Omvandla förändringstryck till rörelseenergi

En presentation över ämnet: "Omvandla förändringstryck till rörelseenergi"— Presentationens avskrift:

1 martin.sande@preera.se, www.preera.se
Omvandla förändringstryck till rörelseenergi! Eller, hur kan en cirkel och triangel göra världens skillnad!

2 Reflektionsövning: Vad kan vi lära av rondeller och rödljus?
Det sker färre allvarliga olyckor i rondeller än vid rödljus! Varför?

3 Människor gör inte det är tänkt, utan hur de tänker!

4

5 Några strategier och metoder som kan vara till hjälp i att omvandla förändringstryck till rörelseenergi! Smartnerskap: bli smartare tillsammans med andra – dialog, delaktighet och kreativitet Skilj på beslut och tänkande – triangel- och cirkeltid, röd och blå zonsfrågor och sex tänkande hattar. ”Medborgarreflex” – jobba systematiskt med se och utveckla kulturen i linje med uppdrag och för dem ni finns till för Skapa visioner, strategier och kultur som bygger på de många människornas energi och motivation. Skapa goda utvecklingsprocesser för hållbara lösningar

6  1. Bli smartare tillsammans med andra – dialog, delaktighet skapar nya lösningar och minskar risk
Vill du lösa komplexa problem? Gör problemet större och bjud in fler perspektiv. Baltazar är död!

7 Förändringsteorin ett förstärkande system
Kvalitet på relationer Osynlig Kvalitet på resultat Kvalitet på tänkande Synlig Kvalitet på handlande

8 Vilken/vilka kvaliteter fokuserar ni i ert projekt? Hur märks det?
REFLEKTION Vilken/vilka kvaliteter fokuserar ni i ert projekt? Hur märks det?

9 Dialogen börjar med ett vägval…
Lyssna med intentionen att svara! Lyssna med intentionen att förstå? … och fortsätter med ett tydligt samspel med enkla regler Dialogen är konsten att tänka tillsammans genom att vara överens om att inte behöva vara överens!

10 Dialogens spelregler Syftet med dialogen är att bygga ny kunskap – inte att någon person eller idé ska vinna

11 5R-modellen™ – ett redskap för bättre dialog

12 Cafédialog Syfte Användningsområde Utförande Tips BESKRIVNING
Cafédialogen är en metod för att samla många människor kring ett antal centrala frågor för en organisations utveckling. Metoden syftar till att skapa samhörighet och gemensamma bilder i den stora gruppen som helhet. Lämplig metod för lite bredare frågor. Användningsområde I projekt som där många människor berörs av en förändring och behöver bidra med input till projektet. Utförande Rummet dukas som ett ”café” för att öppna upp för kreativa samtal. Deltagarna samlas vid mindre bord med plats för personer. Dialogen inleds med att facilitatorerna presenterar metoden och håller en kortare genomgång kring dialog som konstruktiv kommunikationsteknik. Därefter presenteras den första frågeställningen. Dialogen förs i pass om minuter. En värd för respektive bord utses. Efter varje dialogpass söker sig deltagarna till ett nytt bord och en ny gruppkonstellation. Bordsvärden stannar kvar för att föra vidare de slutsatser som dragits vid bordet av den tidigare gruppen. Varje frågeställning behandlas under 2-3 pass. Vid varje bord dokumenteras slutsatser och reflektioner. Därefter är det dags för återkoppling och gemensam dialog i den stora gruppen. Metoden skapar gruppkänsla i den stora gruppen, ett bra sätt att bygga interna nätverk. Tips

