Bra praxis inom projektplanering

En presentation över ämnet: "Bra praxis inom projektplanering"— Presentationens avskrift:

1 Bra praxis inom projektplanering
Hur planeras ett vällyckat projekt?

2 Innehåll Allmän projektplanering (sidorna 3 – 6)
Vad ingår i god projektplanering? (sidorna 8 – 20) Att börja planera ett projekt startar (sidorna 22 – 31) Planeringen av det egentliga planeringsskedet startar- Lägesanalys (sidorna 33 – 50) Den egentliga projektplaneringsfasen startar (sidorna 52 – 64)

3 The Project Process

4 Projektprocess Background analysis = bakgrundsanalyser och utredningar
Stakeholder analysis = analys av målgrupper och förmånstagare Problems of needs identification = identifiering av problem och behov Situation study = utredning av utgångsläget Project planning = projektplanering Participatory approach = deltagande sätt att närma sig ärendet Logical Framework Approach = Total granskning av projektet som baserar sig på användning av en logisk referensram Resource scheduling = definiering och allokering av resurser Application = ansökan Needed documents = nödvändiga dokument Financing = finansiering Methodology = metodologi (genomföring av projektet)

5 Planeringens utgångspunkter och grundprinciper
Planera planeringen  förutse ansökningstiderna Läs reglerna och förstå dem tro inte att du förstår eller vet vem kan vara sökande, hur många partner, vem kan vara partner stödberättigade kostnader och aktiviteter, stöd %, kostnadsslag o.s.v. Kontrollera att du använder den senaste anvisningen och ansökningsblanketten  de senaste reglerna, modellblanketterna Gå igenom nödvändiga bilagor och stöddokument meritförteckningar  finns det en färdig modellblankett originala underteckningar och auktoriserade översättningar organisationens juridiska form skall intygas speciella krav på sökanden  årsrapporter från det senaste året, av banken verifierade intyg om att balansräkningen o.d. är riktiga Lägg processen i olika faser  gör upp en tidtabell

6 Planeringens utgångspunkter och grundprinciper
Lär dig använda planeringsmetoder, arbeta systematiskt: från problemutgående tänkande till realistiska mål analys av intresse- och referensgrupper ta tag i ”riktiga” förändringsbehov klar avgränsning av strategin Att använda logiska referensramar: målen presenterat enligt principen medel/slutresultat  insats, medel, åtgärder, resultat, projektets syfte/ mål och utvecklingsmål indikatorer för att avgränsa resultat och mål granska indikatorerna, hitta dem externa faktorer förutsättning för att lyckas eller riskskapande faktor Resultatvis budget, utan att glömma kostnaderna för ledning Från planering till att skriva ansökan eller anbud

7 Vad ingår i bra projektplanering?
Introduktion i projektplaneringens grunder

8 Betydelsen med en bra projektplan
Projektplanens uppgift är att fungera som en riktlinje för projektteamet genom hela projektet  att uppnå de uppställda målen och resultaten Projektplanen utgör grunden för projektgenomföringen Problemen vid projektgenomföringen beror på dålig planering och dålig plan Finansieringsprogrammen kräver som oftast en koncentrerad projektansökan, som inte är det samma som en projektplan  ansökan baserar sig på planen

9 Projektplanens delområden
En bra projektplan kan delas i fem delområden: Bakgrundsfaktorer och intressegrupper Mål och genomföring Resursplanering och tidtabell Organisation Externa faktorer och hållbar verksamhet Dessa delområden uppspjälkas till mera detaljerade kapitel och överrubriker i planen:

10 1. Bakgrundsfaktorer I det här avsnittet berättas om hur projektet fick sin början De problem och utmaningar som man med projektet har för avsikt att lösa skall berättas De utvecklingsbehov som utgående från utgångsläget finns beskrivs Det projekt som presenteras länkas till de prioriteter och aktiviteter som godkänns i det finansierande programmet  och man berättar hur man i projektet i praktiken skall lösa behoven relaterade till programmet

