Upplevelser - Förväntningar = ?

En presentation över ämnet: "Upplevelser - Förväntningar = ?"— Presentationens avskrift:

1 Upplevelser - Förväntningar = ?
En sammanfattning av SMoKs projekt Q2 i form av en handbok i offensiv kvalitetsutveckling för kulturskolorna Valet av orden Upplevelser och förväntningar I titeln på handboken och bildspelet är gjort med utgångspunkt från att det är någonstans I gränslandet mellan det man förväntar sig och det man upplever som kvalitet definieras. Handboken är indelad I kapitlen: Vad är kvalitet? Offensiv kvalitetsutveckling 1 Värderingar Offensiv kvalitetsutveckling 2, Arbetssätt och verktyg och Strategisk verksamhetsutveckling Dessutom finns utviknignar om Kultur och värderingar I organisationen Ledarskap Kreativ problemlösning Våga Visa, en speciell metod för uppföljning som används av några kommuner I Stockholmsområdet. Klas Wounsch Augusti 2009

2 Vad är kvalitet? Handboken s. 6-9 Klas Wounsch Augusti 2009

3 Kulturskolornas kvalitetsarbete en bakgrund
Kvalitetsredovisningar Enkäter Utvecklingssamtal Elevråd Föräldraföreningar Fokusgrupper Handboken s.6

4 Egenskap, beskaffenhet (Cicero)
Conformance to requirements (Crosby) Objektiv (Shewart) Produktperspektiv Producentperspektiv En produkts kvalitet är dess förmåga att uppfylla och helst överträffa kundernas behov och förväntningar (Bergman & Klefsjö) Kvalitet Handboken s. 7-8 Subjektiv (Shewart) Kundperspektiv Kundperspektiv Quality should be aimed att the needs of the customer, present and future (Deming) Fitness for use (Juran)

5 Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009
Kvalitetsstyrning Redan under tillverkningsprocessen fösöker man se vad som kan bli fel, och förbättrar processen för att undvika det Kvalitetsutveckling Kvalitetskontroll Produkten kontrolleras efter produktion. Dåliga produkter sorteras ut. Kvalitetssäkring Förutsättningar skapas för att fel I största möjliga utsträckning ska kunna undvikas. Rutiner skapas för att undvika fel I processerna. Skapa tilltro till att man kommer att leverera produkter av hög kvalitet Kvalitetsutveckling Ständiga förbättringar både före och under produktion Tar systematiskt reda på kundernas behov och förväntningar Innehåller de övriga aspekterna, men fokuserar på kunden och Integreras med ledningen av organisationen Handboken s. 8-9 Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009

6 Vem är kulturskolans kunder?
Brukare Förälder ? Dem vi skapar värde för Vem är kulturskolans kunder? Elev Intressent Handboken s.9 ? Politiker Kravhållare

7 Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009
Uttalade behov sådant jag vet att jag vill ha uppfyllt och också formulerat Behov Basbehov självklara behov som inte behöver uttalas, men som måste uppfyllas Omedvetna behov oväntade, outtalade behov Handboken s. 9-10 Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009

8 Arbeta vidare! Hur används ordet kvalitet?
Vad är kvalitet i kulturskolan ? Vad betyder kvalitetskontroll, kvalitetsstyrning, kvalitetssäkring och kvalitetsutveckling i kulturskolan? Vem skapar kulturskolan värde för? Vilka behov kan olika kundgrupper ha? Reflektera över citaten på s. 10 i handboken i förhållande till definitionerna av kund, kvalitet och behov. (se nästa bild) Handboken s. 11

9 Citat till fråga 6 ”Eleverna med den högsta kvaliteten kommer från X-land” ”Kundifieringstänkandet är ett stort hot mot kvaliteten i kulturskolorna” ”Musikskolan erbjuder undervisning med kvalitet och innehåll som stimulerar barn och ungdomar till eget musicerande.” ”Vi erbjuder både trivsel och kvalitet” ”Ska vi ha gruppundervisning eller ska vi satsa på kvalitet” Handboken s. 11

10 Offensiv kvalitetsutveckling 1, Värderingar
Handboken s Klas Wounsch Augusti 2009

11 Offensiv kvalitetsutveckling
Ständig strävan Uppfylla & Överträffa Kundens behov & förväntningar Lägsta möjliga kostnad Kontinuerligt Delaktiga & engagerade Fokus på processer Offensiv: aktivt förebygga förändra förbättra Ständigt pågående utveckling av processer produkter människor Ledningssystem Helhet där värderingar, arbetssätt och verktyg Samverkar för: Högre kundtillfredsställelse Lägre kostnad Handboken s. 13

12 Hörnstenar (värderingar) i offensiv kvalitetsutveckling
Arbeta med processer Basera beslut på fakta Sätt kunderna i centrum! Hörnstenar (värderingar) i offensiv kvalitetsutveckling Handboken s. 13 Engagerat ledarskap Skapa förutsättningar för allas delaktighet Arbeta ständigt med förbättringar

13 Sätt kunderna i centrum!
Kvalitet värderas av kunderna Ta aktivt reda på deras behov och förväntningar Hur kan vi bättre uppfylla och helst överträffa dem? Handboken s. 14

14 Undersöka, samla fakta, strukturera, analysera Kunskap om variation
Basera beslut på fakta Undersöka, samla fakta, strukturera, analysera Kunskap om variation Verkliga orsaker Slump Handboken s

15 Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009
Arbeta med processer Har en början och ett slut Består av en serie aktiviteter Har en uppdragsgivare och en uppdragstagare Skapar värde Upprepas Huvudprocesser Stödprocesser Ledningsprocesser Handboken s Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009

