LEDARNA SVERIGES CHEFSORGANISATION

En presentation över ämnet: "LEDARNA SVERIGES CHEFSORGANISATION"— Presentationens avskrift:

1 LEDARNA SVERIGES CHEFSORGANISATION
Seminariet är anpassat för GillaJobbet 2014 och föreläsningstid är 30 minuter. Hälsa deltagarna välkomna. Om det är någon som twittrar så uppmana dem att använda #hållbarachefer.

2 Stressad? Om du vill kan du visa ett klipp med Hipp Hipp på temat stress. Lägger en lite lättsam och humoristisk ton för fortsättningen. Du avgör själv om du tycker det passar eller ej. För att visa filmklippet om cirka 3 minuter krävs internetuppkoppling. Fråga: Är du ofta stressad på jobbet? Har du tid för återhämtning?

3 Makten över tiden Anki Udd, anki.udd@ledarna.se Ledarskapsexpert
Egen presentation. Under det här seminariet kommer jag att prata om chefers utmaningar och situation. Hur kan du som chef ta makten över din tid och vad behöver du för att vara hållbar i din chefsroll? Makten över tiden. Är det ens möjligt att ta makten över sin egen tid? Och om inte jag gör det, vem eller vad gör det då? Först och främst behöver vi vara eniga om vad vi vill kontrollera och ta makten över. Och det gäller oss alla, utan undantag. Vi har 24 timmar varje dygn att disponera, varken mer eller mindre.

4 Begriplighet = effektivitet
” Tid är en bristvara som måste utnyttjas väl om en chef ska bli effektiv. Nyckeln till effektiv tidshantering är att veta vad man vill uppnå med arbetet. Gary Yukl Att tid upplevs som en bristvara är inte någon nyhet. Professor Gary Yukl har uttryckt det på ett bra sätt. Nyckeln är att förstå sitt chefsuppdrag och vad du som chef vill och förväntas uppnå. Om du verkligen upplever ditt chefsuppdrag som begripligt är det också betydligt lättare att veta hur du ska använda din tid på ett meningsfullt sätt. Ur boken Ledarskap i organisationer, 2012 Gary Yukl

5 ÄR DET ANNORLUNDA ATT VARA CHEF IDAG I JÄMFÖRELSE MED 10-15 ÅR TILLBAKA I TIDEN?
Låt deltagarna i bikupor eller två och två diskutera frågan. Samla upp lite axplock och be dem beskriva vad som har förändrats, alternativt vad det är som är likadant.

6 CHEFERS SITUATION Hög förändringstakt Bredare ansvarsområden
Individualisering Oklara roller/rollkonflikter Källa: Lund University Commissioned Education Chefsrollen förändrats och är mer komplex idag. Utvecklingen kräver allt mer av den som antar utmaningen. Som chef behöver du vara strateg, coach och medmänniska. Listan kan göras lång. Risken finns att många chefer i allt högre grad tvekar inför utmaningen och kanske hellre väljer en specialistkarriär – en mer definierad roll än den komplexa chefpositionen. Förändringstakt: Ökad effektivisering, rationalisering av organisationsstrukturer. Slimmade organisationer, antalet underställda blir fler. Ofta har stödfunktioner har tagits bort. Ansvarsområden: Bredare ansvarsområden, större HR-ansvar, implementering av förändringsprojekt etc. Förändringsagenter utan att kunna påverka besluten. Globalisering, långt till beslutsfattare. Individualisering: Vi betraktar medarbetare som individer i motsats till ett kollektiv. Kraven ökar på chefens relation till varje enskild medarbetare. Individuell lönesättning, utvecklingssamtal etc. Krav på god förmåga att skapa goda relationer och samspela med andra har ökat. Rollkonflikter: Mångfacetterade och ibland motstridiga förväntningar innebär att kastas mellan olika roller. Strateg, coach, vaktmästare etc. Leder till att chefsrollen ofta är oklar. Ställer höga krav på chefen att ha förmåga att hantera och tolerera oklarheter.