11 2. Projektets intressegrupper
Genomgång av genomföring av en intresse- och referensgruppsanalys Målgrupperna för projektgenomföringen specificeras Projektets slutliga förmånstagare definieras De valda grupperna motiveras och deras behov och förväntningar från projektet definieras

12 3. Mål Målen täcker de två första av de fyra nivåerna i måluppställningen för projektet: Allmänna mål (utvecklingsmål) Är den uppnådda förändrade situationen efter projektet. Projektet inverkar på den här situationen tillsammans med andra projekt eller faktorer. Är i balans med de utvecklingsmål som nämnts i projektets bakgrund. Specifika bestämmelser som öppet berättas Klara mätbara indikatorer Ett av projektets syften eller mål Realistiskt och tillgängligt Indikatorerna och uppföljningsmetoderna nämns

13 4. Resultat Den tredje nivån för måluppställningen är de resultat som förverkligas under projekttiden, och med vilkas hjälp projektets syfte kan nås Varje resultat beskrivs separat i ett eget kapitel Resultat I, Resultat II, Resultat III o.s.v. Varje resultat berättas öppet och detaljerat För varje resultat bestäms separata indikatorer Uppföljningsmetoderna och -sätten för fastställande av indikatorerna Kom ihåg att projektledning och koordinering är ett eget resultat

14 5. Genomföring (1) Måluppställningens fjärde nivå är genomföring, som för sin del fördelas i genomföringsplan och definition av genomföringsmodell för projektet Genomföringsplanen bestäms som separata arbetspaket med vilka projektresultaten uppnås Varje resultat har sitt eget arbetspaket som består av åtgärder Den traditionella WBS -metoden följs Arbetspaketen och åtgärderna numreras så att de följer resultaten Även för arbetspaketen bestäms separata indikatorer om det är nödvändigt för separat uppföljning av åtgärderna

15 5. Genomföring (2) Med hjälp av genomföringens andra delområde, d.v.s. genomföringsmodellen, berättas hur projektet metodmässigt kommer att genomföras Bestäm på vilket sätt projektåtgärderna skall genomföras (seminarier, workshopper, e-inlärning, studieresor, konsultering o.s.v. Berätta de praxis som man i projektet stöder för att uppnå resultat Motivera på vilket sätt projektåtgärderna och resultaten skapar projektets syfte

16 6. Resursanvändningsplanering
Resurseringen baserar sig på arbetsplanen där de olika resursbehoven har inriktats: Behovet av personalresurser har definierats per uppgift eller åtgärd Tidsbehov i förhållande till personalresurser Berättar behovet av tilläggsresurser t.ex. resor, utrustning, lokaler o.d. Bestäm de olika uppgifternas och åtgärdernas förhållande mellan varandra och ge dem deras inbördes hierarki Ta upp de kritiska punkterna och milstolparna

17 7. Budgetering Budgetering och finansieringsplan
Budgeten berättar för vilka ändamål pengar behövs Budgeten baserar sig på resultat från genomföring av arbetspaketen Alla resultat har en egen budget Räknas tillsammans Glöm inte kostnaderna för ledning och koordinering Finansieringsplanen berättar varifrån budgeten finansieras Visar programmets finansieringsandelar och användningsmålet Berättar om andra finansieringskällor och användningsmålet

18 8. Projektorganisation Projektorganisationens uppgift är att berätta om projektets ledningssystem och påvisa den praktiska organiseringen Presenterar den kompetens det konsortium som genomför projektet och det medlemmar har Visar projektets ledningssystem Tar upp partnernas ansvarsområden

19 9. Externa faktorer Till slut bedöms även de externa faktorer som inverkar på att projektet lyckas och tillsammans med projektets målnivåer skapar projektets hållbara konsekvenser I huvudsak på projektgenomföringen inverkande faktorer från projektets närmiljö Risker är sådana faktorer som då de förverkligas inverkar på hur projektet lyckas Förhållandefaktorerna kan för sin del hjälpa projektet att uppnå de uppställda målen