16 Handboken s. 17

17 Arbeta med ständiga förbättringar
Planera Gör Studera Lär Handboken s

18 Skapa förutsättningar för allas delaktighet
Delegering av ansvar och befogenheter Medarbetare blir motiverade Resultaten förbättras Förtroende Handboken s. 18 Skapa förutsättningar för allas delaktighet

19 Aktivt och personligt engagemang
Skapa resurser i form av tid, kompetens och pengar Utveckla en kultur som uppmuntrar konstruktiva förslag Vara en förebild Arbetsmiljö Möjlighet till utveckling Handboken s. 19 Engagerat ledarskap

20 Arbeta vidare! På vilket sätt är den offensiva kvalitetsutvecklingens värderingar relevanta inom kulturskolevärlden? Vad innebär det för kulturskolan att sätta kunderna i centrum? I vilken utsträckning baseras beslut på fakta i din kulturskola? Är fördelningen av elever som anmäler sig respektive slutar ett utslag av slumpen eller av urskiljbara orsaker? Vilka är kulturskolans huvudprocesser? Tillämpar ni förbättringscykeln, medvetet, eller omedvetet? Hur fungerar delaktigheten i din kulturskola? Handboken s. 20

21 Arbeta vidare! Vad innebär ett engagerat ledarskap?
Om du skulle ha utvecklingssamtal med dig själv, vilka förbättringsområden skulle du ta upp? Reflektera över något som hänt mellan dig och en chef. Vad har det betytt för dig, chefen och kulturen på arbetsplatsen? Du är som chef ansvarig för kvalitetsarbetet, men har du tid? Om inte, hur ska du prioritera Handboken s. 20

22 Offensiv kvalitetsutveckling 2, Arbetssätt och verktyg
Handboken s Klas Wounsch Augusti 2009

23 Offensiv kvalitetsutveckling
Värderingar Arbetssätt Verktyg Handboken s

24 Förbättringscykeln Planera Gör Studera Lär Handboken s. 23

25 Förbättringscykeln Vad ska förbättras? Ansvarig Stardatum Uppföljning
Planera Gör Studera Lär Vad ska förbättras? Ansvarig Stardatum Uppföljning Handboken s. 23

26 Brainstorming En kreativ konferens där det enda målet är att producera en lista idéer som kan användas som vägar till lösning på ett specifikt problem, idéer som senare kan utvärderas och utvecklas vidare Ingen kritik eller debatt Inga gränser för vilka idéer som får läggas fram Ju fler idéer desto bättre Blanda och kombinera idéerna Bygg vidare på den andras idéer Handboken s

27 Släktskapsdiagram Handboken s

28 Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009
Vilket är det största hindret för att vi ska kunna arbeta med kvalitetsutveckling inom musik- och kulturskolan? Handboken s. 27 Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009

29 Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009
Vilket är det största hindret för att vi ska kunna arbeta med kvalitetsutveckling inom musik- och kulturskolan? Många vill endast diskutera det som är nära deras eget jobb Svårt att motivera alla Material ej anpassat för kulturskolan Ingen tradition att bygga på Finns ledare som inte har kunskap att driva utvcklingen Saknas en röd tråd, det blir tillfälligt Kvaliteten är redan god nog Saknas tid Saknas verktyg Handboken s. 27 Kulturkrockar inom enheten Saknas mål- och resultatanalys Ledaren driver inte utvcklingsarbete Alla förstår inte varför Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009

30 Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009
Vilket är det största hindret för att vi ska kunna arbeta med kvalitetsutveckling inom musik- och kulturskolan? Många vill endast diskutera det som är nära deras eget jobb Kvaliteten är redan god nog Finns ledare som inte har kunskap att driva utvcklingen Material ej anpassat för kulturskolan Saknas mål- och resultatanalys Saknas en röd trå, det blir tillfälligt Ingen tradition att bygga på Svårt att motivera alla Handboken s. 27 Saknas tid Ledaren driver inte utvcklingsarbete Kulturkrockar inom enheten Alla förstår inte varför Saknas verktyg Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009

31 Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009
Vilket är det största hindret för att vi ska kunna arbeta med kvalitetsutveckling inom musik- och kulturskolan? Skråtänkande Kvaliteten är redan god nog Svårt att motivera alla Alla förstår inte varför Bristande engagemang Finns ledare som inte har kunskap att driva utvcklingen Saknas en röd trå, det blir tillfälligt Ledaren driver inte utvcklingsarbete Bristande ledarskap Bristande resurser Många vill endast diskutera det som är nära deras eget jobb Material ej anpassat för kulturskolan Ingen tradition att bygga på Saknas mål- och resultatanalys Handboken s. 28 Kulturkrockar inom enheten Saknas tid Saknas verktyg Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009

32 Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009
Vilket är det största hindret för att vi ska kunna arbeta med kvalitetsutveckling inom musik- och kulturskolan? Skråtänkande Bristande engagemang Bristande ledarskap Bristande resurser Många vill endast diskutera det som är nära deras eget jobb Kvaliteten är redan god nog Finns ledare som inte har kunskap att driva utvcklingen Material ej anpassat för kulturskolan Saknas mål- och resultatanalys Handboken s. 28 Saknas en röd trå, det blir tillfälligt Ingen tradition att bygga på Svårt att motivera alla Saknas tid Ledaren driver inte utvcklingsarbete Kulturkrockar inom enheten Alla förstår inte varför Saknas verktyg Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009