13 8 steg för en lyckad Cafédialog
5. Låt deltagarna rotera Korsbefrukta idéer genom att låta grupperna rotera efter minuter En gruppledare stannar kvar för att föra resonemangen från tidigare grupp vidare Nya deltagare kan snabbt sammanfatta deras tidigare dialoger 6. Fokusera på att lyssna Lyssna för att förstå inte för att svara Lyssna efter mönster Lyssna efter vad som inte sägs 7. Summera upp samtalen i storgrupp Presentera de viktigaste slutsatserna och mönstren från respektive grupp Dokumentera både enskilda gruppers resultat och gemensamma diskussioner 8. Dokumentera och återkoppla Efter en cafédialog bör dokumentationen från de olika grupperna sammanställas och återkopplas till deltagarna. 1. Sätt upp ramar Vad ska diskuteras? Vilka ska bjudas in? Hur lång tid finns tillgänglig? 2. Skapa en trivsam miljö Skapa en privat miljö - cafékänsla, runda bord, bekväma stolar Bra ljus och ventilation Tillgång till mat och dryck 3. Välj ut relevanta frågeställningar En eller flera beroende på tillgänglig tid Utforskande Enkla och tydliga Framåtsträvande Inbjuder till reflektion 4. Uppmuntra allas deltagande Individernas olika perspektiv driver samtalet framåt

14 Komplexa problems lösning! Mönstret vi upptäckte….
… var att ju mer komplex fråga som en organisation hade behov av lösa, desto färre människor var med och skapade möjliga lösningar! Men att de många människorna behövde agera annorlunda för den att skulle fungera och ge önskad effekt!

15 Vill du lösa komplexa problem?
Gör dem större bjud och in fler att skapa möjliga lösningar

16  2. Skilj på beslut och tänkande – symboler, färger och hattar
Hållbart ledarskap har förmågan att skapa processer som konstruktivt identifierar idéer och driver dem vidare Hållbart ledarskap vet att expertis och kunskap inte med nödvändighet är bättre, ju högre upp man kommer i i hierakin. Hållbart ledarskap vet att situationell kunskap finns spridd i och kring organisationen och har processer för att systematiskt göra den tillgänglig för tänkande och beslut

17 Skilj på beslut och tänkande som ledare
Leda skapande Skapa led ! & ? ! Lärande Beslut Dialog för lärande Delaktighet för påverkan Respekt för olikhet Systematik för förutsägbarhet Frågor ger kraft och energi Skapa alternativ Sök expertis brett och djupt Avkräva ansvar Fatta beslut Välja svar Göra vägval och prioritera Tydliga roller Accept och lojalitet

18 Var tydlig med olika frågors påverkbarhet
BLÅ ZONS frågor Frågor som är fria att arbeta med och skapa alternativa lösningar Frågor där gruppens tänkande och handlande har verklig påverkansmöjlighet. RÖD ZONS frågor Frågor som INTE är fria att arbeta med och skapa alternativa lösningar. Frågor som ligger utanför gruppens påverkansfär. Jag har kraften att verkligen påverka det jag kan. Jag har kraften att acceptera det jag inte kan påverka och insikten att förstå skillnaden

19 Få det att hänga ihop: demokrati till effekt och tillbaka!
MEDBORGARE Demokrati Förtroende-valda Behöver ”flöda systematisk i vårt styrsystem” Intentioner Restriktioner Prestationer Återberättelser Beslut & Tänkande Förvaltning Effekt BRUKARE

20 Delaktighet är förnyelsebar energi!
Människor …. … kan tänka själva … kan känna själva … har egen vilja Människor behöver: … respekt … erkännande … delaktighet De flesta människor behöver inte få ”sin vilja fram” för att acceptera och vara lojala mot beslut som inte är deras egna. De vill endast att deras idéer blir lyssnade på, förstådda, övervägda och förklarade i sitt sammanhang av den ”bästa” lösningen

21 Sex tänkande hattar att filtrera idéer genom
Enbart negativa tankar, risker, problem och bekymmer En domare Endast känslor och intuition Eld och värme Enbart kreativitet och nya idéer Grönska och växtkraft Endast data, fakta och ren information Vitt papper Enbart positiva tankar, optimism, fördelar och det allmänt goda Solsken Enbart den stora bilden, sammanhang och orientering Himlen ovanför eller dirigent

22  3. ”Medborgarreflex” – jobba systematiskt med se och utveckla kulturen i linje med uppdrag och för dem ni finns till för Best employer research on 160 companies in Australia and New Zealand conducted by Hewitt Associates and Barrett Values Centre, 2008 Kulturell entropi (energiläckage) är ett mått på hur mycket energi som läggs på icke produktiva aktiviteter. Det mäter friktion, relationsfrågor, systemiska problem och strukturella hinder.

