Utbildning för ledare vid ÅA

En presentation över ämnet: "Utbildning för ledare vid ÅA"— Presentationens avskrift:

1 Utbildning för ledare vid ÅA
Utvecklingssamtal - ett verktyg för ledarskapet Utvecklingssamtal och det nya lönesystemet Utbildning för ledare vid ÅA Margita Vainio Presentation: 1. namn + 2. erfarenhet av utvecklingssamtal + 3. Problem? Farhågor? Svårigheter? FC: dynamisk, kreativ, ung ÅA: stor, tung, konservativ, stora utmaningar, behov av förändring Syftet med dagen: en introduktion i utvecklingssamtalets form och innehåll Förväntningar på dagen - Vilken fråga vill du ha svar på? Lista på blädderblock!! diskutera med kompisarna (3 pers) bredvid Vilka spelregler skall gälla under dagen? Hur skall vi jobba för att förväntningarna skall infrias? Vad blockerar? Tid ---- skillnaden mellan information och utbildning! Utbildning>> inlärning >>> reflektion = tid Möteskontrakt; alla har rätt att känna sig trygga, alla är involverade, respekterade, allas resurser är likvärdiga mvainio 2005

2 Vart är ÅA på väg? Vem bestämmer kursen? ÅA -VISION - STRATEGI ÅA ÅA
globalisering, internationalisering, regionalisering, marknadsorientering, konkurrens individualiseringsprojektet!!! Vilka prestationer behöver vi göra för att uppnå målet eller målen?? ut på resa: ingen skall vara med mot sin vilja, tillräcligt med mat och bränsle helst lite mera än man behöver. Då stormen rasar kan det vara bra med lite extra gott att äta efteråt, extra filtar och värme, varma kläder. En båt: klar struktur och arbetsfördelning – då det är sol och fint väder går det av bara farten men då det kärvar till sig är det bra att ha arbetsfördelningen klar och helst på förhand uppgjorda spelregler. Jag har förstått mitt uppdrag så att det handlar om förutsättningarna att arbeta målinriktat. Vi finns ju på våra jobb för att vi är anställda för att vi alla på ett eller annat sätt skall bidra till att ÅA skall kunna utföra sin uppgift och förverkliga sina mål som det finlandssvenska universitetet. Vilka målen är och hur de skall uttryckas eller mätas så kan man alltid diskutera och behöver också diskuteras eftersom ingenting är evigt utan allt är föremål för ständiga förändringar.. Trivsel och motivation i arbetet, samarbete och hur arbetet kunde organiseras om lön och belöningar och om verktyg och metoder som kan användas för att skapa det som man eftersträvar. Det här är en stor utmaning på 1 h och naturligtvis hinner jag bara ganska ytligt behandla de här frågorna men så skall det naturligtvis också vara det är ju ni som i era sammanhang skapar och återskapar respektive organisations arbetsvillkor och – förutsättningar. Eftersom jag måste begränsa mig har jag valt att ganska långt fokusera på arbetsklimatundersökningen. Den ger också ett visst faktaunderlag för det som jag säger. Ingår i ÅA-armadan Om jag skulle ha makt att besluta så skulle jag i första hand se att det är trevligt ombord på den här båten Personalfrågor blir allt viktigare av många anledningar. Inom statsförvaltningen specifikt: negativ åldersstrukturen: människor ska orka arbeta tills pensionsåldern som ev kommer att förlängas Anställda ställer allt högre krav på arbetsförhållandena ÅA bör vara en attraktiv arbetsplats Kostnaderna för hälsovård stiger hela tiden Satsningar på personalen; personalutbildning – utveckling mm kan vara lönsamt! Personalkostnader => investering I personalen > avkastning: mindre kostnader, bättre resultat Personalbokslut, staten kräver uppgifter (information) om personalens tillstånd, strukturer och strategier Alla anställda har rätt att må bra = att inte fara illa på sin arbetsplats; behandlas medmänskligt, få uppskattning, få arbetsro, bli behandlad utifrån individuella förutsättningar, etiska regler, Arbetsskyddslagstiftningen, statstjänstemannalagen etc etc förutsätter att arbetsgivaren har personalfrågorna och arbetsförhållandena under kontroll resultatstyrning, extern finansiering effektivitet, utvärdering, Bologna-process, kvalitetssystem, ackreditering, mvainio 2005 NYTT LÖNESYSTEM!!