33 Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009
Vilket är det största hindret för att vi ska kunna arbeta med kvalitetsutveckling inom musik- och kulturskolan? Vår kultur och våra traditioner motverkar kvalitetsarbete i gemensamma former Det saknas tydligt ledarskap och resurser Skråtänkande Bristande engagemang Bristande ledarskap Bristande resurser Många vill endast diskutera det som är nära deras eget jobb Kvaliteten är redan god nog Finns ledare som inte har kunskap att driva utvcklingen Material ej anpassat för kulturskolan Saknas mål- och resultatanalys Handboken s. 29 Saknas en röd trå, det blir tillfälligt Ingen tradition att bygga på Svårt att motivera alla Saknas tid Ledaren driver inte utvcklingsarbete Kulturkrockar inom enheten Alla förstår inte varför Saknas verktyg Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009

34 Vilket är det största hindret för att vi ska kunna arbeta med kvalitetsutveckling inom musik- och kulturskolan? Vår kultur och våra traditioner motverkar kvalitetsarbete i gemensamma former Det saknas tydligt ledarskap och resurser Skråtänkande (3) Bristande engagemang (4) Bristande ledarskap (2) Bristande resurser (1) Många vill endast diskutera det som är nära deras eget jobb Kvaliteten är redan god nog Finns ledare som inte har kunskap att driva utvcklingen Material ej anpassat för kulturskolan Saknas mål- och resultatanalys Handboken s. 29 Saknas en röd trå, det blir tillfälligt Ingen tradition att bygga på Svårt att motivera alla Saknas tid Ledaren driver inte utvcklingsarbete Kulturkrockar inom enheten Alla förstår inte varför Saknas verktyg

35 Vilket är det största hindret för att vi ska kunna arbeta med kvalitetsutveckling inom musik- och kulturskolan? Sammanfattning Otydligt ledarskap och allmänt svagt engagemang i kombination med starkt individrelaterad kultur motverkar gemensam kvalitetsutveckling Handboken s. 30

36 Träddiagram Handboken s

37 Rubrik för problemet Åtgärdsförslag Nivå 1 Åtgärdsförslag Nivå 1
Handboken s. 32

38 Rubrik för problemet Åtgärdsförslag Nivå 1 Åtgärdsförslag Nivå 1
Handboken s. 32

39 Rubrik för problemet Åtgärdsförslag Nivå 1 Åtgärdsförslag Nivå 1
Handboken s. 32

40 Rubrik för problemet E G S P Åtgärdsförslag Nivå 1
Handboken s. 33 E G S P

41 Rubrik för problemet E 9 3 4 1 G S 13 7 5 12 10 8 P 2
Åtgärdsförslag Nivå 1 Åtgärdsförslag Nivå 1 Åtgärdsförslag Nivå 1 Nivå 2 Nivå 2 Nivå 2 Nivå 2 Nivå 2 Nivå 2 Nivå 2 Nivå 3 Nivå 3 Nivå 3 Nivå 3 Nivå 3 Nivå 3 Nivå 3 Nivå 3 Nivå 3 Nivå 3 Handboken s. 33 E 9 3 4 1 G S 13 7 5 12 10 8 P 2

42 Matrisdiagram Handboken s

43 Matrisdiagram Summa Åtgärder Problem Åtgärd 1 Åtgärd 2 Åtgärd 3
Årgärd 4 Summa Problem 1 Problem 2 Problem 3 Problem 4 Problem 5 Problem 6 Handboken s. 34

44 Matrisdiagram Summa 9 3 12 1 5 14 11 13 19 28 7 Åtgärder Problem
12 Problem 2 1 5 Problem 3 Problem 4 14 Problem 5 11 Problem 6 13 19 28 7 Handboken s. 35

45 Tre ledningsverktyg i samverkan
Handboken s

46 Vilka är de viktigaste orsakerna till att elever slutar ?
Handboken s. 36

47 Vilka är de viktigaste orsakerna till att elever slutar ?
De lägger sin tid på dataspel Barnen har inga förebilder inom det klasiska området För många oengagerade lärare På 70-tale var eleverna mer målinriktade Kompisarna slutar Det är inte roligt att öva De fattar inte hur man övar Eleverna får inte välja musik Gruppundervisning gör att vi inte kan ta hand om eleverna påbästa sätt För korta lektioner Musiken är tråkig Gruppen (drama teater dans) faller sönder Naturligt at barn vill prova olika saker. Inget problem att de slutar Eleverna tycker att lektionerna är tråkiga Elevrna förstå inte att det krävs arbete Om arbetsvillkoren var bättre skulle vi kunna inspirera mer Handboken s. 36 Undervisningen utgår inte från eleverna mudiksmak Utrustningen är dålig Tråk- och mellanstadiestämpel Eleverna prioriterar andra fritidssysselsättningar Det är för många elever per lärare För mycket ”skola” Det finns inga utmaninger för dem över 12 år Skolarbetet tar mycket tid Undervisningen är gammaldags

48 Vilka är de viktigaste orsakerna till att elever slutar ?
De lägger sin tid på dataspel För många oengagerade lärare Eleverna prioriterar andra fritidssysselsättningar Undervisningen är gammaldags De fattar inte hur man övar Kompisarna slutar Eleverna tycker att lektionerna är tråkiga Det är inte roligt att öva För korta lektioner Gruppen (drama teater dans) faller sönder Naturligt at barn vill prova olika saker. Inget problem att de slutar Musiken är tråkig Elevrna förstå inte att det krävs arbete Eleverna får inte välja musik Det finns inga utmaninger för dem över 12 år Tråk- och mellanstadiestämpel Handboken s. 36 Barnen har inga förebilder inom det klasiska området På 70-tale var eleverna mer målinriktade Utrustningen är dålig För mycket ”skola” Undervisningen utgår inte från eleverna mudiksmak Det är för många elever per lärare Om arbetsvillkoren var bättre skulle vi kunna inspirera mer Skolarbetet tar mycket tid Gruppundervisning gör att vi inte kan ta hand om eleverna påbästa sätt

