Tjänsters utformning och dess konsekvenser för förtroende

En presentation över ämnet: "Tjänsters utformning och dess konsekvenser för förtroende"— Presentationens avskrift:

1 Tjänsters utformning och dess konsekvenser för förtroende
Lars Stigendal Tel:

2 Tjänsters produktionslogik
Kundens värde realiseras i samband med användning samproduceras mellan tjänsteproducent och kund Kunden använder således resurser som tillhandahålls av producenten Vargo & Lusch (2004)

3 Kundmedverkan skapar variation
Kunden för in variation i processen Kunden utför något, t ex matar in uppgifter vid ansökan om föräldraförsäkring. Sker både rätt och fel. Kunden är det objekt som ska ”hanteras” t ex vid besök på vårdcentralen. Individer är olika och det krävs en process som kan hantera dessa olikheter. Kunder har olika behov, förmåga, ambitioner och preferenser. Kundmedverkan skapar därmed heterogenitet

4 Tjänstelogiken får konsekvenser för…
Tjänsters design Ledarskap och medarbetarskap (ansvarsfördelning, kompetens, förståelse och sätt att tänka) Styrning Hur vi mäter och styr det operativa arbetet Hur vi mäter resultat Möjligheten att mäta produktivitet/inre effektivitet

5 Fler kontakter med skattebetalare och externa aktörer, tillsammans med en ökad flexibilitet, medför att medarbetaren måste kunna hantera situationer snarare än bestämda steg i ett arbetsflöde. Det ställer krav på en arbetsmetod som innebär en utvecklad förmåga att självständigt och med gott omdöme kunna improvisera utifrån kunskap om syften, ramar och förutsättningar. /Skatteverket: Kompetens 2012/

6 Tjänstelogik och förtroende
Brister i design av tjänsten Tjänster med låg/fel kvalitet Onödig efterfrågan Bristande förtroende

7 Några generella kvalitetsfaktorer - tjänster
Pålitlighet - att man får det som ställts i utsikt Förtroende - bemötande samt uppfattning om personalens kompetens, motivation och engagemang Intresse för kund – uppmärksamhet, omtanke och empati Hantering av kritiska händelser och klagomål Tid Enkelhet Edvardsson & Thomason (1992), Bettencourt & Gwinner (1996)

8 Ledningsfilosofi och ledningens sätt att tänka
Ledningsarbete präglas generellt sett av: - ”Rationalistiskt tänkande” (Sandberg & Targama) - ”Factory thinking” (Seddon, O´Donovan & Zokaei) Design av tjänster samt utformning av verksamhetens styrning Medarbetarnas förståelse av och motivation för arbetet Kundernas förtroende för verksamheten Tjänste- mötet

9 A Attityd A Inställning Känslor Beteende
Individen vill fuska, är slarvig och okunnig Känslor Misstänksam, uppfostrande, överlägsen Beteende Utövar sin makt okänsligt, arrogant, anklagande /SKV Rapport 2004:5/

10 Reaktioner på attityd A
Den som bemöts med attityd A… 20 % av medborgare/ företagare känner sig överkörd underlägsen mindre värd maktlös sätter sig på tvären resignerar till undergivenhet 4 % av medarbetarna ”Tjänstemännen är nedlåtande, misstänksamma och utgår ifrån att du vill smita undan” Attityd A har en negativ inverkan på förtroendet för SKV-koncernen!

11 C Attityd C Inställning De flesta är ärliga och vill göra rätt för sig
Alla förstår inte regelverket och behöver därför lite hjälp Känslor Förståelse, empati, välkomnande Beteende Lyhört, pedagogiskt, samarbetande