20 9. Externa faktorer Det att hållbara konsekvenser skapas utgör den slutliga bilden av att projektet lyckats Stänger projektperioden, d.v.s. de syns genom att finansieringsprogrammes prioriteter och mål uppnås Bedöms med hjälp av sociala, institutionella, miljömässiga, kulturella, tekniska, ekonomiska, jämställdhets o.d. kriterier

21 Att börja planera ett projekt
Projektutvecklingens första steg

22 Fas 1: Från idé till projekt (1)
Varifrån kommer nya projektidéer? Egna interna utvecklingsidéer eller via samarbetsnätverk Vidareutveckling av ett befintligt projekt  t.ex. utvidgande till ett internationellt projekt En följd av ett internationellt projekt  har formats under projektgenomföringen Förslag från en gammal partner eller nytt partnersök  förutsätter snabba beslut Systematisk uppföljning av finansieringsmöjligheterna och sök efter möjligheter  planera i detalj och ta fasta på idéer Idéer och behov kommer fram vid behovskartläggning

23 Fas 1: Från idé till projekt (2)
Att testa idén är rätt: Är den tillräckligt innovativ? Relevant Har något sådant genomförts tidigare? Gränsöverskridande inverkan? Nytta för Barentsregionen? Passar den i strategierna? Passar den för åtgärderna och allokering av resurser? Kan lämpligt partnerskap hittas? För idén, i den egna organisationen…

24 Fas 2: Idépapper för projektet
Projektförslag om idén i utgångsläget, med vilken projektet säjs internt och till eventuella partner Varför? Utvecklingsmål, intressegrupper Vad? Måluppställning i utgångsläget Hur? Preliminära åtgärder Vem? Partner (hurdana, land) När? Tidtabell Kostnader? Budgetramar, finansieringsprogram

25 Fas 3: Hitta rätta partner
Lämplig partner Är partnern viktig kompetens för projektet? Är ryktet bra i projekt? Kommer de från programområdet? Känner du partnerna från förr? Intressant? Är resurserna tillräckliga? Erfarenhet av projekt? Arbeta endast med tillförlitliga partner Gärna erfarenhet av projekt Finansiering och rykte i ordning

26 Fas 4: Bra projektpartner (1)
Hur hittas bra partner? Använd befintliga relationer, tidigare projekt Använd partnernätverk, tidigare projekt Sök med hjälp av programmets partnersök och databaser från föregående programperiod Utnyttja även system från andra program som genomförts i regionen  sök erfarenhet i ärendet Delta i seminarier och möten i regionen Fråga programmets regionala kontaktparter, förvaltningsorganet Allmänt sagt: utnyttja internat och regionala www-sidor RESERVERA TID!

27 Fas 4: Bra projektpartner (2)
Vad är nyttan med ett bra partnerskap? Innovativitet Likadana avsikter Olikhet är en fördel – t.ex. triple helix Balans mellan partnerna Viktig kompetens som krävs: Kompetens om innehållet Projektkompetens Sociala färdigheter Öppet sinne Aktivt deltagande Intresse och förbindelse Fel partner  dålig ansökan  misslyckat projekt Misslyckat projekt  dåligt rykte Inga fripassagerare, ingen ”prydnad” för partnerna

28 Fas 4: Bra projektpartner (3)
Hur får du partnerna att bli intresserade och att vara med? Börja söka partner redan då idén skapas/vid planeringen  gemensam projektplan Ordna workshoper, möten, bjud in alla eventuella partner Någon form av gemensamma möten bör man ha Utnyttja teknologin t.ex. skype, videoförhandlingar o.s.v. Om möjligt, sök beredningsmedel för den gemensamma planeringen

29 Fas 4: Bra projektpartner (4)
Hur får du partnerna att förbinda sig? Kontakt i ett tidigt skede och skapa gemensamma mål Lyssna på partnernas åsikter och behov Använd deltagande arbetsmetoder så som GOPP Klara roller för alla partner Intentionsavtal/ Förbindelsebrev o.s.v.