7 Globalisering Teknikutveckling
Chefens chef Arbetsgivare Medarbetare Brukare & kunder CHEFEN Verksamhet INVÄRLD Värderingar & normer Organisation OMVÄRLD Globalisering Teknikutveckling Individualisering Förutsättningar Att vara chef innebär förväntningar och krav från en mängd olika håll och olika intressenter. Hur jag utöver mitt ledarskap påverkas inte bara av hur jag själv är och fungerar. Det räcker inte med att den enskilde chefen är en skicklig ledare . Den kontext jag är verksam inom har en mycket stor inverkan på min förmåga att utöva ett gott ledarskap. Om vi bara håller oss till ”invärlden”, d.v.s. de faktorer som påverkar mig i den verksamhet jag jobbar är de många. Dessutom finns en värld där utanför som också har en påverkan på chefen. Tre områden har en direkt påverkan på chefen och den verksamhet han leder: globaliseringen, teknikutvecklingen och trenden mot en allt starkare individualisering i Sverige.

8 TILLGÄNGLIGHET & GRÄNSLÖSHET
Tekniken gör att vi har helt andra förutsättningar att vara tillgängliga, oavsett tid eller plats. Då kan det vara svårt att sätta gränser för vad som är arbetsliv och privatliv.

9 9 AV 10 CHEFER LÄSER MAIL PÅ KVÄLLAR OCH HELGER
Meeting Quality Index , 3S 9 av 10 chefer uppger att de läser mail på kvällar och helger.

10 57% Uppger sig vara mindre stressade av att vara uppkopplade
Även om en majoritet av cheferna uppger sig vara mindre stressade av ständig uppkoppling än om det hade varit tvärtom är skillnaden inte jättestor (57 procent jämfört med 43 procent), enligt en undersökning Ledarna gjorde hösten Idag 2013 pratar man mycket om det gränslösa samhället vi lever i. Vad är arbetsliv och var börjar privatlivet? Förväntan på tillgänglighet, särskilt bland chefer, har ökat explosionsartat de senaste tio åren. Med den förväntan som förutsättning tycker 64 procent av cheferna i Ledarnas undersökning att fler möjligheter till kommunikation förbättrar balansen mellan arbete och privatliv. När cheferna fick välja vad som gör dem mest stressade – att vara uppkopplade eller inte- svarade 57 procent ”att inte ha tillgång till internet och mejl i alla lägen”. Det var också en minoritet som uppgav sig vara ganska (18 procent) eller mycket (3 procent) informationsstressade. Men det som känns enklast på kort sikt kanske inte är hållbart i längden, för individen, familjen och samhället. För att kommunikationssituationen ska bli hållbar tror Anki Udd att man som chef måste vara tydlig med när man är tillgänglig. Men det är inte teknologin i sig som är problemet utan normer och vårt förhållningssätt till den. Ledarna 2011

11 ”Det handlar nog inte om att få skarpare gränser utan att hitta bra sätt att hantera gränslösheten”
Christin Mellner, arbetslivsforskare och doktor i psykologi vid Stockholms universitet Det viktiga är att diskutera tillgänglighet och gränslöshet på arbetsplatser, och skapa gemensamma överenskommelser, normer och policies. Det handlar nog inte om att få skarpare gränser utan att hitta bra sätt att hantera gränslösheten, säger Christina Mellner, arbetslivsforskare och doktor i psykologi vid Stockholms universitet.

12 av alla möten saknar tydligt syfte och mål
50% av alla möten saknar tydligt syfte och mål Meeting Quality Index , 3S Hälften av alla våra möten upplevs sakna tydligt mål och syfte. Med tanke på att det finns studier som visar att chefer ägnar så mycket som hälften av sin arbetstid i möten, är det en oroande stor andel av möten.

13 ” Människor klagar ofta över brist på tid när brist på riktning är det verkliga problemet. Zig Ziglar

14 Men trots de höga krav som ställs på Sveriges chefer och de utmaningar de står inför rankas de som topp fyra i världen. Stanford University slår fast att Sveriges chefer tillhör de bästa i världen. Vi ligger på fjärde plats i världen och andra plats i Europa. Den studie som genomförts har under 10 år studerat vilka företag som är mest produktiva och effektiva. De slår fast att ledarskapet har en stor roll och lyfter särskilt mellanchefers roll för produktivitet och effektivitet. Källa: Dagens Industri

15 HÅLLBARA CHEFER VAD? VARFÖR? HUR?
Det ställs höga krav på dagens chefer. Och det är positivt. Men för att hantera höga krav behöver chefen ha rimliga förutsättningar för att fullgöra sitt uppdrag. Och att vara hållbar som chef handlar om betydligt mer än att få ihop livspusslet eller att ha balans i livet . Det omfattar med andra ord långt mycket mer än att få tiden att räcka till. Under det här passet kommer du att få en genomgång om vad vi på Ledarna menar med Hållbara Chefer, varför det är viktigt för dig och dina chefskollegor att lyfta frågan och inte minst hur ni praktiskt kan arbeta för att skapa goda förutsättningar för att framgångsrikt hantera era chefsuppdrag. Men låt oss börja med att reda ut begreppet Hållbara chefer.