3 ”The university is no longer a quiet place to teach and do scholarly work at a measured pace and contemplate the universe as in centuries past. It is a big, complex, demanding, competitive business requiring large-scale ongoing investment.” (OECD 2004) mvainio 2005

4 ”Hur blir man klok på universitetet?”
paradoxer: TRADITION / FÖRNYELSE ELITISM / DEMOKRATI KONKURRENS / SAMARBETE KONFORMISM / SJÄLVSTÄNDIGHET ÄNGSLAN / FRIMODIGHET Billy Ehn 2003 Två olika perspektiv på universiteten Universiteten som en kreativ och fri miljö för forskning (vetenskapssamfundets synsätt) paradoxer och dubbla budskap universitetet för likasinnade, hängivenhet för forskning, personligt intresse utbildning av likasinnade obs även många olika slag av forskningsverksamhet vid universitetet > olika villkor, förutsättningar, (grundforskning, projektforskning, uppdragsforskning etc) Universiteten som en statlig inrättning och arbetsplats (förvaltningens synsätt) Budgeter, ekonomi, resultat, effektivitet Lagar, förordningar, regler, direktiv >>>två synsätten kolliderar emellanåt > förhandlingar, balansgång, spänningstillstånd, konflikter, >>> förståelse av roller, förutsättningar, arenor >>> kompromisser, gemensam problemlösning, konstrueras I varje beslut som görs på olika administrativa nivåer >>> vetenskapssamfundet har sina egna slagfält mvainio 2005

5 Olika verksamhetsformer kräver olika ledningsfunktioner/ledarroller
Standardiserade PRODUKTER Ej standardiserade FÖRVALTNING Rutiner Planering Administration UNDERVISNING Föreläsning Handledning Seminarium Tent Byrå- krati Resultat-styrning Process- ledning UPPDRAG Projekt Problemlösning Anpassning Modullering FORSKNING Analyser Laborationer Experiment Skapande ”anarki” Ej standardiserade PROCESSER Standardiserade mvainio 2005

6 Hörnstenarna Värden - Vad tror vi på? Visioner - Vad vill vi uppnå?
Uppgift - Varför/för vem finns vi till? Strategi - Var lägger vi vår kraft? Förverkligande - Hur arbetar vi? Resultat - Uppnår vi det förväntade? Vilka prestationer behöver vi göra för att uppnå målen?? >>>>> lönekriterier (utarbetade gemensamt för universiteten!! = eget lönesystem) Arbetsplatser finns till för en given uppgift. Värderingarna talar om VAD man vill göra, vilket styr strategier som har att göra med vad som är effektivast och bäst att göra. Mentala kartor: . Föreställningar om hur verkligheten fungerar . Tankemodeller (omedvetna) styr vårt beteende . Våra tankar påverkar våra relationer, roller, beteenden . Ledarens effektivitet står i relation till hans/hennes förmåga att utveckla sina tankemodeller . Att förändra tankemodeller kräver reflektion och dialog (glass-box) Visioner: en bild av framtiden som engagerar grundar sig på en gemensam bild av verksamhetens innebörd och ändamål bör vara förankrad i hela personalgruppen och i alla intressegrupper - kräver kommunikation (personalmöten, skriftlig information etc) Vad, varför hur? Strategierna bestämmer utformningen av regler som säger vad man får och inte får göra på detaljplanet. Framgångsfaktorer= strategier= tyngdpunktsområden = vad skall vi satsa på, var lägger vi vår kraft? Ledarens uppgift att levandegöra, förklara vision, mission, uppgift, strategi etc…. Var förs diskussionerna om de grundläggande frågorna i verksamheten? Analys på alla nivåer inom organisationen mvainio 2005

7 Gör vi dom rätta sakerna på rätt sätt?
Vad åstadkommer vi? OH: Ajan murros on ajattelun murros OH: What is the pig? OH: två faror hotar Personalens förväntningar : Fråga!!! - uppmuntrande ledarskap - mångsidiga arbetsuppgifter - möjligheter att påverka, vara delaktiga - yrkesstolthet, meningsfullhet - rättvisa - bra arbetsklimat, bra arbetsredskap > hur uttrycks behoven? mvainio 2005

8 ”Tulevaisuuden työntekijällä on yhä suurempi vaikutus siihen, miten nopeasti organisaatio kykenee kehittymään omassa toimintaympäristössään ja toimimaan siinä kilpailukykyisesti.” (Pirjo Ståhle 2004) mvainio 2005