23 Kultur är beteenden och beteenden skapar resultat!
Vad skulle ni klara av bättre om ni kunde utveckla er kultur lika systematiskt som andra processer? Vad skulle ni kunna uppnå om ni hade kunskap och förmåga att tydligt se er kultur som i en spegel? Skapa utvecklande spiraler: SYNLIGT  PRATBART  UTVECKLINGSBART  CTT MÄTA – PRATA –UTVECKLA ER KULTUR

24 CTT mäter kulturen genom orden som används av människorna
Vilka av dessa ord beskriver bäst dig? Din arbetsplats idag? Den arbetsplats du vill uppleva? jämlikhet anpassningsförmåga kortsiktighet tydlighet resultatorientering mångfald ansvar ekonomisk stabilitet långa arbetstider makt informationsspridning engagemang lyhördhet kultur kundtillfredsställelse skyller på varandra gemensam vision uppdragsfokusering ständigt lärande balans hem/arbete byråkrati professionalism öppen kommunikation kostnadsjakt kundsamarbete imperiebyggande gemensamma värderingar håller på information lagarbete produktivitet nytänkande humor/glädje effektivitet vision

25 Välj ut tio värdeord som bäst beskriver vem du är!
ansvar att vara bäst balans (hem/skola/sport) belöning delaktighet dialog effektivitet ekonomisk stabilitet empati engagemang entusiasm erfarenhet etik excellens familj fantasi fysiskt stark och uthållig försiktighet generositet göra skillnad/något betydelsefullt hjälper andra humor/glädje hälsa hänsyn till kommande generationer image initiativ innovation integritet klarhet konfliktlösning kontroll kreativitet kulturell lyhördhet kunna förändra/utvecklas kvalitet logik lyhördhet lyhördhet de olika könen makt medkänsla mentorskap miljömedvetenhet mod moral mångfald omtanke personlig utveckling positiv attityd prestation prestera pålitlighet påverkan respekt risktagning rättvisa samarbete samhällsengagemang självdisciplin självförverkligande självkänsla självständig stolthet ständigt lärande säkerhet ta ansvar tillit och förtroende tillåtande inställning tålamod uthållighet utmana vara omtyckt visdom vision välbefinnande (fysisk/emotionell/mental/andlig) välstånd vänskap ärlighet ödmjukhet ömsesidigt beroende öppen kommunikation öppenhet

26 Orden samlas i ett språk om sju nivåer av medvetenhet
Mänskliga behov Transformation Service Att göra skillnad Intern samstämmighet Självkänsla Relation Överlevnad Mänsklig motivation 1 2 3 4 5 6 7 Själsliga Sju nivåer av medvetenhet Mentala Emotionella Start by explaining that MODELS ARE BASED ON HUMAN NEEDS AND MOTIVATIONS. Everyone has four basic needs: These needs are the basis for human motivations. PHYSICAL - Survival: Health, Safety, Security EMOTIONAL - Relationship: Sense of Belonging, Open Communication. Self-Esteem: Sense of own self-worth based on feedback from others. MENTAL - External – Mind invited into the community or work place. Internal – Mind used for personal growth. Change in beliefs and assumptions. SPIRITUAL - Meaning: Sense of meaning derived through work or other activities. Making a Difference: Sense of being able to change things for the better. Service: Sense of making a contribution to the common good or assisting others without thought of reward. Fysiska Source: Richard Barrett