16 CHEFER SOM VILL OCH KAN VERKA SOM CHEFER ÖVER TID
Detta innebär inte att man för alltid behöver vara chef. Men de chefer som drivs av lust till ledarskapet och känner engagemang i sin roll ska orka hela loppet ut. Chefsuppdragen kan inte vara utformade så att chefer helt enkelt inte har förutsättningar för att klara sina åtaganden.

17 DEFINITION AV HÅLLBAR CHEF
Psykiskt välbefinnande Låg utmattning Låg cynism Effektivitet Hög energi och engagemang God allmänhälsa Få/inga negativa effekter på privatliv Vilja att fortsätta som chef KÄLLA: LUND UNIVERSITY COMMISSIONED EDUCATION Vi anlitade forskare från Lunds Universitet för att utvärdera projektet. Forskarna definierade en hållbar chef på det här sättet.

18 KASAM (en känsla av sammanhang)
KÄLLA: Aaron Antonovsky KASAM (en känsla av sammanhang) BEGRIPLIGHET Jag vet Hälsa Välbefinnande Jag kan Jag vill HANTERBARHET MENINGSFULLHET Projektet behövde också modeller och hypoteser för att forskarna skulle kunna göra sitt arbete med att undersöka olika faktorers samband till hållbarhet. Projektet Hållbara chefer utgick från en modell, KASAM*, en känsla av sammanhang. För att vara hållbar i sin chefsroll behöver du uppeva: Begriplighet, d.v.s. vara klar över ditt uppdrag, ansvarsområde, förväntningar på vad du ska uppnå… Hanterbarhet, när du är klar över uppdraget måste du ha tillräckliga resurser för att hantera dina åtaganden. Det kan handla om egen kompetens, antal medarbetare, ekonomiska resurser m.m. Den starkaste motivationsfaktorn, meningsfullhet, är väldigt individuell. Men det innebär att du verkligen vill göra det du är satt att utföra. * Modellen utvecklades av den israeliska professorn i socialpsykologi Aaron Antonowsky. Han intresserade sig för varför vissa människor, trots extrema umbäranden, ändå lyckades hålla sig psykiskt friska. Han började att studera människor som suttit i koncentrationsläger. Det visade sig att de som upplevde en känsla av sammanhang var de som också trots allt mådde ganska bra och skapade sig goda liv. Modellen används idag ofta inom arbetslivet, både på individ- och organisationsnivå.

19 HÄLSOSAM LEDARSKAPSROLL
GOD SJÄLVINSIKT BALANS MELLAN ARBETE OCH PRIVATLIV TYDLIGHET: UPPGIFT, ROLL, ORGANISATION HÄLSOSAM LEDARSKAPSROLL HÅLLBARA CHEFER SAMBAND ANSVAR/ BEFOGENHETER STÖD I ORGANISATIONEN, EGEN CHEF ORGANISATIONSKULTUR De faktorer projektet ville undersöka var dessa. Kunde forskarna belägga att det fanns samband med hållbarhet eller inte? Det är säkert inte så förvånande att projektgruppen antog att dessa faktorer har betydelse för att vara hållbar som chef, men det har tidigare inte belagts med forskning. Och jo, forskarna kunde påvisa att samtliga faktorer visade sig ha samband med att vara hållbar som chef, om än i lite olika grad. För att kunna studera detta genomfördes ett program för cirka 90 chefer som sträckte sig över ett år. En kontrollgrupp rekryterades också bestående av 45 chefer som motsvarade deltagargruppen. Kontrollgruppen rekryterades för att kunna utesluta att det var slumpen som bidrog till eventuella förändringar hos de deltagande 90 cheferna. Jag kommer inte gå närmare in på hur detta gick till, och vad man gjorde under detta året, utan hänvisar istället till idéskriften Hållbara chefer som beskriver hela projektet och forskningen kring detta. Att dessa olika aspekter har samband med hållbara chefer är kanske inte kioskvältare i sig. Mer intressant är hur starka sambanden är.