9 Varför utvecklingssamtala?
För att... Klargöra och samtala om institutionens verksamhet, visioner, strategier och mål. Samordna individens mål och enhetens mål. Tydliggöra arbetsbild och arbetsroll. Definiera individuella mål Få och ge feed-back gällande resultat, arbetssätt, kvalitet mm Definiera utvecklingsområden och förändringsprocesser, spelregler och ansvar Skapa förutsättningar för professionell utveckling Förbättra kvaliteten i kommunikationen och arbetsmiljön Förbättra ledarskapet Skapa underlag för lönesamtal Individualiseringsprojektet: Rita på blädderblock Individ; arbetsgemenskap; institution; fakultet; universitet; uvm (CIRKLAR) även toppen av isberget! (lönesamtalet är den allra högsta toppen av isberget) ÄVEN: lönesamtal; utvecklingssamtal; anställningskontrakt; lokala avtal; kollektivavtal, lagstiftning, EU-direktiv PERSONALVÅRD!!! Att bry sig om, att skapa en motiverad personal, motiverade deltagare. FRÅGA: Vad gör dig själv motiverad??? Utvecklingssamtalet fått en ny innebörd pga lönesystemet – tvistefråga: skall utvecklingssamtalet också vara ett lönesamtal . Svaret är nej men utvecklingssamtalet är en plats för utvärdering av verksamheten och av personalens individuella insatser. De individuella insatserna belönas enligt det nya lönesystemet. De individuella prestationerna har inte hittills haft betydelse för lönesättningen. Hur gör man? Boka i god tid innan en gemensam tid Se till att ni båda är välförberedda underlag är förra gångens utvecklings- och planeringssamtal som bör gås igenom på nytt - förbered dig med frågor (åt båda hållen) som du sedan kan pricka av under samtalets gång Diskutera syftet med samtalet, innan det drar igång, för att få rätt förväntningar och undvika oro 2-3 timmar är vanligt Se till att ni får sitta i lugn och ro fullständigt ostörda från telefoner, avbrytande kolleger etc. Ett alternativ kan vara en promenad som skriftligen sammanfattas gemensamt. Sitt INTE på chefens kontor Diskussionen bör hållas på en öppen och saklig nivå om arbetsresultat och samarbetsplaner, både nuvarande och framtida. Detta är inte en tid för utskällning av vare sig ledare eller medarbetare det skall i så fall ske direkt när någoting gått galet. Försök dock vara så ärlig som möjligt, men väl förberedd, ju svårare frågor som ska tas upp, desto mer förbredd bör personen vara. Se till att utvecklingssamtalet inte blir ett avvecklingssamtal då för mycket inte är diskuterat innan och nu brister för någondera parten Orsaken till framgångar och eventuella misslyckande analyseras och man undersöker vilka lärdomar man kan ta tillvara. "Feed-back"/återkoppling Ledare och medarbetare ger varandra konstruktiva råd hur arbetssituationen och företaget som helhet kan förbättras "Ett planeringssamtal är ett "avtal" mellan den anställda och företaget som följer upp de gångna sex månaderna och en gemensam plan läggs för komman halvår, men även på längre sikt." mvainio 2005

10 Lönesamtal Ett lönesamtal är ett strukturerat samtal som utgår från verksamhetens mål och som innebär en bedömning av medarbetarens arbetsinsats i samband med löneöversynen. Att genomföra ett lönesamtal är inte detsamma som att förhandla Ett lönesamtal ser bakåt – ett utvecklingssamtal ser framåt – i stort Lönesamtal = en bedömning Som chef: det är i lönesamtalet som du efter dialog med medarbetaren gör din slutliga bedömning Syftet med lönesamtalet är att du som chef personligen ska förklara hur du bedömer medarbetarens lön Cefen skall och kan inte prata om pengar i ett lönesamtal – paradoxalt men sant!! Beslut om lön meddelas i ett senare tillfälle. INTEGRERAT LÖNE – OCH UTVECKLINGSSAMTAL HAR SINA RISKER DU BELÖNAR INTE EN POTENTIELL UTVECKLING!!!! OM LÖNESAMTALET INTE LEDER TILL LÖNEFÖRHÖJNING >>>> SAMTALA OM FÖRÄNDRINGSSTRATEGIER!!! mvainio 2005

11 Utvecklingssamtal En förberedd regelbundet återkommande diskussion mellan närmaste chef och medarbetare syftande till att utveckla verksamheten och individerna och som präglas av ömsesidighet, respekt, öppenhet och förtroende. Anders Engqvist: Förstånd och missförstånd.Samtalsmetodik för arbetslivet. OBS! begreppet utvecklingssamtal: olika begrepp handledning, medarbetarsamtal, planeringssamtal, målsamtal etc -- Utvecklingssamtal fungerar inte om inte båda parterna förstår betydelsen och meningen: Alla skall få möjlighet att vara aktiva. Individualiseringsprojektet: Feed-backkultur!! Kommunikativ kultur!! OBS1 DET SÄTT PÅ VILKET BEREDSKAP SKAPAS (UTBILDNINGSDAGARNA) HUR KOMMUNIKATIONEN SKER – PÅVERKAR PÅ VILKET SÄTT UTVECKLINGSSAMTALEN KOMMER ATT FÖRAS!!!! -- ICKE STRESSANDE, MEN MÅLMEDVETETGREPP!!! JÄMLIKT DELTAGANDE OCH ATT SÄTTA SIG SJÄLV I BLÖT = DU (=JAG) ÄR ETT EXEMPEL!!! Utvecklingssamtal är ett sätt att utveckla sig. Medarbetaren kan själv påverka sin arbetssituation, sina arbetsuppgifter, sina mål och t o m sin lön!!! Under utvecklingssamtalet kan man hitta intressanta, nya infallsvinklar och praktiska lösningar. Till kunnande i dag hör också att vara bra på att kommunicera . Utvecklingssamtalet är ett ypperligt tillfälle att öva kommunikation. Kontinuerliga utvecklingssamtal innebär mycket lärande!!!! Svårt men givande!!! En motiverad medarbetare är den bästa resursen; utmaningar, förmannens intresse, sporrande feed-back och stöd = motivationsfaktorer = ingår i ett bra utvecklingssamtal. FRÅGA: vad motiverar dig??? Utvecklingssamtal – många olika begrepp , ligger nära handledning och arbetshandledning, målsamtal, planeringssamtal Problem: samtalet blir en otydlig mix av lönesamtal och utvecklingssamtal --- två skolor!!! Lönesamtal tittar bakåt – utvecklingssamtal tittar framåt Att genomföra ett lönesamtaö mvainio 2005