49 Vilka är de viktigaste orsakerna till att elever slutar ?
Konkurrens om tid Undervisningen håller inte måttet Eleverna tycker det är tråkigt Bristande förståelse för övning Sociala faktorer De lägger sin tid på dataspel För många oengagerade lärare Elevinflytande Eleverna prioriterar andra fritidssysselsättningar Undervisningen är gammaldags De fattar inte hur man övar Kompisarna slutar Eleverna tycker att lektionerna är tråkiga Det är inte roligt att öva För korta lektioner Gruppen (drama teater dans) faller sönder Naturligt at barn vill prova olika saker. Inget problem att de slutar Musiken är tråkig Elevrna förstå inte att det krävs arbete Eleverna får inte välja musik Det finns inga utmaninger för dem över 12 år Tråk- och mellanstadiestämpel Handboken s. 37 Dåliga arbetsvillkor Barnen har inga förebilder inom det klasiska området På 70-tale var eleverna mer målinriktade Utrustningen är dålig För mycket ”skola” Undervisningen utgår inte från eleverna mudiksmak Det är för många elever per lärare Om arbetsvillkoren var bättre skulle vi kunna inspirera mer Skolarbetet tar mycket tid Gruppundervisning gör att vi inte kan ta hand om eleverna påbästa sätt

50 Handboken s. 37 Undervisningen är gammaldags För korta lektioner
För mycket ”skola” För många oengagerade lärare Det finns inga utmaninger för dem över 12 år Utrustningen är dålig Eleverna får inte välja musik Barnen har inga förebilder inom det klasiska området Undervisningen utgår inte från eleverna mudiksmak Det är inte roligt att öva De fattar inte hur man övar Elevrna förstå inte att det krävs arbete Eleverna tycker att lektionerna är tråkiga Musiken är tråkig Tråk- och mellanstadiestämpel De lägger sin tid på dataspel Eleverna prioriterar andra fritidssysselsättningar Naturligt at barn vill prova olika saker. Inget problem att de slutar På 70-tale var eleverna mer målinriktade Skolarbetet tar mycket tid Kompisarna slutar Gruppen (drama teater dans) faller sönder Handboken s. 37 Det är för många elever per lärare Gruppundervisning gör att vi inte kan ta hand om eleverna påbästa sätt Om arbetsvillkoren var bättre skulle vi kunna inspirera mer

51 Undervisningsrelaterade faktorer Sociala faktorer
Undervisningen är gammaldags För korta lektioner För mycket ”skola” För många oengagerade lärare Det finns inga utmaninger för dem över 12 år Utrustningen är dålig Eleverna får inte välja musik Barnen har inga förebilder inom det klasiska området Undervisningen utgår inte från eleverna mudiksmak Det är inte roligt att öva De fattar inte hur man övar Elevrna förstå inte att det krävs arbete Eleverna tycker att lektionerna är tråkiga Musiken är tråkig Tråk- och mellanstadiestämpel De lägger sin tid på dataspel Eleverna prioriterar andra fritidssysselsättningar Naturligt at barn vill prova olika saker. Inget problem att de slutar På 70-tale var eleverna mer målinriktade Skolarbetet tar mycket tid Kompisarna slutar Gruppen (drama teater dans) faller sönder Handboken s. 38 Dålig organisation Det är för många elever per lärare Gruppundervisning gör att vi inte kan ta hand om eleverna påbästa sätt Om arbetsvillkoren var bättre skulle vi kunna inspirera mer

52 Undervisningsrelaterade faktorer 3+3+3+3+1+2
Sociala faktorer Undervisningen är gammaldags För korta lektioner För mycket ”skola” För många oengagerade lärare Det finns inga utmaninger för dem över 12 år Utrustningen är dålig Eleverna får inte välja musik Barnen har inga förebilder inom det klasiska området Undervisningen utgår inte från eleverna mudiksmak Det är inte roligt att öva De fattar inte hur man övar Elevrna förstå inte att det krävs arbete Eleverna tycker att lektionerna är tråkiga Musiken är tråkig Tråk- och mellanstadiestämpel De lägger sin tid på dataspel Eleverna prioriterar andra fritidssysselsättningar Naturligt at barn vill prova olika saker. Inget problem att de slutar På 70-tale var eleverna mer målinriktade Skolarbetet tar mycket tid Kompisarna slutar Gruppen (drama teater dans) faller sönder Handboken s. 38 Dålig organisation Det är för många elever per lärare Gruppundervisning gör att vi inte kan ta hand om eleverna påbästa sätt Om arbetsvillkoren var bättre skulle vi kunna inspirera mer

53 Eleverna stimuleras inte till att fortsätta pga brister i undervisningens innehåll och uppläggning samt att sociala behov och behov av inflytande inte tillfredställs Handboken s

54 Eleverna stimuleras inte tillräckligt till att fortsätta pga brister i undervisningens innehåll & uppläggning samt att deras sociala behov och behov av inflytande inte uppfylls. Handboken s. 40

55 Eleverna stimuleras inte tillräckligt till att fortsätta pga brister i undervisningens innehåll & uppläggning samt att deras sociala behov och behov av inflytande inte uppfylls. 1. Utveckla innehållet och uppläggningen av undervisningen 2. Skapa mötesplatser 3. Organisera elevinflytande Handboken s. 40