30 5. Utarbetning av intentionsavtal
Intentionsavtal eller liknande för förbindelse för projektberedningen (Letter of intent (LoI)) Den gemensamma åsikten om projektets utgångsläge definieras mellan de parter som startar projektberedningen inför ett senare intentionsavtal eller Partnerna förbinds till projektgenomföringen och till det egentliga intentionsavtalet Överenskoms om att den egna finansieringen ges i form av arbete eller som direkt finansiering till projektplaneringen och/eller i genomföringsskedet

31 Projektplanering som process
Analysering Planering 4. Definiera logiken Projektets struktur Testa den interna logiken Forma den interna logiken 5. Specificera och forma till handling Åtgärdernas ordning och förhållande Bedöm längden, ställ milstolpar och kom överens om ansvarsområden Åtgärdstidtabell Bedöm nödvändiga resurser Arbetsplan Budget 1. Identifiera och analysera Analys av utgångsläge och bakgrund Definition av intresse- och referensgrupper Centrala problem, begränsningar och möjligheter Definiera orsak/verkan förhållandena 2. Koncentrera Definiera målen Påvisa medlen – målen, relationerna 3. Välj Välj strategi Avgränsa centrala mål

32 Att starta den egentliga projektplaneringen - Lägesanalys -
Insamling av information från projektets närmiljö

33 Användning av en logisk referensram
LFA = Logical framework approach LFA är en metod med vilken man försöker besvara ovan nämnda utmaningar och garantera planeringsprocessens kvalitet Det är även en metod där man förbinder referensgrupperna att delta i projektet genast från början av planeringsskedet LF = Logical framework/Logisk referensram LF är ett dokument som i praktiken är projektets planeringsmatris GOPP = Målorienterad projektplanering GOPP är en LFA arbetsmetod Deltagande projektplanering (andra förkortningar OOPP, ZOPP,..)

34 Logisk referensram Varför använda en logisk referensram
(Speciellt internationella) projekt: Projekten har olika utgångsläge Olika kriterier och definitioner för att lyckas Oklara mål och huvudsyften Olika synvinklar: användare, producenter, forskare, företag, finansiärer … Olika kulturer Svag riskanalys och förutsägning i projekt Det är oklart om hållbara konsekvenser kan uppnås i projekt Projekten borde vara behovsutgående och inte producentutgående

35 Analys 1: Kartläggning av projektets bakgrund (1)
Samla all information om projektets bakgrundsläge som kan vara av betydelse för det planerade projektet Utnyttja befintlig information vid bedömning av utgångsläget Använd SWOT -analys: Definiera styrkor och svagheter som kan ge projektet medvärde eller å andra sidan äventyra projektet Analysera de externa möjligheterna och hoten som i närmiljön inverkar på projektgenomföringen eller strategin Övriga bakgrundsanalyser – där man bedömer betydelsen av olika slags information för projektplaneringen eller för den senare genomföringen

36 Analys 1: Kartläggning av projektets bakgrund (2)
Analysera PROGRAMMETS och olika STRATEGERS mål och möjligheter Kontrollera hur den presenterade projektidén passar för prioriteterna i finansieringsprogrammet Kontrollera hur projektet stöder nationella/regionala/lokala strategier eller strategier inom den berörda sektorn På vilket sätt stöder projektet för sin del Lissabon-målen? Vet du vilka de är? Glöm inte samarbetet i Barentsregionen och det där angivna samarbetet mellan sektorer

37 Analys 2: Val av referensgrupper (1)
Analys av intresse- och referensgrupper Identifiera och definiera de viktigaste referensgruppernas särdrag Gör en bedömning av hur de inverkar på projektets mål eller hur de eventuella projektåtgärderna inverkar på dem Utred referensgruppernas kapacitet och möjligheter att vara med eller delta i projektet  nivån för deltagandet