12 Utvecklingssamtal - ett verktyg för ledarskapet
Motivation och prestation Ledarskap Kunskap och kunnande Samarbetet och välbefinnande mvainio 2005

13 ”What is the organization going to do so that my skills are constantly used to the full and my competence progressively improves?” Today´s employees want to be important members of a successful organization mvainio 2005

14 TILLGÅNGAR ARBETSKLIMAT EFFEKTER
Människor Kapital Råvaror Anläggningar, Know-how Beteenden, attityder och känslor som karakteriserar livet i organisationen ARBETSKLIMAT Organisatoriska och psykologiska processer EFFEKTER Resultat Produktivitet Kvalitet Välbefinnande Innovationer mvainio 2005

15 Arbetsklimatet i kreativa organisationer utmärks av
Utmaningar Frihet Stöd Tillit Livfullhet Lekfullhet Debatt Konflikter Risktagande Tid Kulturens betydelse är större än vad man anar Värderingar Etik Respekt Ansvar Bekymmersfrihet lättja mvainio 2005

16 Du som är ledare: fråga dig själv och diskutera med andra
Hur kan jag stöda mina medarbetares utvecklingsprocess? Hur kan jag skapa bättre dialoger? Hur kan jag frigöra positiv energi? Kan jag ändra på mitt eget förhållningssätt? Fråga: Vad utmärker en bra ledare??? Spontana svar! Att vara ledare är att: - försöka skapa ett positivt klimat (reducera ångest) - att kunna hantera konflikter, frustrationer och kriser - att vara tillåtande, lyssnande, skapa trygghet - att kunna inspirera, vägleda - att ifrågasätta och ge feed-back - att låta människor har roligt Övning: Ledarens självbild Rita ditt (inre/mentala) landskap: vad är viktigt i ditt liv: hur ser din karta ut? Hur ser landet ut? (Finland, Indonesien, Tyskland, Ryssland?); regioner (arbete, privatliv, familj, hobbyn, hälsa övriga prioriteringar) 10 min >>> diskutera med din granne (10 min) >>>> kommentarer, diskussion (10 min) Att vara medveten om sin egen inställning till arbete – viktigt då man med sina medarbetare skall diskutera arbete; innehåll, ambitioner Den egna inställningen påverkar förväntningarna på andra! Arbetets betydelse/fritidensbetydelse för dig? (egen reflektion >>> allmän diskussion = rond) Ett sätt att skaffa sin inkomst? Förhållandet mellan arbete och fritid – vad är viktigare för dig, prioriteringar? Arbetet är ett kall, arbetet är mitt liv! mvainio 2005

17 Ledarens uppgift Är att tydliggöra existerande värderingar, att skapa förståelse för verksamheten och att förmedla en vision för organisationens framtid Är att vara exempel för organisationens sätt att arbeta I kommunikationen mellan ledare och medarbetare konkretiseras målen och strategierna till individuella mål som det är möjligt att utvärdera - och belöna Vad är viktigt, värdefullt arbete?? Såväl materiella som immateriella belöningar (inkl tack och beröm, visad uppskattning och uppmärksamhet) mvainio 2005

18 Utvecklingssamtalets fallgropar
Förhandsinställningar, fördomar, misstroende Oklarheter om avsikten med samtalet Olika förväntningar på samtalet Icke-förberedda samtal Ovana att reflektera över arbetet och diskutera om egna synpunkter och åsikter Svårigheter att ge och ta feed-back Svårt att diskutera om svåra saker och konflikter Låt deltagarna fundera! - skriv på blädderblock!!! mvainio 2005

19 Utvecklingssamtal – möjlig process
Förberedelser Tala om året som gick Bedöm utveck-lingsbehov Gör ett sammandrag Inled ”enkelt” Tala om nästa år Sätt ramar Diskutera arbetsmiljö Diskutera arbetsbeskr./kravnivå Utvärdera Följ upp Dokumentera mvainio 2005

20 samtalsledaren Inleder lätt och rätt
Avdramatiserar, öppenhet, hänsyn 2-3 min Samtalar så att det leder till god kommunikation Lyssna, på samma nivå, check facts and feelings, sammanfatta med jämna mellanrum Lyssnar mer än talar Samtalet skall vara en dialog inte ett förhör Berömmer och ger konstruktiv kritik Konkreta idéer och praktiska råd Ger löften som kan uppfyllas Ekonomiskt och praktiskt Det viktigaste är inte det du säger utan vad lyssnaren uppfattar att du säger mvainio 2005