20 SLUTSATS YTTRE, ORGANISATORISKA FÖRUTSÄTTNINGAR HAR STÖRRE SAMBAND MED HÅLLBARA CHEFER ÄN DE INDIVIDUELLA ASPEKTERNA. Slutsatsen av projektet kan sammanfattas så här: Forskarna kunde slå fast att de yttre, organisatoriska förutsättningarna har större påverkan på hållbarhet än de individuella aspekterna. Det vill säga, det räcker inte att du själv är en klok och skicklig ledare och chef. För att hålla och må bra i din roll är det som finns omkring dig av större vikt.

21 Chefen gör skillnad Vi vet att chefer har en nyckelroll i verksamheten och gör skillnad på flera områden. Chefer har som arbetsgivarens företrädare ett särskilt ansvar. Det finns mängder av forskning och undersökningar som lyfter chefens betydelse för medarbetarnas arbetsmiljö. I en studie från Standford University har man kunnat visa att chefer faktiskt påverkar produktiviteten. Studien är gjort på mellanchefer och resultaten visar att de 10 procent bästa cheferna ökar de anställdas produktivitet med i genomsnitt 11 procent i jämförelse med det 10 procent sämsta cheferna. Ett frånvarande eller undermåligt ledarskap är också den främsta anledningen till att medarbetare vill byta jobb enligt den årliga arbetslivsundersökningen Kelly Global Workforce Index (KGWI). Nästan hälften av de tillfrågade svenskarna uppger att de vill och/eller tänker på att byta jobb. Anledningen är framförallt dåligt ledarskap och där skiljer Sverige ut sig från övriga Europa där lönen är den främsta orsaken till att man vill byta jobb. Vi kan således konstaterar att chefer är viktiga för verksamheten, både ur ett lönsamhetsperspektiv och arbetsmiljöperspektiv.

22 Vem vill bli chef? Chefen är viktig och det finns stora behov av att rekrytera chefer som följd av de stora pensionsavgångarna. Men för våra unga är det långt ifrån självklart att chef är ett uppdrag de kan tänka sig. Här är ett axplock från media som tar upp problemen med att attrahera unga att bli chefer. Vi befinner oss just nu i ett generationsskifte med ett stort behov av att hitta nya förmågor som vill ta sig an chefsrollen. Det tycks vara en utbredd uppfattning att som chef måste man göra avkall på sitt privatliv. Och kanske är det till viss del så. Men den unga generationen är inte beredd att göra den uppoffringen.

23 ONÖDIGA UPPGIFTER 51 % 42 % 41 % 38 %
Källreferens: Aronsson, G., Bejerot, E., & Härenstam, A. (2012). Onödiga och oskäliga arbetsuppgifter bland läkare. Samband mellan illegitima arbetsuppgifter och stress kartlagt i enkätstudie. Läkartidningen, 48, ONÖDIGA UPPGIFTER Hur ofta har du arbetsuppgifter som du undrar över om de… Dagligen/ varje vecka 51 % 42 % 41 % 38 % Novus genomförde under våren 2013, på uppdrag av Ledarna, en undersökning som särskilt belyser chefers organisatoriska förutsättningar. I undersökningen deltog chefer både från privat och offentlig sektor. Denna bekräftar, liksom andra undersökningar, att chefer upplever att mycket tid går åt till uppgifter som ibland känns tveksamma om de över huvud taget ska genomföras. När chefer svarar på vad det är för uppgifter som de upplever onödiga enligt diagrammet nämns främst administration, rapportskrivning, IT-system som fallerar, möten som inte upplevs meningsfulla och avsaknad av servicefunktioner.

24 OSKÄLIGA UPPGIFTER 49% 28% 24% 14%
Källreferens: Aronsson, G., Bejerot, E., & Härenstam, A. (2012). Onödiga och oskäliga arbetsuppgifter bland läkare. Samband mellan illegitima arbetsuppgifter och stress kartlagt i enkätstudie. Läkartidningen, 48, OSKÄLIGA UPPGIFTER Hur ofta har du arbetsuppgifter som du menar… Dagligen/ varje vecka 49% 28% 24% 14% Utöver uppgifter som chefer upplever som onödiga finns också uppgifter som de inte anser vara skäliga. Hälften av cheferna menar att de har uppgifter dagligen/varje vecka som borde göras av någon annan person eller yrkesgrupp. Som exempel återkommer administration. I genomsnitt ägnar chefer 17 procent åt denna typ av uppgifter, det vill säga nästan en dag per vecka. Det verkar inte vara särskilt kostnadseffektivt?