38 Analys 2: Val av referensgrupper (2)
Referensgruppernas olika aktörer Vilka grupper är nyckelgrupper Målgrupp: är föremål för verksamheten under projekttiden Förmånstagare: en del av målgruppen, men ofta även aktörer som har nytta av kringverkan av projektet under en längre tidsperiod Vilka är de övriga referensgrupperna Enligt uppgift: finansiering, uppföljning och revision o.d. Projektkonsortiets partner Enstaka personer eller specialgrupper: övriga regionala organ, medborgarorganisationer, privata sektorn, inofficiella sammanslutningar, politiker, andra lokala chefer

39 Analys 2: Referensgruppernas strategi
Intresse Deltagande Kontroll Identifiering Uppföljning Betydelse

40 Analys 3: Problemanalys (1)
Varför görs en problemanalys? De interna faktorer som leder till hinder eller problem för utvecklingen utreds De problem som beror på närmiljön specificeras De problem och hinder som måste lösas för att det önskade projektet och för de uppställda förändringsmålen kan uppnås tas upp

41 Analys 3: Problemanalys (2)
Hur görs en problemanalys? Projektets referensgrupper är kända Definiera referensgruppernas utvecklingsmål tillsammans med de övriga aktörerna Plocka fram de ärenden som hindrar utvecklingsmålen  vilka situationer måste lösas innan målen kan uppnås Använd följande lista till din hjälp: Ekonomiska faktorer, Organisatoriska faktorer, Teknologi, Sociala och kulturella faktorer, Miljö- och övriga faktorer.

42 Analys 3: Problemanalys (3)
Problemanalysfaser som skall genomföras tillsammans med partnerna: Med arbetsgruppsarbete “Brainstorm”, problem och hinder som berör möjligheter/behov/projektidé För problemsituationens flaskhals väljs -> gemensam faktor/gemensamt problem För detta gemensamma problem väljs orsaker, vad beror problemet på Det gemensamma problemet leder även till påföljder Skapa en hierarki för situationen  skapa ett problemträd OBS! Problemen skall behandla i dagens situation  det förgångna kan inge ändras, men vi kan påverka framtiden.

43 Problemträd PROBLEMTRÄDET är ett redskap för att visualisera den föreliggande situationen och förändringen eller utvecklingsbehoven  skapande av ett orsaks-/verkan -förhållande Den sociala situationen försvåras Den ekonomiska situationen försvagas Verkan Orsak

44 Analys 4: Mål (1) Utredning där man definierar målgruppens specialbehov I referensgruppsanalysen har man hittills definierat målgruppen för verksamheten I problemanalysen har man sökt de utvecklingshinder och -problem som enligt dem är de viktigaste Med målanalys söks en lösning för problemsituationen  en positiv, önskad förändrad situation skapas

45 Analys 4: Mål (2) Varför måste en målanalys göras?
Med den syns hur problemen och hindren ändras till mål Den hjälper att hitta projektmål som är realistiska och som kan uppnås Berättar preliminärt de resultat som projektet skall nå Visar hierarkin för måluppställningen  hur arbetet skall gå vidare så att de önskade följderna och förändringarna skapas

46 Målträd Baserar sig på problemträdet  vänd den negativa situationen till önskad förändring d.v.s. till en positiv situation Det sociala välbefinnandet blir bättre Den ekonomiska situationen utvecklas Slutresultat effektivitet Medel

47 Analys 5: Strategival (1)
Vad betyder strategianalys? Definiera det sätt att närma sig ärendet som man börjar skriva om i projektplanen Hittills har man i referensgruppsanalysen definierat målgruppen för verksamheten Problemanalysen har sökt de utvecklingshinder och problem som enligt dem är de viktigaste Utvecklingsmålen har definierats i målanalysen I strategianalysen fattas beslut om vilka delområdet från problem- och målanalyserna som kan lösas i detta projekt ofta är situationen omfattande och hela situationen kan inte lösas med ett projekt.