56 Eleverna stimuleras inte tillräckligt till att fortsätta pga bristeri undervisningens innehåll & uppläggning samt att deras sociala behov och behov av inflytande inte uppfylls. 1. Utveckla innehållet och uppläggningen av undervisningen 2. Skapa mötesplatser 3. Organisera elevinflytande Differentierat kursupplägg Professionell resultatredovining Öppna arenor Replokaler Läger & resor Kolla vad eleverna tycker Elevråd Handboken s. 40

57 Eleverna stimuleras inte tillräckligt till att fortsätta pga brister i undervisningens innehåll & uppläggning samt att deras sociala behov och behov av inflytande inte uppfylls. 1. Utveckla innehållet och uppläggningen av undervisningen 2. Skapa mötesplatser 3. Organisera elevinflytande Differentierat kursupplägg Professionell resultatredovining Öppna arenor Replokaler Läger & resor Kolla vad eleverna tycker Elevråd Differentiering av krav på övning Ålders-diferentiering Konserter utställningar CD, Film Kund- enkäter Enkäter till dem som slutar Ämnesvis elevråd Utvecklings-samtal Övergripande elevråd Handboken s. 41

58 Eleverna stimuleras inte tillräckligt till att fortsätta pga brister i undervisningens innehåll & uppläggning samt att deras sociala behov och behov av inflytande inte uppfylls. 1. Utveckla innehållet och uppläggningen av undervisningen 2. Skapa mötesplatser 3. Organisera elevinflytande Differentierat kursupplägg Professionell resultatredovining Öppna arenor Replokaler Läger & resor Kolla vad eleverna tycker Elevråd Differentiering av krav på övning Ålders-diferentiering Konserter utställningar CD, Film Kund- enkäter Enkäter till dem som slutar Ämnesvis elevråd Utvecklings-samtal Övergripande elevråd Handboken s. 41 E G S P

59 Eleverna stimuleras inte tillräckligt till att fortsätta pga brister i undervisningens innehåll & uppläggning samt att deras sociala behov och behov av inflytande inte uppfylls. 1. Utveckla innehållet och uppläggningen av undervisningen 2. Skapa mötesplatser 3. Organisera elevinflytande Differentierat kursupplägg Professionell resultatredovining Öppna arenor Replokaler Läger & resor Kolla vad eleverna tycker Elevråd Differentiering av krav på övning Ålders-diferentiering Konserter utställningar CD, Film Kund- enkäter Enkäter till dem som slutar Ämnesvis elevråd Utvecklings-samtal Övergripande elevråd Handboken s. 42 E 9 6 3 1 G 2 4,5 S 15 12 18 11 5 5,5 P

60 Matrisdiagram Summa Åtgärder Enkät till dem som slutar
Problem Konserter, utställningar, inspelningar Utvecklings-samtal Enkät till dem som slutar Kundenkät Summa Undervisningen omodern Inget inflytande över innehållet För korta lektioner Inga utmaningar för 12 + elever Vet inte hur man övar Inga kompisar Handboken s. 43

61 Matrisdiagram Summa 3+1 3+3 1+1 1+0 13 3+9 1+3 18 8 9+9 9+3 34 15 23
Åtgärder Problem Konserter, utställningar, inspelningar Utvecklings-samtal Enkät till dem som slutar Kundenkät Summa Undervisningen omodern 3+1 3+3 1+1 1+0 13 Inget inflytande över innehållet 3+9 1+3 18 För korta lektioner 8 Inga utmaningar för 12 + elever 9+9 9+3 34 Vet inte hur man övar 15 Inga kompisar 23 46 42 12 11 Handboken s

62 Självutvärdering systematisk utvärdering av en organisations aktiviteter och resultat baserat på någon modell för offensiv kvalitetsutveckling. struktureras efter förbättringscirkelns faser; Planera-Gör-Studera-Lär. Planera Gör Studera Lär Handboken s. 44

63 Språngbrädan - ett verktyg för självutvärdering
Språngbrädan behandlar frågor inom dimensionerna Kundsamverkan Ledarskap Medarbetarnas utveckling och delaktighet Verksamhetens processer Handboken s

64 Språngbrädans frågeställningar
Inom vart och ett av de fyra områdena ställs frågorna Hur gör vi idag? (tex hur tar vi reda på kundernas nuvarande och framtida behov? Hur utvecklar ledningen vision och verksamhetsidé?) I vilken omfattning gör vi det? Vilka resultat leder det till? Hur gör vi för att utvärdera det vi gör och vilka förbättringar har det lett till? Handboken s

65 Processledning och processkartor
Handboken s

66 Organisationsschemat beskriver funktioner
Ledning Funktion 1 Funktion 2 Funktion 3 Handboken s. 45

67 Processkartan beskriver processer
Aktivitet 1 Aktivitet 2 Aktivitet 3 Handboken s. 46

68 Blockschemat beskriver hur processen rör sig mellan funktionerna
Aktivitet 1 Aktivitet 2 Aktivitet 3 Aktivitet 4 Aktivitet 5 Handboken s. 46

69 Arbeta vidare! 1. Hur fördelas arbetet generellt på kulturskolan med hänsyn till förbättringscykelns faser? 1. Tar ni fram nya idéer på ett kreativt sätt i er organisation? 2. Vad skulle det innebära för fördelar för kulturskolan om man på ett systematiskt sätt arbetade med de behandlade verktygen? 3. Gör släktskapsdiagram med utgångspunkt från till exempel följande problem: Varför är det svårt att starta ett kvalitetsarbete i kulturskolan? 4. Gå vidare med träd- och matrisdiagram enligt arbetssättet i handboken? Handboken s. 47