21 Att vara en reflekterande människa
Vem är jag och vad vill jag, vad tror jag på och vilka värderingar har jag ? Våra tankar och handlingar är delar av en helhet och denna helhet formas genom vårt sätt att samverka och behandla varandra. Att våga och vilja ta ansvar för sig själv och andra (DU, JAG, VI) Kreativitet: Förutsätter känsla av frihet, gott om tid, allmakt, barnslighet (omnipotens) lättjan är all kreativitets moder - brådska och stress dess värsta fiender lättja - lyckas mobilisera djupa skikt av sin personlighet (i isolering), skapar inre motstånd: vågar inte ge sig hän, ambivalens: rädsla för att regradera mvainio 2005

22 ”Verktygslåda” för medarbetaren - kan användas t ex för förberedelser
Styrkor/Svagheter/Möjligheter/Hot – SWOT”analys”. Plus – Minus – Intressant – ”analys” Vill/kan -metoden Senaste år – Nuläge – Nästa år Fantasier, mentala bilder, symboler för att komma förbi det ytliga och rationella mvainio 2005

23 Det nya lönesystemets struktur
Lönesystemet Fastställelsegrund Budskap består av Resultatpremie Organisationens, Tillsammans arbetar enhetens eller vi för resultat, gruppens resultat kvalitet och god service Personlig lönedel Arbetsprestation Utveckla dig själv, och yrkeskunskap sträva efter goda resultat och prestera kvalitet Uppgiftsrelaterad Arbetets Skaffa dig yrkesskicklighet och lönedel svårighetsgrad utnyttja den, sträva efter krävande uppgifter mvainio 2005

24 Möjligheter har positiv inverkan på arbetsmotivation och kompetensutveckling sporrar till goda resultat förbättrar prestationsnivån bidrar till en rättvisare och mera jämställd lönesättning skapar effektivare ledningsfunktioner påverkar positivt rekryteringen successivt bättre Möjligen kommer först nästa generation att se den stora nyttan! Attitydfråga! mvainio 2005

25 Möjliga fallgropar Inverkar negativt på arbetsmotivationen
Skapar avund och missämja Motståndet hindrar; rädslor, osäkerhet, cynism Ledarna/cheferna tar inte tillräckligt ansvar Jämlikhet – inget centralt mål Bristande delaktighet och engagemang Pengarna räcker inte till Tiden räcker inte till Hur skall lönekakan fördelas: Vilka är de mest missgynnade grupperna idag: professorer, administrativ personal, lärare???? Ledarpositioner? >>> strategiska beslut??? Universiteten i en lönegrop! Allmänt konstaterats. Jämställdhet mellan könen – statistik idag?? Målsättning??? mvainio 2005

26 Forskningsbetonade uppgifter
Det nya lönesystemet: Undervisande personal: ”Kravnivåkarta” (vaativuustasokartta) 10 nivåer Arbetets art och ansvar Interaktiv förmåga, ansvar Kompetens Undervisning Handledning Planering Organisering Forskarutbildn. Undervisning Förvaltning Självst forskn. Högre hsk ex Licentiatex Dr examen Pedag. meriter Forskningsbetonade uppgifter Status Ledarskap Professorskomp. Undervisningsbetonade uppgifter Specialistresurs Erkännande Undervisn. erf mvainio 2005

27 NIVÅ 5 Forskningsbetonade uppgifter Arbetets karaktär: Självständig vetenskaplig forskning Uppgifter i anslutning till grundutbildningen och/eller universitetsförvaltningen Interaktiv förmåga och ansvar: Handledning av kandidatavhandlingar inom det egna forskningsområdet Planering och genomförande av forskningsprojekt Ansvarig forskare i en forskningsgrupp Sakkunniguppgifter i samhället och vetenskapliga sakkunniguppgifter Kompetens: Doktorsexamen eller annan forskarutbildning Central skillnad jämfört med föregående: undervisnings- och forskningsuppgifterna beskrivs separat, vetenskaplig behörighet uppnås, mångsidigare undervisning, sakkunniguppgifter Undervisningsbetonade uppgifter Självständig undervisning I uppgiften ingår utvärdering och utveckling Institutionsuppgifter Planering och genomförande av studiehelheter Undervisning på nivån för grundstudier Undervisning på nivån för grundexamen Handledning av grundexamensstuderande God förmåga att undervisa Förutsätts att undervisningsområdet som helhet behärskas Central skillnad jämfört med föregående: undervisnings- och forskningsuppgifterna beskrivs separat mvainio 2005

28 NIVÅ 6 Forskningsbetonade uppgifter Arbetets karaktär: Självständig vetenskaplig forskning Uppgifter i anslutning till grund- och i synnerhet påbyggnadsutbildningen, universitetsförvaltningen Interaktiv förmåga och ansvar: Organisatoriska ansvarsuppgifter inom forskning och uppgifter i anslutning till ledningen av en forskningsgrupp Anskaffning av forskningsfinansiering Handledning av grundexamensstuderande i deras forskning inför lärdomsprov Vetenskapliga sakkunniguppgifter och sakkunniguppgifter i samhället Kompetens: Doktorsexamen Central skillnad jämfört med föregående: vetenskaplig behörighet, ansvar för påbyggnadsutbildning, mångsidigare sakkunniguppgifter Undervisningsbetonade uppgifter Undervisningsarbete som värdesätts inom universitetssamfundet Institutionella och organisatoriska uppgifter Undervisning på nivån för grundexamen Handledning i anslutning till lärdomsprov Läroämnesansvar Att leda omfattande kurser Ansvar för utveckling av utbildningen För uppgiften krävs erfarenhet av undervisning och handledning God förmåga att undervisa Central skillnad jämfört med föregående: ökat krav på erfarenhet, läroämnesansvar, mera krävande utvecklingsuppgifter, handledning i anslutning till lärdomsprov mvainio 2005