27 Personliga Värderingar (PV)
Så här åskådliggörs resultaten exemepel A Personliga Värderingar (PV) Nuvarande Kultur (NK) Önskad Kultur (ÖK) Level 7 Level 6 Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 PL= 10-0 | IRS (P)= | IRS (L)= 0-0-0 PL= 9-1 | IROS (P)= | IROS (L)= PL= 10-0 | IROS (P)= | IROS (L)= Matches PV - CC 3 CC - DC 5 PV - DC 5 1. ansvar 1854 Level 4 2. humor/glädje 1784 Level 5 3. ärlighet 1781 4. tar ansvar 1650 5. anpassningsförmåga 1489 6. familj 1323 Level 2 7. samarbete 1311 8. positiv inställning 1214 9. medkänsla 1209 Level 7 10. självständig 1099 1. humor/glädje 1602 Level 5 2. beroende av varandra 1395 Level 6 3. samarbete 1361 4. lagarbete 1283 Level 4 5. ansvar 1262 6. engagemang 1119 7. patient/kundnöjdhet 1087 Level 2 8. förvirring (L) 863 Level 3 9. ständigt lärande 838 10. kostnadsjakt 788 Level 1 1. humor/glädje 1830 Level 5 2. anställdas hälsa 1803 Level 1 3. ansvar 1388 Level 4 4. engagemang 1330 5. öppen kommunikation 1323 Level 2 6. samarbete 1194 7. ärlighet 1157 8. gemensam vision 1105 9. lagarbete 1059 10. anpassningsförmåga 1034 Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational Orange = PV, CC & DC Blue = PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal Values Plot Copyright 2008 Barrett Values Centre

28 Att se olika perspektiv – För bättre matchning och fokus
Kundens bild av verksamheten Verksamhetens bild av sig själv MATCHNING?

29 Current Culture Values Desired Culture Values
Inifrån och ut: Hur ser verksamheten på sig själv? Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values Level 7 Level 6 Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 IRS (P)= | IRS (L)= 0-0-0 IROS (P)= | IROS (L)= IROS (P)= | IROS (L)= Matches PV - CC 7 CC - DC 8 PV - DC 5 Health Index (PL) PV: 10-0 CC: 13-0 DC: 10-0 1. ansvar 27 4(I) 2. ärlighet 23 5(I) 3. samarbete 21 5(R) 4. tar ansvar 18 4(R) 5. positiv attityd 16 6. ständigt lärande 14 7. kreativitet 13 8. engagemang 12 9. humor/glädje 10. öppen kommunikation 2(R) 1. samarbete 16 5(R) 2. ansvar 4(I) 3. lagarbete 4(R) 4. kundsamarbete 15 6(O) 5. tar ansvar 12 6. miljönmedvetenhet 6(S) 7. humor/glädje 11 5(O) 8. kvalitet 3(O) 9. anpassningsförmåga 10 10. engagemang 5(I) 11. ärlighet 12. uppdragsfokusering 4(O) 13. öppen kommunikation 2(R) 1. ansvar 21 4(I) 2. ärlighet 18 5(I) 3. samarbete 15 5(R) 4. anpassningsförmåga 14 5. professionellt bemötande 2(O) 6. kundsamarbete 13 6(O) 7. gemensam vision 5(O) 8. engagemang 12 9. humor/glädje 11 10. lagarbete 4(R) 6% ENERGILÄCKAGE Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational Orange = PV, CC & DC Blue = PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre May 2009