70 Arbeta vidare! 5. Av matrisdiagrammet framgår att problemen ”Undervisningen omodern” och ”Lektionerna för korta” inte har fått sin lösning ännu. Ta med hjälp av de presenterade arbetssätten och verktygen fram idéer till lösningar. 6. Gör ni någon form av systematisk självutvärdering? 7. Vilka olika funktioner finns inom kulturskolan. Gör ett organisationsschema. 8. Vilka är kulturskolans huvudprocesser, stödprocesser och ledningsprocesser? 9. Gör en organisatorisk översikt över kulturskolan du arbetar i. Handboken s. 47

71 Strategisk verksamhetsutveckling
Handboken s Klas Wounsch Augusti 2009

72 Strategisk verksamhetsutveckling och offensiv kvalitetsutveckling
VAD? HUR? VART? Strategier Vision Verksamhetsidé Framgångsfaktorer Mål Uppföljning Kultur Värderingar artefakter gemensamma värderingar för-givet-taganden Offensiv kvalitetsutveckling basera beslut på fakta arbeta med ständiga förbättringar arbeta med processer skapa förutsättningar för delaktighet Handboken s. 49 arbetssätt verktyg Engagerat ledarskap Kunden i centrum Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009

73 Vision En bild av ett önskat framtida tillstånd
Lätt att föreställa sig Ge positiva känslor Tydlig men flexibel Lätt at kommunicera Långsiktig En starkt koncentrerad barriärbrytande mental bild av den framtid en organisation önskar skapa Handboken s

74 Den sista punkten, ..organisationen önskar skapa, lägger ansvaret på verksamheten och oss som arbetar i den. För att man måste kunna ha den i huvudet Ska kittla och utmana Något som ännu inte finns En starkt koncentrerad barriärbrytande mental bild av den framtid en organisation önskar skapa ”minne av framtiden” Organisationen önskar skapa Handboken s

75 Andra tankar om visionen
Legitimera På ett positivt sätt tala om varför vi behövs i samhället Fokusera på ambitioner Motivera och inspirera Stimulera till fantasi, drömmar och entusiasm Handboken s

76 Vision enligt Kotter Klargöra riktningen Motivera människorna
Koordinera människorna Handboken s. 51

77 Verksamhetsidén Talar om
vad vi ska göra hur vi ska göra för vem vi ska göra det Utgår från den nytta vi kan göra för kunderna, vilka behov vi ska tillfredställa Ska vara lätt att förstå och kommunicera Handboken s

78 Verksamhetsidén Vem är den till för? Varför behövs den?
Oss själva, men också de andra Vem är den till för? För att vi ska veta vad vi ska göra och inte göra Varför behövs den? Handboken s Vem ska formulera den? Vi själva tillsammans

79 Verksamhetsidé: Vad? Hur? För Vem?
Vad? behov, produkter Varför ska de anlita oss? Handboken s Hur? aktiviteter, tekniker Vem? kunder, klienter

80 Mål, beskrivningar av framtida önskade tillstånd, ska vara:
Specifika Mätbara Accepterade Rimliga Tidsbestämda och ha en Ansvarig Handboken s

81 Vilka är de avgörande faktorerna för att ni ska kunna nå målen?
Handboken s. 53

82 Gör en handlingsplan! Verksamhetsidé och vision Mål
Vad? Varför? När? Hur? Vems ansvar? Verksamhetsidé och vision Mål Kvalitetsdeklaration Organisation-arbetslag-grupputveckling Processkartläggning Värderingar Utvärderingar Handboken s. 53 (exempel på handlingsplan)

83 Gör en handlingsplan! Vision Verksamhetsidé Mål Viktiga faktorer
Vad? Varför? När? Hur? Vems ansvar? Vision Verksamhetsidé Mål Viktiga faktorer Indikatorer Handboken s. 53 (exempel på handlingsplan)

84 Gör en handlingsplan! Handboken s. 53 (exempel på handlingsplan)
Policypärm Grupp utveckling Kvalitetsdeklaration Mål Verksamhetsidé & Vision Kvalitetsdekl. klart Organisationsflödet Processkartor Tydliga mål Reflektionspass i ledningsgruppen av bla kvalitet, hörnstensmodellen mm Tydliga mål klart Policypärm klar Handboken s. 53 (exempel på handlingsplan)

85 Arbeta vidare! Har din kulturskola en vision?
Formulera en vision enligt de krav ni bestämmer er för att ställa på den. Upprepa ovanstående men med verksamhetsidén. Om ni har en verksamhetsidé, svarar den på frågorna varför, vad, hur, för vem? 4. Vilka är de avgörande faktorerna för att ni ska kunna nå målen? 5. Komplettera de organisationsscheman och processkartor ni tidigare gjort med handlingsplaner samt beskrivningar i ord och bild. Handboken s. 54

86 6. Utvikning 1. Kultur och värderingar i organisationen
Handboken s Klas Wounsch Augusti 2009

87 Varför är det så svårt att förändra?
man är själv för nöjd (”too much complacency”) lyckas inte skapa en kraftfull grupp som driver arbetet framåt underskattar kraften i att ha en vision man kommunicerar inte visionen tillåter att hinder står i vägen skapar inga snabba segrar förklarar segern vunnen för snabbt förankrar inte den uppnådda förändringen tillräckligt starkt i organisationens kultur. Handboken s. 55

88 Vad är kultur? Handboken s

89 Två krafter Anpassning
Överlevnad, tillväxt och anpassning till den omgivande miljön Integration Intern integration som möjliggör dagligt fungerande och förmåga till anpassning och lärande. Handboken s

90 En definition anpassning till externa förutsättningar och
Ett mönster av delade grundläggande antaganden, vilka lärdes av gruppen när den löste problemen med anpassning till externa förutsättningar och den interna integrationen, och som fungerade tillräckligt bra för att kunna betraktas som giltiga och därför kommer att föras vidare till nya gruppmedlemmar som det riktiga sättet att uppfatta, tänka och känna i relation till dessa problem. Handboken s. 56