29 problemlösnings- och organisationsförmåga
Övrig personal: Kriterier för definition av arbetets kravnivå (Vaativuuskehikko) nivå 2-15 problemlösnings- och organisationsförmåga interaktiv förmåga kompetens ansvar Det egna arbetets utveckling, skötsel och kvalitet Rapporterings-skyldighet Ekonomiskt ansvar Personalansvar Ansvar för verksamheten Ansvar för processer, service Ledningsfunktioner Strategiskt ansvar Praktisk beredskap Yrkeskunskap/- utbildning Uppgradering Arbetserfarenhet Akademisk utbildning Kompetensutveckling Specialkunnande specialistkunskap Grad av självständighet Professionalitet Prioriteringsansvar Utvecklingsbehov Planering Metoder, arbetssätt kundservice handledning skriftlig och/eller muntlig kommunikation språkfärdigheter presentationer undervisning externa kontakter Det nya lönesystemet utgår från den enskilda medarbetarens synvinkel. Varje anställd skall fundera kring sitt eget arbete och beskriva sina arbetsuppgifter. I arbetsbeskrivningen skall skrivas ner de centrala arbetsuppgifterna, ansvarsområdena och andra krav som arbetet ställer. 14 kravnivåer: Sätt er in i dessa!!! Beskriv arbetet!!! Kravnivån => grundlönen i nuvarande lönesystem mvainio 2005

30 KRAVNIVÅ 5 Arbeten på kravnivå 5 har karaktär av yrkesuppgifter inom olika uppgiftsområden. För uppgifterna förutsätts att arbetsmetoderna inom branschen behärskas. För arbetsuppgifterna krävs följande kunskaper och färdigheter och de omfattar följande ansvarsuppgifter: Problemlösnings- och organisationsförmåga: För arbetsuppgifterna finns bestämmelser eller förfaranden som skall tillämpas i varierande situationer. I arbetet ingår flera uppgifter samtidigt, vilka bör ställas i prioritetsordning med beaktande av konsekvenserna. Interaktiv förmåga: I arbetet krävs interaktiv förmåga i fråga om något av följande: individuella kundservice-, rådgivnings- eller handledningssituationer (också problemsituationer), arbete i en föränderlig omgivning, skriftliga förberedelser eller muntlig eller skriftlig presentation av sakkomplex. Det kan också förutsättas att främmande språk används i arbetet. Ansvar: I arbetet ingår ansvar för att utveckla det egna uppgiftsområdet och ansvar för att uppgifterna sköts som sig bör och på ett högklassigt sätt. Kompetens: Det kunnande som förutsätts för arbetet baserar sig i typiska fall på yrkesutbildning som hänför sig till uppgiftsområdet samt dessutom eventuellt arbetserfarenhet inom branschen eller arbetserfarenhet av motsvarande uppgifter, eller alternativt på motsvarande kunskaper och färdigheter som tillägnats genom gedigen arbetserfarenhet inom branschen. Det förutsätts att ny kunskap tillägnas på eget initiativ ur olika källor och att användbarheten hos ny information bedöms. mvainio 2005

31 Problemlösnings- och organisationsförmåga samt interaktiv förmåga:
KRAVNIVÅ 10 Arbeten på kravnivå 10 har karaktär av specialsakkunniguppgifter eller uppgifter som högsta chef, såsom planerings-, forsknings-4 eller utvecklingsuppgifter eller chefsuppgifter eller uppgifter som högsta chef inom ett visst område eller en viss helhet. För arbetsuppgifterna krävs följande kunskaper och färdigheter och de omfattar följande ansvarsuppgifter: Problemlösnings- och organisationsförmåga samt interaktiv förmåga: I uppgiften ingår att göra upp planer eller träffa avgöranden som påverkar en enhet, en verksamhet eller en helhet. Tolkningar bör utformas som grund för lösningar. Det förutsätts förmåga att organisera komplexa helheter samt att sammanjämka olika synpunkter. I arbetet krävs mångsidig förmåga att samarbeta, arbeta i nätverk, kommunicera och förhandla, vid behov även på främmande språk. För chefsuppgifter krävs ledarförmåga. Ansvar: I arbetet ingår övergripande ansvar i fråga om något av följande: övergripande ansvar inom det egna specialområdet planerings- och utvecklingsansvar för en omfattande uppgiftshelhet chefs- eller ledaransvar för en enhet eller en omfattande helhet behärskande av ett visst sakkomplex i allmänhet på universitetsnivå. Arbetet kan vara förenat med verksamhet som representant för enheten eller universitetet inom det egna expertisområdet/nätverket. Kompetens: Det kunnande som förutsätts för arbetet baserar sig i typiska fall på kunskaper som tillägnats genom högre högskoleexamen, utöver vilka det kan förutsättas omfattande och mångsidig arbetserfarenhet eller ingående specialsakkunskap, eller alternativt på vetenskaplig påbyggnadsexamen. I arbetet förutsätts kontinuerlig utvärdering och utveckling av verksamheten. 4 Självständig vetenskaplig forskning där det i typiska fall krävs vetenskaplig påbyggnadsexamen. mvainio 2005