48 Analys 5: Strategival (2)
Varför görs en strategianalys? Problem- och målanalysen har tagit upp de punkter som påverkar det planerade projektet För att få till stånd ett effektivt projekt: Väljs de medel och slutresultat som man skall koncentrera sig på i projektet De faktorer som blir utanför är troligtvis risker för projektet och faktorer i projektförhållandena För projektet måste hittas realistiska mål och mål som kan uppnås

49 Analys 5: Strategival (3)
Bedöm målträdets delar med följande kriterier: Ändamålsenlighet Slagkraft Resultatrikhet Effektivitet Politik Hållbara konsekvenser Förhållanden och risker

50 Strategianalys Syfte Resultat Gemensamma mål Det sociala
välbefinnandet blir bättre Den ekonomiska situationen utvecklas Gemensamma mål Syfte Resultat

51 Från analys till planering
Analyseringsfas Planeringsfas 4. Bestäm logik Projektstruktur Testa den interna logiken Forma den interna logiken 5. Specificera och forma till handling Åtgärdernas ordningsföljd och beroende Bedöm tid, ställ milstolpar och kom överens om ansvarsområden Åtgärdstidtabell Bedöm nödvändiga resurser Arbetsplan Budget 1. Identifiera och analysera Analys av utgångsläge och bakgrund Definition av intresse- och referensgrupper Centrala problem, begränsningar och möjligheter Definiera orsaks-/verkansförhållanden 2. Sammanfatta Definiera mål Påvisa redskap – mål, relationer 3. Välj Välj strategi Avgränsa centrala mål

52 Planeringen av den egentliga projektplaneringsfasen startar
Utarbetning av en enhetlig projektplan - Alla element länkas och beaktas -

53 Logisk referensram d.v.s. en planeringsmatris
Intern Extern Gemensamma mål/ utvecklingsmål Indikator Kontrollkällor Förhållanden/ Risker Projektets syfte/ Direkt mål Indikator Kontrollkällor Förhållanden/ Risker Förväntade resultat Kontrollkällor Indikator Förhållanden/ Risker OVERALL OBJECTIVE: The higher level objective that the project is expected to contribute to. The addition of the word "contribute' implies that this project alone is not expected to achieve the development objective. Other project's immediate objectives are expected to also contribute. PROJECT PURPOSE: The effect which is expected to be achieved as the result of the project delivering the planned outputs. There is a tendency for this to be expressed in terms of the "change in behavior" of a group, or institution and the project outputs are expected to facilitate this change. INTENDED RESULTS: These are the "deliverables" the tangible results that the project management team should be able to guarantee delivering. The objective statements should specify the group or organization that will benefit. Outputs are delivered, usually on a certain date or dates. ACTIVITIES: These are the activities that have to be undertaken by the project to produce the outputs. The activities take time to perform. RESOURCES: These are the resources that the project "consumes" in the course of undertaking the activities. Typically they will be human resources, money, materials, equipment, and time INDICATORS): These are the measures, direct or indirect that will verify to what extent the objectives have been fulfilled.. MEANS OF VERIFICATION: These statements specify source of the information for the measurements or verification specified in the indicators column. For example, will statistics from an external source be used for the verification or will project resources be used to gather the statistics. ASSUMPTIONS/RISKS/PRE-CONDITIONS: These are important events, conditions, or decisions which are necessarily outside the control of the project, but which must remain favorable for the project objective to be attained. The implication here is the design team have an obligation to consider what might derail their efforts and to plan responsibly to reduce that risk of "derailment". Projektåtgärder Medel Satsning Utgångsläge Resursering/Budget

54 Planering 1: Logiken med projektet
Varför viktigt? Social och ekonomisk effektivitet och hållbarhet (Motivering) Varför behövs projektet? (Ändamålsenlighet) Hur kan förmånstagarna använda den producerade servicen, det producerade systemet o.s.v.? Vilken nytta har förmånstagarna? (Förändring) Hur sker genomföringen i praktiken? Vad krävs för att genomföra åtgärderna? Allmänna mål  Projektets syfte Avsedda resultat Projektåtgärder Resurser/Budget Vertical Logic: The vertical logic is the reasoning which "connects" the  three levels of objectives in the matrix; the overall objective, the purpose, and the results. For example achievement of all the output level objectives should lead to achieving the purpose.  the horizontal logic describes: - how the achievement of the objective will be measured or verified - how this information will be obtained - what are the external factors that could prevent the project manager and staff from achieving the next level objective. For example, if the project is successful in implementing all of the planned activities, we ask ourselves, what circumstances or decisions (outside the project's control) could prevent the delivery of the project outputs.