91 Tre dimensioner Artefakter Uttalade antaganden För-givet-taganden
Handboken s

92 Vilka värderingar råder i vår organisation? (Grupp 1)
Kommunikation mellan lärare och elev Prestationsoro Vi undviker konflikter I kollegiet Det finns en vilja att hålla hög kvalitet. Gör detta att vi får prestationsångest? Gud nåde den som spelar fel. De bästa ska ha mer tid. Man anpassar sig efter elevens behov. Barn är inte vuxna än. Ett problem är att vi inte hunnit lära känna varandra tillräckligt ännu. För få vågar säga sin mening. Vi trampar i samma hjulspår (kan bli mer nytänkande) Vi är lite rädda att lägga oss i varandras arbete Jobbar man för mycket/ för lite? Outalade förväntningar Undviker vi att vara ärliga & tala direkt till varandra? Kommer negativ kritik fram indirekt? Positiv arbetsmiljö i kollegiet Vi har roligt. God stämning som smittar av sig på eleverna Vi är toleranta med varandra. Vi är självständiga och viljestarka. Vi är öppna mot varandra. Alla, både lärare och elever har någon styrka. Det känns tryggt att gå till jobbet för man vet att kollegiet finns och stöttar. Man vågar göra nya saker fast man kan vara osäker Vi hjälps åt. Flera stycken vid projekt. Vi bejakar varandra och ger varandra positiv bekräftelse. Det finns en ja-sägar anda, inget är omöjligt. Vi vill se varje elev Handboken s. 58 Vi vill att alla ska känna sig välkomna. Både elever och lärare. Undervisningstiden bör vara en höjdpunkt för eleverna. De flesta elever har chans att få synas någon gång. Kulturskolan är en mötesplats (som dock kan innefatta fler spännande möten) Vi är till för alla elever.

93 Vilka värderingar råder i vår organisation? (Grupp 2)
Vi har öppna sinnen Vi måste sträva efter den optimala arbetssituationen Många nya vindar blåser Högt i tak. Förvaring av grejer ej tillåtet. Vi jobbar hårt, ibland lite hårdare än vi orkar. Sådan är känslan här. Om man inte är med på allt så skolkar man från arbetet. Allt arbete som görs men inte är ”synligt” existerar inte. Om man säger nej till en x-tra kväll/dag sviker man en kollega/vän. Man ska ställa upp. Eleven i centrum Musik (kultur) är viktigt för människor. Eleven i centrum Mötet, dialogen. Förståelse och trygghet. Alla på kulturskolan tycker att det är viktigt att känna sig glad. Det är viktigare att ha skoj än att känna sig bäst. Musik (kultur) är viktigt för våra barn och ungdomar. Traditioner och självkänsla. Kvalitet och kunnande är viktigt för självkänslan. Vi har ett engagemang Handboken s. 59 Alla på kulturskolan gör sitt bästa. Pålitlighet, ansvar och hjälpsamhet. Koncerntanken, vi-känslan är döviktig. Gå före med gott exempel.

94 Arbeta vidare! Vilka värderingar anser ni råder i er organisation?
Vilka värderingar tror ni i ledningsgruppen råder i er organisation? Vilka värderingar vill ni ska gälla? Vilka värderingar anser eleverna råder på er kulturskola? Finns det kulturella faktorer i din kulturskola som påverkar vilka problem eller lösningar som kan tas upp? Handboken s. 60

95 Arbeta vidare! 6. Finns det faktorer i kulturen i din kulturskola som försvårar genomförandet av förändringar? 7. Är organisationen mogen för att starta ett kvalitetsutvecklingsarbete idag? 8. Kan du se och ge exempel på de tre dimensionerna artefakter, uttalade antaganden och grundläggande antaganden? 9. Jämför Kotters 8 punkter (s 64) med tillfällen då din egen kulturskola varit i behov av förändring. Hade Kotters idéer varit till hjälp? Handboken s. 60

96 7. Utvikning 2, ledarskap Handboken s Klas Wounsch Augusti 2009

97 Ledarskap Strategiskt ledarskap Fastlägga färdriktningen
Skapa förståelse för färdriktningen Operativt ledarskap Motivera och inspirera Handboken s. 61

98 Kotters 8 punkter för en lyckad förändring
Skapa en känsla av angelägenhet (brådska) Sätt ihop en grupp för att leda förändringen Utveckla och förändra vision och strategi Kommunicera för förståelse Gör det möjligt för andra att agera Skapa framgång snabbt Ge inte upp Håll fast vid nya beteendemönster och försäkra er om att de leder till framgång Handboken s. 61

99 Igelkottskonceptet Vad organisationen brinner för
Det man kan vara bäst på De ekonomiska drivkrafterna Handboken s. 62

100 Nivå 5- ledare Personlig ödmjukhet kombinerad med professionell vilja
Ofta internt rekryterade Ser ut för att fördela äran, i spegeln för att ta ansvar Ambitionen inriktad på organisationen Handboken s

101 3 punkter Disciplinerade människor Disciplinerat tänkande
Disciplinerat handlande Handboken s

102 Sanningens ögonblick Den tid och den plats där en organisation har möjlighet att visa kunden vilken kvalitet tjänsten har. I nästa ögonblick är tillfället förbi och det är för sent att rätta till eventuella kvalitetsproblem. Då återstår bara möjligheten till nya sanningens ögonblick. Handboken s. 63