32 kravdefiniering i praktiken
varje medarbetare gör själv en arbetsbeskrivning Utvecklingssamtal: diskussion med närmaste förman om arbetsbeskrivningen/arbetsuppgifterna kravnivån fastställs per kravfaktor. motiverat skriftligt besked till medarbetaren enhetens chef granskar och koordinerar kravspecifikationen tillsammans med förman/förmän utvärderingsblanketterna sänds till den av universitetet utsedda utvärderingsgruppen arbetsgivaren har den slutliga beslutanderätten kravdefiniering på nytt då ny rekrytering eller då uppgifterna väsentligt förändrats Utvärderingsprocessen börjar med att arbetstagaren själv gör en arbetsbeskrivning: arbetsuppgifternas innehåll (inte tjänstebenämning)Vad gör man i arbetet? Vilka krav ställer arbetet ? När arbetstagaren har gjort sin arbetsbeskrivning går hon eller han igenom den och diskuterar den med sin närmaste chef. Det är chefens skyldighet att ta ställning till innehållet i beskrivningen och bedömningen av i vilken kravnivå som tjänsten skall placeras. Kravfaktorerna skall gås igenom en för en. mvainio 2005

33 Övrig personal: Kriterier för bedömning av individuella prestationer
1= klara utvecklingsbehov finns 2 = tillfredsställande prestation 3 = uppfyller förväntningarna, goda prestationer, 4 = prestationerna överskrider förväntningarna, 5 = utmärkta prestationer, överskrider klart förväntningarna 5 = utmärkt 1 = måttlig 2= till- fredsst 3 = god 4 = mycket god Motiveringar: yrkeskompetens kunnande utveckling multi/specialkompetens ansvar; arbete&arbetsmiljö initiativförmåga samarbetsförmåga engagemang kvaltitet och resultat “aikaansaavuus” kvalitet Effektivitet(ekonomisk) mvainio 2005

34 Undervisande personal: Den personliga lönedelen
Skala: 1-5 Även tidigare bedömningsgrunder: universitetsportfolio, forskartillägg Yrkesförmåga Examina Pedagogisk kompetens, utv. Publikationer Handledning Extern finansiering Samh förtjänster Docentkompetens Kvalitet och Resultat Publikationer Pedagogiska meriter Erkännande Handledning Kvalitet och kvantitet Samarbetsför-måga Ansvar Arbetsupp- gifter Arbetsgemen-skap I relation till kravnivå mvainio 2005

35 Bedömning av individuell prestationsnivå i praktiken
Personlig prestationsnivå utgående från fastställd kravnivå Utvecklingssamtal. Diskussion utgående från kriterierna. Feed-back. Chefen ansvarar för bedömningen (poäng1-5). Motiverad bedömning. Medarbetaren kan anföra avvikande mening (blankett). Bedömningsresultaten skriftligen till medarbetaren Vid bedömning av den individuella prestationsnivån bedöms hur den anställda klarar av de arbetsuppgifter som kravnivån förutsätter. Chefen ansvarar för bedömningen. Han antecknar resultatet av bedömningen på blanketten jämte motiveringar. Arbetstagaren får ett exemplar av denna bedömning (skriftlig) preliminärt bedömningsresultat och ett slutligt bedömningsresultat. Det har ännu inte bestämts hur den individuella delen skall påverka lönen. 50 % ???? OBS! mvainio 2005

36 lönesättningen Utvärderingsgrupper (2) samordnar.
ÅA:s ledning fattar beslut. Lönerna för olika kravnivåer fastställs av UVM:s förhandlingsgrupp. Universiteten förutsätts rapportera till UVM inom april. Personliga lönedelens andel ännu inte fastställd. Utvärderingsgrupperna har på sitt ansvar att göra förslag till placeringen av tjänsterna i kravnivågrupperna. Förslaget kommer att ligga till grund för arbetsgivarens beslut Utvärderingsgrupperna skall rapportera till UVM:s förhandlingsgrupp om arbetet. Avtalsförhandlingar förs på basen av de erfarenheter som man får av systemet. I utvärderingsgrupperna sitter såväl arbetsgivar- som arbetstagarrepresentanter. 4 års övergångsperiod Lönenivåns utveckling har uppskattats till 7 % Finansiering: 2,5 % ”järjestelyvaroja” inom ramen för tjänste- och kollektivavtal, + universiteten (1/3) + staten 1/3. Förhandlingar om tjänste- och kollektivavtal under våren >>> systemet tas i bruk i november 2005. mvainio 2005