55 Planering 2: Risker och omständighetsfaktorer
Kan inte kontrolleras av projektet  Externa faktorer som inverkar på att projektets allmänna mål uppnås Externa faktorer som inverkar på att projektets syfte uppnås Externa faktorer som inverkar på att projektresultaten uppnås Utgångsläge för projektstart eller för att fortsätta åtgärderna Allmänna mål  Projektets syfte Avsedda resultat Projektåtgärder Resurser/Budget

56 Planering 3: Indikatorer och resultat
Indikatorer behövs för att påvisa: att projektet genomförs så att de uppvisade resultaten och projektets syfte kan uppnås för att påvisa att projektet har gett den önskade förändringen i utgångsläget Indikatorerna bestäms på programnivå på projektnivå Källor och kontrollmedel (resultat) berätta på vilket sätt och varifrån det är möjligt att hitta information som påvisar att indikatorerna har uppfyllts i praktiken är det frågan om projektresultat, så som rapporter, utbildningsmaterial, www-sidor o.s.v. ALLMÄNNA MÅL PROJEKTETS SYFTE RESULTAT

57 Kvalitativa indikatorfaktorer
Genomför-barhet Är insamlingen av information ändamålsenlig? Duglighet Är den valda mätaren lämplig för att bedöma resultaten? Regelbunden-het Hur ofta hittas den information som behövs? Jämför-barhet Möjliggör mätaren en resultatjämförelse? Färskhet Hur färsk är den information som används? Funktions-duglighet Finns det en klar länk mellan åtgärder och mätare? Tillförlitlighet Kommer man till samma resultat med olika mätmetoder? Effektivitet Mättes de rätta åtgärderna? Trovärdighet Valde man rätt sätt att samla information? Noggrann-het Var det lätt att få fram förändringarna med mätarnas hjälp?

58 Planeringsmatrisens struktur och logik
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Förhållanden, Risker Allmänna mål Projektets syfte Resultat Åtgärder Objectively Verifiable Indicators = indikatorer Source of Verification = källor som skall kontrolleras Utgångs-läge

59 Planeringsmatris - Case
Det sociala välbefinnandet blir bättre Sisäinen Extern Fast stöd från regionen Ökad sysselsättning % Förbättrad sysselsättning med utbildning Statistik Regionerna ger kontor till centralerna 1. En stödcenter har etablerats 2. Genomförda utbildningar 3. Stödsystem för nya företag 1. NGO central 2. X personer har utbildats 3. X företagslån 1. Registrerade 2. Deltagarförteckningar 3. Bankgarantier Den nuvarande politiska situationen under projekttiden 1.1. Etablering av centret 1.2. Organisering av kontoret - personkostnader - sakkunniga resor utrustning -seminarier o.d. OVERALL OBJECTIVE: The higher level objective that the project is expected to contribute to. The addition of the word "contribute' implies that this project alone is not expected to achieve the development objective. Other project's immediate objectives are expected to also contribute. PROJECT PURPOSE: The effect which is expected to be achieved as the result of the project delivering the planned outputs. There is a tendency for this to be expressed in terms of the "change in behavior" of a group, or institution and the project outputs are expected to facilitate this change. INTENDED RESULTS: These are the "deliverables" the tangible results that the project management team should be able to guarantee delivering. The objective statements should specify the group or organization that will benefit. Outputs are delivered, usually on a certain date or dates. ACTIVITIES: These are the activities that have to be undertaken by the project to produce the outputs. The activities take time to perform. RESOURCES: These are the resources that the project "consumes" in the course of undertaking the activities. Typically they will be human resources, money, materials, equipment, and time INDICATORS): These are the measures, direct or indirect that will verify to what extent the objectives have been fulfilled.. MEANS OF VERIFICATION: These statements specify source of the information for the measurements or verification specified in the indicators column. For example, will statistics from an external source be used for the verification or will project resources be used to gather the statistics. ASSUMPTIONS/RISKS/PRE-CONDITIONS: These are important events, conditions, or decisions which are necessarily outside the control of the project, but which must remain favorable for the project objective to be attained. The implication here is the design team have an obligation to consider what might derail their efforts and to plan responsibly to reduce that risk of "derailment". - Tacis IBPP € - egenfinansiering + 20 % Finansiering ordnas