103 Arbeta vidare! 1. Tänk på en förändring som behöver genomföras i din kulturskola. Gör en tänkt uppläggning med utgångspunkt från Kotters 8 punkter (s. 70) 2. Beskriv ditt eget ledarskap utifrån Kotters syn på strategiskt och operativt ledarskap 3. Är du överens med Kotter om att förändringstakten i världen, samhället och arbetslivet inte kommer att avta under överskådlig framtid? Handboken s. 64

104 Arbeta vidare! 4. Jim Collins menar att i skärningspunkten mellan Det organisationen brinner för, Det organisationen kan vara bäst på och Det som driver ekonomin i organisationen finns nyckeln till framgång. Diskutera och försök förstå vad han menar. Kan detta tillämpas i kulturskolan? 5. I samband med principen ”Först vem, sedan vad?” säger Collins att har man rätt människor behöver man inte arbeta så mycket med att motivera dem. Stämmer det? Går detta att förena med Kotters syn på ledarskap? 6. Enligt Collins forskning har det visat sig att ledare som lyckats utveckla sina verksamheter på ett bra sätt ofta har rekryterats internt? Diskutera för – och nackdelar. Handboken s. 64

105 Arbeta vidare! 7. Se dig om bland de ledare du känner. Hur många tror du besitter den kombination av stenhård professionell vilja och personlig ödmjukhet som Collins menar är utmärkande för de bästa ledarna? 8. Vilka konsekvenser skulle det få för dig, din organisation och dina medarbetare om du delade Carlzons syn på ledarskap? Handboken s. 64

106 Arbeta vidare! 9. Är det verkligen möjligt att släppa så mycket ansvar till medarbetarna? 10. Är Carlzons tankar aktuella än idag, eller har utvecklingen gjort att det numera är självklarheter? 11. Ge exempel på ”Sanningens ögonblick” i din organisation. Handboken s. 64

107 8. Utvikning 3, Applied Imagination, principer för kreativ problemlösning
Handboken s Klas Wounsch Augusti 2009

108 Applied Imagination Principer för kreativ problemlösning
att samla fakta Att samla fakta innebär att urskilja och formulera, problemet och att samla och analysera relevanta fakta. skapa idéer Under idéskapandefasen producerar man och utvecklar idéer. ta fram lösningar att testa och utvärdera idéerna samt att besluta och implementera lösningar. Osbornes stora insats är hans tankar om hur man på ett kreativt sätt tar fram idéer. Handboken s

109 Brainstorming ”en kreativ konferens där det enda målet är att producera en lista med idéer som kan användas som vägar till lösning på ett specifikt problem, idéer som senare kan utvärderas och utvecklas vidare. ” Handboken s. 66

110 Brainstormingens regler
Ingen kritik eller debatt Inga gränser för vilka idéer som får läggas fram. Uppmuntra en entusiastisk och okritisk attityd till de nya idéerna. Ju fler idéer desto bättre Blanda och kombinera idéerna och bygg vidare på de övrigas idéer. Av rapporten Kvalitetsprojektet-Projekt Q framgår att de flesta musik- och kulturskolor arbetar med någon form av kvalitetsarbete (2009). Man följer till exempel upp sina verksamheter med enkäter och ibland med utevcklingssamtal, man för pedagogiska samtal i personalen. Elevråd och föräldraföreninger förekommer och man bildar även fokusgrupper för att få information och idéer för att utveckla verksamheten vidare. I rapporten finns också en SWOT-analys redovisad på musik- och kulturskolornas kvalitetsarbete (SWOT= Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Bland möjligheterna förknippade med kvalitetsarbete ser man att man kan synliggöra verksamhet och kompetens och också göra att kunderna, eleverna, blir mer nöjda med verksamheten. De initiativ till kvalitetsarbete som har tagits är i och för sig värdefulla, men av svaren att döma i den enkät angående kvalitetsarbete som skolorna svarat på likställer man ofta kvalitetsarbete med utvärdering och mätning. Detta är naturligtvis inte oviktigt, tvärtom, men det finns behov av att bredda och systematisera kvalitetsarbetet och integrera det med ledningen av verksamheten. Just detta att integrera kvalitetsarbetet i ledningen av organisationer påverkar den strategiska verksamhetsutvecklingen och därför kommer även den behandlas i handboken.

111 Arbeta vidare! 1. Osborne menar att ”nu” har man insett att genom att följa de två grundläggande reglerna för brainstorming kan få bättre resultat. Inom vilka områden? Tillämpas dessa regler generellt idag? 2. Hur tar ni fram idéer inom er kulturskola? Har ni en systematisk metod? 3. Hur effektiv är den traditionella konferensen när det gäller att hitta nya kreativa idéer? 4. Tillåter kulturen på din arbetsplats att ni bryter gamla mönster och börjar ta fram idéer på nya sätt? Handboken s. 67

112 Arbeta vidare! 5. Osborne delar in den kreativa problemlösningen i tre faser. Tänk igenom ett aktuellt probvlem i din organisation och fundera över om det skulle hjälpa att följa hans idéer. 6. Dela in er i grupper för att ta fram idéer rörande ett aktuellt problem? Hälften av grupperna får inga instruktioner förutom information om problemet som ska lösas, hälften använder brainstorming. Blir det någon skillnad? 7. Stödjer brainstorming som arbetssätt någon särskild av värderingarna inom den offensiva kvalitetsutvecklingen? Handboken s. 67

113 Hör av er! www.smok.se klas@wounsch.com 0702-10 93 63
Facebook: Klas Wounsch Tanken är att handboken ska utvecklas efterhand som den används. Hör därför av er med synpunkter, frågor, exempel från verksamheten och förslag till förbättringar till eller , eller på facebook; Klas Wounsch. Klas Wounsch, Projekt Q2, maj 2009