30 Current Culture Values Desired Culture Values
Utifrån och in: Hur ser kunden på verksamheten? Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values Level 7 Level 6 Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 IRS (P)= | IRS (L)= 0-0-0 IROS (P)= | IROS (L)= IROS (P)= | IROS (L)= Matches PV - CC 1 CC - DC 1 PV - DC 5 Health Index (PL) PV: 12-0 CC: 4-6 DC: 11-0 1. engagemang 20 5(I) 2. humor/glädje 16 3. tar ansvar 15 4(R) 4. ambition 13 3(I) 5. samarbete 5(R) 6. öppen kommunikation 2(R) 7. ansvar 4(I) 8. anpassningsförmåga 11 9. ärlighet 10. lyhördhet 11. positiv attityd 12. respekt 1. kortsiktighet (L) 23 1(O) 2. byråkrati (L) 20 3(O) 3. kostnadsjakt 4. försiktighet (L) 17 1(I) 5. förvirring (L) 16 6. skyller på varandra (L) 14 2(R) 7. kundsamarbete 13 6(O) 8. håller på information (L) 12 3(R) 9. tillgänglighet 11 10. samarbete 5(R) 1. kundsamarbete 24 6(O) 2. anpassningsförmåga 19 4(I) 3. effektivitet 3(O) 4. lyhördhet 2(R) 5. professionellt bemötande 2(O) 6. engagemang 18 5(I) 7. miljönmedvetenhet 15 6(S) 8. kvalitet 9. kundtillfredsställelse 14 10. positiv attityd 11. ansvar 41% ENERGILÄCKAGE Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational Orange = PV, CC & DC Blue = PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre May 2009

31 Första nationella studien av Sveriges kultur och värdegrund

32 Current Culture Values Desired Culture Values
Personliga värderingar och samhällets kultur, Sverige 2009+ Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values Level 7 Level 6 Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 IRS (P)= | IRS (L)= 0-0-0 IROS (P)= | IROS (L)= IROS (P)= | IROS (L)= Matches PV - CC 0 CC - DC 4 PV - DC 2 Health Index (PL) PV: 10-0 CC: 6-4 DC: 10-0 1. ärlighet 500 5(I) 2. humor/glädje 486 3. familj 467 2(R) 4. ansvar 393 4(I) 5. tar ansvar 342 4(R) 6. medkänsla 298 7(R) 7. positiv inställning 292 8. vänskap 280 9. självständig 263 10. rättvisa 252 5(R) 1. yttrandefrihet 539 4(O) 2. fred 522 7(S) 3. byråkrati (L) 429 3(O) 4. arbetslöshet (L) 409 1(O) 5. mänskliga rättigheter 344 6. demokratiska processer 317 4(R) 7. miljömedvetenhet 311 6(S) 8. ovisshet om framtiden (L) 301 1(I) 9. resursslöseri (L) 284 10. bevara naturen 276 1. arbetstillfällen 571 1(O) 2. ekonomisk stabilitet 437 1(I) 3. ansvar för kommande generationer 415 7(S) 4. bevara naturen 352 6(S) 5. ärlighet 334 5(I) 6. fred 307 7. omsorg om de äldre 283 4(S) 8. miljömedvetenhet 275 9. yttrandefrihet 4(O) 10. rättvisa 254 5(O) Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational Orange = PV, CC & DC Blue = PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre February 2009

33 Current Culture Values Desired Culture Values
Våra arbetsplatser enligt Sverige 2009+ Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values Level 7 Level 6 Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 IRS (P)= | IRS (L)= 0-0-0 IROS (P)= | IROS (L)= IROS (P)= | IROS (L)= Matches PV - CC 2 CC - DC 5 PV - DC 3 Health Index (PL) PV: 10-0 CC: 9-1 DC: 10-0 1. ärlighet 500 5(I) 2. humor/glädje 486 3. familj 467 2(R) 4. ansvar 393 4(I) 5. tar ansvar 342 4(R) 6. medkänsla 298 7(R) 7. positiv inställning 292 8. vänskap 280 9. självständig 263 10. rättvisa 252 5(R) 1. ansvar 347 4(I) 2. lagarbete 262 4(R) 3. humor/glädje 234 5(O) 4. kostnadsjakt 225 1(O) 5. samarbete 221 5(R) 6. engagemang 207 5(I) 7. målinriktad 201 4(O) 8. byråkrati (L) 196 3(O) 9. kvalitet 195 10. effektivitet 191 1. anställdas hälsa 440 1(O) 2. ansvar 437 4(I) 3. ärlighet 417 5(I) 4. anpassningsbara 352 5. humor/glädje 331 5(O) 6. engagemang 301 7. effektivitet 275 3(O) 8. erkännande av anställda 254 2(R) 9. lagarbete 251 4(R) 10. gemensam vision 244 Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational Orange = PV, CC & DC Blue = PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre February 2009