25 Källreferens: forskningsprojektet CHEFiOS som bedrivs vid Göteborgs Universitet under ledning av professor Annika Härenstam. Referens: Östebo, A. & Härenstam, A. (2013) Så skapas goda jobb och en väl fungerande verksamhet i offentlig sektor. Se även UPPFYLLA ÅTAGANDEN I vilken utsträckning är du nöjd med dina möjligheter att på ett säkert och tillfredställande sätt uppfylla dina åtaganden inom följande områden? Totalt 4:or och 5:or 74% 58% 54% 48% 47% 46% 45% 43% En majoritet chefer, 74 procent, är ändå nöjda med sina möjligheter att sköta arbetet inom den löpande verksamheten. De åtaganden cheferna själva är minst nöjda med hur de hanterar är den långsiktiga planeringen och utvecklingen av verksamhet och medarbetare. Trots att många chefer idag är nöjda med sina åtaganden är det ändå oroväckande att de inte hinner med långsiktig planering och utveckling av verksamheten, likväl att arbeta med kompetensutveckling för medarbetarna.

26 ORGANISATORISKA STYRBRISTER
Om du tänker på det senaste halvåret, hur ofta har följande förekommit i ditt arbete som chef? Aldrig/nästan aldrig + sällan 54% 46% 37% 34% Källreferens: Eklöf M, Pousette A, Dellve L, Skagert K, Ahlborg jr G (2010). Gothenburg Manager Stress Inventory (GMSI). ISM-rapport 7. Göteborg: Institutet för Stressmedicin Forsknings- och utvecklingsprojektet Hållbara Chefer visar, som nämnts tidigare, att det finns samband mellan organisatoriska förutsättningar och chefers hållbarhet. Att vara hållbar innebär att förstå sitt uppdrag (begriplighet), att klara sina åtaganden (hanterbarhet) och vilja utföra sitt uppdrag (meningsfullhet). I Novus undersökning belyses delar av detta genom att fråga cheferna om synen på organisationens styrning.

27 ” Det finns så mycket forskning som sätter fokus på frågan: Hur ska en bra chef vara? Vi frågar istället: Hur ska en organisation se ut som man kan vara en bra chef i? Annika Härenstam Professor i arbetsvetenskap Göteborgs Universitet Ur boken Ett hållbart arbetsliv – om organisation och ledarskap Så istället för att fundera över vad som är en bra chef, är det dags att fundera på hur en organisation ska se hur som man kan vara en bra chef i.

28 HUR? Lokalt utvecklingsarbete Anpassa till verksamheten Medvetandegöra
Förväntningsavklara Ständigt pågående process Uppdragsdialog Det krävs ett lokalt arbete med frågan. Alla verksamheter har sina specifika utmaningar, varför det är viktigt att frågan om chefers förutsättningar belyses och diskuteras av och med chefer inom respektive verksamhet. Bara att föra en dialog i ämnet leder till ökad medvetenhet. Det är viktigt att kontinuerligt stämma av chefsuppdraget. Vad förväntas av mig? Arbetslivet förändras i snabb takt och då räcker det inte med att stämma av sitt uppdrag i samband med rekrytering. Detta måste få vara en pågående process. Det är önskvärt att ha en kontinuerligt uppdragsdialog mellan chef och närmast överordnad chef för att säkra en samsyn kring uppdrag och förutsättningar.

29 Tillsammans med ett flertal arbetsgivarorganisationer har Ledarna lagt frågan om Hållbara chefer på bordet. Vi har också samlat kunskap, verktyg och metoder på en särskilt webbadress: hållbarachefer.nu. Denna sida är öppen för alla, inte bara Ledarnas medlemmar. Här kan chefer själva fördjupa sig i ämnet och få stöd att arbeta med frågan på hemmaplan. Beroende av sammanhang kan du nu låta deltagarna prova på dialogmetoden På rätt väg (spelet).

30 DIALOGVERKTYGET: PÅ RÄTT VÄG
Ett av de praktiska verktyg vi kan erbjuda är dialogverktyget På rätt väg. Detta kan beställas till självkostnadspris i Ledarnas webbshop (249 kr exkl. moms).

31 TACK! Avsluta gärna dagen med att stämma av deltagarnas förväntningar. Om du vill kan du också göra en utvärdering (muntligt eller skriftligt).