12 Reaktioner på attityd C
Den som bemöts med attityd C… 82 % av medarbetarna är öppen för att ta emot och ge information känner sig trygg respekterad vågar fråga och diskutera kan koncentrera sig på ärendet lättare att acceptera negativa besked 58 % av medborgare/ företagare ”Tjänstemännen lyssnar på dig, vill hitta en lösning på dina problem (visar hur du kan lösa dina problem) och utgår från att du vill göra rätt för dig” Attityd C leder till att individen blir mera öppen, både för att ta emot och ge ut information. Man känner sig trygg, respekterad och får förtroende för tjänstemannen. Något som leder till att man vågar diskutera, ställa frågor och kan koncentrera sig på ärendet. Attityd C leder även till optimism, att man kommer att få hjälp, att man kommer att bli förstådd och resultat kommer att uppnås. Respondenterna menar även att man har lättare att acceptera ett beslut som utfaller till ens nackdel, om man bemöts med denna attityd. Den kvantitativa undersökningen visar att - Bland privatpersoner och företagare instämmer 6 av 10 i att tjänstemännen bemöter dem med attityd C. - 82 procent av medarbetarna anser att de kan uppfattas ha attityd C. - Ett rättvist och korrekt uppträdande är starkast positivt förknippat med attityd C. - Attityd C har en starkt positiv inverkan på förtroendet för RSV koncernen. ”Rättvis” och ”korrekt” är starkast positivt förknippad med attityd C Attityd C har en stark positiv inverkan på förtroendet för SKV-koncernen!

13 Doktrinskifte på 1980-talet
Från detaljstyrning top-down till ökad frihet och mer ansvar för medarbetarna samt ledning via idéer och visioner. Engagerade och delaktiga medarbetarna bidrar till att utveckla verksamheten på basis av sin förståelse för vad verksamheten går ut på. Bakgrund: teknikutvecklingen, kunskapsintensivare verksamheter samt starkt stöd i forskningen. Sandberg & Targama (1998)

14 Doktrinskiftets genomslag?
Endast på ett retoriskt plan - inte omsatts i praktiken Idéerna har anammats, men man vet inte vad förståelse är och hur man ska arbeta för att påverka förståelsen. Gjort inom ramen för ett rationalistiskt perspektiv. Hur leda genom förståelse? Genom bottom-up snarare än top-down. Ta medarbetarnas sätt att förstå sitt och verksamhetens arbete som utgångspunkt Utveckling av förståelse är en individuell process som inte kan kontrollers av någon annan. Min egen förståelse är samtidigt verkligheten för mig. Min förståelse säger mig ”hur det egentligen är” dvs. den gör att jag vet Sandberg & Targama (1998)

15 Tjänsteverksamhet och ”factory thinking”
Många tjänsteverksamheter styrs med samma sätt att tänka som gäller i industriell produktion: Hur mycket arbete kommer in? Hur många medarbetare har vi? Hur lång tid tar det för dem att göra arbetet? Ledningsarbetet blir då främst ett resurshanteringsproblem: Minska genomsnittlig tid per arbetsenhet (ärende, svar I kundtjänst) Standardisera arbetsprocesserna Öka graden av funktionell specialisering Använda IT för att ersätta, stödja eller kontrollera medarbetarna Strategin är att styra kostnader. Man fokuserar på hur lång tid det tar att svara I telefon, besvara ett brev och hur många aktiviteter som utföras per dag eller vecka. Styrningen sker med standardtider och medarbetarnas arbete inspekteras ur kvalitetssynpunkt. Sättet att arbete bygger på att medarbetarna måste kommenderas och kontrolleras Seddon, O´Donovan, Zokaei (2009)

16 En person utför aldrig ett ”objektivt givet” arbete utan alltid ett ”förstått” arbete.
En persons förståelse av arbetet formar, organiserar och utvecklar kunskaper och färdigheter till kompetens i utförandet. Hög kompetens förutsätter god förståelse. Rätt utformade mått bidrar till ökad förståelse medan felaktigt utformade mått leder till fördumning och sänkt motivation. /Ljungberg & Larsson (2001)

17 Vad säger forskningen om mätsystem?
Ett fungerande mätsystem förutsätter interaktion mellan profession och ledning/staber som skapar förtroende för varandra och för mätsystemet ställer krav på variationsrikedom i mätningarna. det kan finnas flera, sinsemellan motstridiga definitioner på verksamhetens prestationer ingen har monopol på tolkningen av resultaten de Bruijn (2006)