60 Planering 4: Arbetsplan
För varje resultat skapas ett eget arbetspaket Resultaten uppnås genom de i arbetspaket nämnda åtgärderna Åtgärderna genomförs som mindre uppgiftshelheter Ett välskött projekt Deltagarna utbildas i att använda systemet Stödsystemet har utvecklats Systemet har testats WP 1 Ledning WP 2 Utbildning WP 3 Teknologi Pilotering Uppgift 1 Förvaltning Planering Användning av Case Uppgift 2 Resultatspridning Producering av utbildnings-material Genomföring av piloter RESULTAT ARBETS-PAKET UPPGIFT

61 Planering 5: Budgetering
Beräkna resurserna  vilka resurser som behövs för genomföring av de olika åtgärderna för de olika resultaten  BUDGET Nödvändigt arbete  Årsverke Personalkostnader Sakkunniga, service, ..  Externa kostnader Olika möten, …  Resor Utrustning, datorer, …  Investeringar Förvaltning Övriga kostnader Budget/år, budget/partner

62 Planering 6: Finansiering
Beräkna resurserna  hur skall detta finansieras  FINANSIERINGSPLAN EU Nationell medfinansiering Privat finansiering Egen finansiering Annan … Finansiering/år, finansiering/partner Kom ihåg: TOTALBUDGET = TOTALFINANSIERING

63 Planering 7: Tidtabellsättning
Planera tidtabellsättningen: För hela projektet – när startar och när slutar projektet För arbetspaket/resultat För enstaka uppgifter och åtgärder Användning av GANTT -tabell (bra verktyg även för budgetering och resursering)

64 Planering 8: Etablering av projektorganisation
Ett vällyckat projekt kräver en fungerande organisation Utgångspunkt: alla partner har en klar roll och uppgift i projektet, rätt kompetens på rätt plats Projektkoordinator  leder projektkonsortiet Projektets förvaltningspersonal  sköter om ekonomi och rapportering tillsammans med projektledaren RESULTAT/Arbetspaket ledarna/nationella och regionala projektledare (projektledare, koordinatorer)  team som har ansvaret för den operativa projektgenomföringen Genomförare och ansvarspersoner väljs för uppgifter och åtgärder  genomföring av personal eller sakkunniga  motivera Projektets ledningsgrupp  uppgiften är att ge projektets operativa team råd och vägledning

65 Vad sen? Vi har gått igenom kriterierna och projektplaneringsprocessen för en bra ansökan från början till slut Det följande är att planeringsprocessen skrivs till en öppen projektplan Du märker säkert att planeringsprocessen har följt logiken i en projektplanen Överför resultaten från analyserna och planeringen till text i projektplanen Kom ihåg att planens syfte inte är att vara en berättelse utan en klar ”riktlinje” för projektgenomföringen (bruksanvisning) som innehåller motiv för de valda åtgärderna Använd skisserna och diagrammen i analyseringen och planeringen till hjälp för att berätta om logiken i projektet Motivera de gjorda valen, berätta inga självklarheter

66 Vi önskar dig tålamod och lycka med projektplaneringen!
TACK!!! Vi önskar dig tålamod och lycka med projektplaneringen!