37 För ledare att komma ihåg:
Välj ett neutralt ställe Ett utvecklingssamtal kan och skall förberedas Klargör gränserna för samtalet; innehåll och tid. Klargör syftet med samtalet, diskutera förväntningarna Var engagerad - här och nu! En viktig stund för er båda. En allmän diskussion om utvecklingssamtal på t ex ett personalmöte avdramatiserar och ger ramarna. Olika faser: 1. Förberedelser : blankett, SWOT, uppgift (kan vara mer eller mindre strukturerat 2. Genomförande: start: klargör, tillbakablick, NU, Sedan sluta: utvärdera samtalet, ge återkoppling, skrattat? Tacka varandra 3. Uppföljning öppen dialog mellan chef och medarbetare konkretisera förväntningar och mål viktigt att skapa och hålla tidsgränser det är inte bara chefens ansvar att utvecklingssamtalet genomförs ordentligt kvinnligt (relationsinriktning)/manligt (sakinriktning) våga ta risker, bryta tidigare mönster chefen har inte svar på alla frågor! Fantasin är värre än verkligheten. Diskutera fantasierna mvainio 2005

38 Lyssna aktivt - försök förstå hur den andra tänker - sök tillsammans!
Fokusera och håll fokus - det gäller arbetet men ta utgångspunkt i människan! Fråga! Hur? Vad? När? ”Om”-frågor kan öppna! Undvik Varför? Våga fråga - alltid är det inte lätt - ta risken! Lyssna aktivt - försök förstå hur den andra tänker - sök tillsammans! Ta ingenting för givet - försök förstå med empati. Vägled, stöd och inspirera. Var generös! 55+ ! Respektera olikheter och oliktänkande - det kan vara svårt men det berikar! Även kritik, feed-back : inte personlighet men arbetsuppgift = gränssättning beröm och kritik - viktigt med dialog Räkna med tystnaden - den kan betyda rädslor, kraft eller risk. mvainio 2005

39 Och inte minst: Utveckla din egen stil!
Be om feed-back på ledarskapet - läs mellan raderna, fråga - men på ett naturligt sätt! Och inte minst: Varje samtal har sin form och rytm. Humor och skratt hör till! Träning ger färdighet Gör tillsammans en kort sammanfattning - vad kom ni överens om? Sluta samtalet med en gemensam tillbakablick på samtalet - ge feed back och positiv bekräftelse! Utveckla din egen stil! Utvecklingssamtal - en lärande process första gången - gör ingen till mästare mästare övar alltid och ofta mvainio 2005

40 Utvecklingssamtal är berikande men också tungt
Den egna ångesten kan öka när andras problem kommer nära rädslan för att inte räcka till är vanlig hos ledare privata problem kan påverka koncentrationen att vara behållare för andras känslor och hemligheter kan vara ansträngande Att hjälpa och leda utan att bära deras bördor den överansträngda orkar varken med sig själv eller med andra > opersonlig, cynisk, ångestfylld viktigt att kunna svälja sin ”förtret” och be om hjälp att placera beslutsvåndan där den hör hemma olika ambitionsnivåer: att inte göra nånting, att göra något lite, att gör mera att inte bli en avfallskvarn för andras anspråk den som vill hjälpa en annan att utöka sin karta bör undvika att ge råd eller utöva påtryckning chefen skall ställa frågor som väcker reflektioner en chef som ingår i en ”konflikt” kan sällan se helheten mvainio 2005

41 Bränn inte ut dig! öva upp din lyhördhet för egna signaler från bortträngda behov, också ledare behöver mat och sömn slippa oroa sig för framtiden kontakt, gemenskap, kärlek, uppskattning få lära sig umgås med ärliga människor utanför arbetsplatsen be om arbetshandledning Maslows behovstrappa: Fysiologiska behov (mat, hälsa, sömnfysisk säkerhet) Behov av trygghet (psykisk trygghet, förskonad från fara och hot, slippa oro) Behov av att höra till och få kärlek (goda relationer, social trygghet, gemenskap) Behov av en god självkänsla (att känna sig uppskattad och att kunna uppskatta sig själv) Behov att kunna förverkliga sig själv (utveckla sig, lära sig, gå vidare) mvainio 2005

42 Bränn inte ut dig! ”Den som underlåter att ta reda på vad hon behöver för psykisk näring själv, bränner ut sig och blir en hjälplös hjälpare.” mvainio 2005

43 Litteraturtips Börjesson, Lena: Utveckla samtalet, Metoda 1995
Engquist, Anders (bl a): Förstånd och missförstånd 1999 Ronthy-Österberg, Marika & Rosendahl, Suzanne: Samtal som utvecklar Söderholm, Claus: Utvecklingssamtal, Kommunförbundet 2003 Valpola, Anneli: Kehityskeskustelun mahdollisuudet, WSOY 2000 Kolla på internet på sökordet ”utvecklingssamtal” eller ”lönesamtal” –många träffar! mvainio 2005

44 Tag gärna kontakt margita.vainio@abo.fi
Lycka till! Tag gärna kontakt mvainio 2005