18 Framgångsrika sjukvårdsorganisationer
Genuint patient- och medborgarorienterade Fokuserar på där patienten möter vården. Anpassar verksamhetsidé, styrsystem och IT-system utifrån de praktiska behoven där patienter och vårdgivare möts i vardagen. Evidensbaserat ledningsarbete baserar beslut på mätbara resultat som härstammar ur mötet mellan patient och vårdgivare i praktiken. Rapport från SKL (2005)

19 Behov av ökad förståelse
SYFTE MEDARBETARE LEDNING OPERATIVT ARBETE Ledaren förmedlar budskap via olika kanaler. Det är då viktigt att de olika budskapen har samma grundläggande innehåll. De måste stämma överens och uttrycka en och samma förståelse av verksamheten (Sandberg & Targama)

20 Ledningens sätt att tänka
Utformning av styrning Ansvar/handlingsutrymme mål o mätsystem externt/internt fokus SYSTEM Förståelse Motivation MEDARBETARE Bemötande och agerande i övrigt KUND FÖRTROENDE

21 Motivation och prestation
AGERUS PRICHARD När man känner att man vill, vet, kan, får och bör desto bättre presterar vi. Effekt (individ) Handling ENERGI MOTIVATIONS-PROCESSEN BEHOV Tillfreds-ställelse Utvärde- ring Resultat När variationen är stor (ex. jag vet och kan men får ej) presterar vi sämre – särskilt om det krävs prestationer utöver det vanliga. Pettersson, Nordmark & Torbjörn (2010) HÖG MOTIVATION FÖRUTSÄTTER HÖGA VÄRDEN PÅ ALLA KOMPONENTERNA PINK Mening Självstyrning Mästerskap Pink (2010) Prichard, Weaver & Ashwood (2012)

22 Utvecklingen i arbetslivet
Fler komplexa, kvalificerade arbetsuppgifter) Välutbildade medarbetare Inre motivation FRÅN TILL Många enkla, rutinartade arbetsuppgifter Lågutbildade medarbetare ”Morot och piska” (Yttre motivation)

23 Fokusförskjutning i styrningen
Internt fokus Kund- fokus Fokus på central kontroll lokal kontroll

24 Trevlig helgläsning i vintermörkret!
Bettencourt, L & Gwinner, K: Customization of the service experience: the role of the frontline employee. Int. journal of service industry management, no 2, 1996. de Bruijn, H: Managing performance in the public sector. Routledge, 2007. Edvardsson, B & Thomasson, B: Kvalitetsutveckling – ett managementperspektiv, Studentlitteratur, 1992. Frei, F: Breaking the trade-off between efficiency and service. Harvard Business Review, Nov. 2006 Grönroos, C & Ojasalo, K: Service productivity. Towards a conceptualization of the trans-formation of inputs into economic results in services. Journal of business research, no 37, 2004. Innovationsrådet: Lean och systemsyn i stat och kommun. SOU, 2012. Kristensson, P: Den tjänstedominerande logiken. Innebörd och implikationer för policy. Vinnova rapport 2009:07. Pettersson, P, Nordmark, A & Torbjörn, I: Från individ till lönsam affär. Agerus publishing, 2010. Pink, D: Drivkraft. Den överraskande sanningen om vad som motiverar oss. Bookhouse, 2010. Prichard, D, Weaver, S & Ashwood, E: Evidence-based productivity improvement. A practical guide to the productivity measurement and enhancement system. Routledge, 2012. Sandberg, J & Targama, A: Ledning och förståelse. Ett kompetensperspektiv på organisationer. Studentlitteratur, 1998 Seddon, J, O´Donovan, B & Zokaei, K: Rethinking Lean Service Skatteverket: Våra attityder och viljan att göra rätt för sig. SKV Rapport 2004:5. Skatteverket: Kompetens Internt pm Stenberg, J & Olsson, J: Transformera system – från öar till helhet. SKL, 2005. Sundström, E: Tjänster och relaterade begrepp. Vinnova, 2009:8. Vargo, S & Lusch, R: Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, vol. 68, January 2004.