar en gästvänlig miljö Följer upp resultatet

16 Vilka är de? En engagerad grupp människor som kan:
Implementeringens olika delar Förbättringsarbete Problemslösning Systemförståelse Personer är utbytbara Har tillräckligt med tid och resurser

17 Hur ska man gå tillväga? PDSA
Sätt mål Frågor och förutsägelser Planera för att genomföra testen (vem, var, hur, när) Vilka ändringar kan göras? Nästa cykel? Genomför planen Dokumentera problem och oväntade observationer Analysera data Jämför resultat med förutsägelser PDSA cykeln (fig. 1) är en metod där små förändringar kan göras i liten skala och analyseras, innan vi fortsätter med ytterligare förändringar. Det är viktigt att ha tydliga mått för att studera över tid. Metod: Starta med att identifiera ett personligt förbättringsområde; (ex; att minska frekvensen av småätande och att öka antalet fysiska träningstillfällen). Se till att ditt förbättringsfokus tillåter lämplig datainsamling (något som du ofta/dagligen kan mäta). Börja din datainsamling direkt! Värdet av att mäta ökar med fler mätningar över tid. När du har identifierat en process att förbättra, utveckla en plan som du tror kommer att hjälpa dig att nå målet. Skriv ner denna plan med så tydliga mål som möjligt. En personlig plan kan t.ex. vara att vakna tidigare, att avsätta mer tid för fysisk träning eller att läsa ett visst antal sidor per dag. Nästa steg är att genomföra planen. Det är viktigt att vara noggrann med datainsamlingen för att kunna avgöra om din plan varit framgångsrik eller inte. Efter att du har genomfört planen en tid – studera dina resultat. Stödjer insamlade data en förbättring? Behöver du modifiera planen eller göra andra ändringar? Om modifieringar är nödvändiga, gör dem och lär. Det är också viktigt i lär-fasen att agera för att upprätthålla, stärka och stödja förändringen som uppnåtts. Detta kräver energi och vilja – utan det så tenderar saker och ting att återgå i ett oförändrat gammalt mönster – status quo. Cykeln kan börja om. På samma gång som den första planen förändras, så skapas en ny plan och processen fortskrider; dvs. gör en ny PDSA cykel ännu en gång.

18 70:20:10

19 Underlättar implementering
Motivera förändring genom utvärdering Börja där förutsättningarna är bäst – ”bit där det är mjukast” Processperspektiv – lång tid och kontinuerligt stöd Lokalt ägande av förändringsarbetet Aktivt ledarskap Ekonomiskt och personellt stöd Utbildning är inte bara undervisning 19

20 Underlättar implementering
Forskning måste översättas – lättförståeligt, tydlig nytta, passa in i verksamheten generellt Demonstrationsexempel – underlättar förståelse Ta hänsyn till informella sociala nätverk – individer på andra arbetsplatser kan spela roll Utvärdera verksamheten lokalt Utvärdera verksamheten lokalt Tillåt anpassning – men först efter implementering är klar och verksamheten utvärderad Dessa aktiviteter tillhör vidmakthållandets arbete Att utvärdera, att följa upp sitt arbete … Vilka av er här följer systematiskt upp hur det går för dem ni arbetar för/med? Känner till resultat av er verksamhet? Sker förbättring försämring stabilitet, är man nöjd med insatsen anhöriga nöjda? ( Kvalitets arbetet Ledningssystem ) Har ni ert arbetsätt beskrivet på en sådan detaljnivå att det kan beskrivas väl för ny anställda, brukare eller andra som vill veta vad just ni gör? 20

21 Consolidated Framework for Implementation Research (CFIR) En översiktsartikel om implementing
Damschroder L, Aron D, Keith R, Kirsh S, Alexander J, Lowery J. Fostering implementation of health services research findings into practice: A consolidated framework for advancing implementation science. Implementation Science 2009; 4:50.

22 Fem områden Egenskaper hos metoden Yttre faktorer Inre faktorer
De involverade personernas Implementeringsprocessen

23 Egenskaper hos metoden
Vilken styrka och vilken kvalitet har evidensen? Relativ fördel mot det som görs nu Kan den anpassas/core components Möjlig att “testa”i liten skala Komplexitet Kvalitet och paketering Kostnad

24 Outer settings -“Yttre faktorer”
Är patienten/klientens behov kända av organisationen? Cosmopolitanism – organisationens relationer med omgivningen Yttre tryck Att jämföra sig med andra Externa policies & incitament Riklinjer Nationella satsningar

25 Inner settings – “Inre faktorer”
Strukurella förutsättningar inom organisationen Nätverk och kommunikation, formella och informella Kultur Implementeringsklimat Beredskap för förändring

26 De involverade personerna
Kunskap och tankar om metoden Tron på att kunna lyckas Förändringsförmåga Indentifikation med organisationen Personliga egenskaper

27 Implementeringsprocess
Planering Engagera andra Genomförande Reflektion och utvärdering