34 PRIVAT VERKSAMHET PRÄGLAS AV KUNDEN, OFFENTIG AV SAMARBETE OCH ETIK i RÅDANDE KULTUR
Offentligt anställd Privat anställd 1. ansvar 2. byråkrati (L) 2. kundtillfredsställelse 3. lagarbete 3. kvalitet 4. kostnadsjakt 4. lagarbete 5. samarbete 5. kostnadsjakt 6. hierarki (L) 6. anpassningsbara 7. engagemang 7. humor/glädje 8. beroende av varandra 8. effektivitet 9. förvirring (L) 9. ekonomisk stabilitet 10. etik 10. varumärke

35 DEN OFFENTLIGA ARBETSPLATSEN ÄR STRÄVAN EFTER GEMENSAM VISION, EKONOMISK STABILITET OCH ÖPPEN KOMMUNIKATION. Offentligt anställd Privat anställd 1. anställdas hälsa 1. ansvar 2. ansvar 2. anställdas hälsa 3. ärlighet 3. anpassningsbara 4. humor/glädje 4. ärlighet 5. anpassningsbara 5. humor/glädje 6. engagemang 6. effektivitet 7. erkännande av anställda 7. lagarbete 8. gemensam vision 8. engagemang 9. ekonomisk stabilitet 9. kvalitet 10. öppen kommunikation 10. erkännande av anställda DE PRIVATA ARBETSPLATSERNA FOKUSERAR PÅ EFFEKTIVITET, LAGARBETE OCH KVALITET.

36 Ursprung: KEA & Partners ”PISE model” 2008
 4. Skapa visioner, strategier och kultur som bygger på de många människornas energi och motivation. KUNNA INTRESSERAD Jag kan… Jag vill.. VETA MOD Jag vet… Jag vågar… Var finns jag som ledare? Var finns min medarbetare? Vad behövs göras för att komma vidare ? Vilka är frågorna som är värda min organisations engagemang? Ursprung: KEA & Partners ”PISE model” 2008

37 Verktyg: Förändrings- och nyttoanalys
1 Definiera problemet och värdet av förändringen 2 Identifiera vem förändringen berör, och hur den berör dem 3 Förstå förutsättningarna, nyttja kapaciteten A. Vilka är problemen/utmaningarna som vi vill komma till rätta med? Hur ser önskat framtida läge ut? Vilka kvantitativa nyttor ger projektet upphov till och vad är det beräknade ekonomiska värdet av dem? Vilka kvalitativa nyttor ger projektet upphov till? Hur kan man sätta ett ekonomiskt värde på dem? A. Vilka olika intressenter påverkas av förändringen? Hur ska de tänka/agera annorlunda när förändringen är genomförd? Vilka tankar/känslor finns inför förändringen? Finns det supportrar? Motståndare? Passiva? Vilka nyckelpersoner är särskilt viktiga för projektets fortskridande (t ex informella ledare)? A. Hur brukar förändringar gå till i organisationen? Vilka styrkor/förmågor ska vi nyttja? Vilka utmaningar och ev. hinder finns i organisationen när det gäller att förändra invanda mönster? B. B. B. C. C. C. Säkerställ ledarnas ägarskap Designa dialog- och delaktighetsprocessen Beräkna direkta och indirekta kostnader 4 5 6 7 Följ upp hur väl vi lyckas A. Vilka chefer behöver äga frågan (processen och förändringen)? Hur säkerställer vi ett tydligt och engagerat ledarskap under projektet? Vilka frågor är icke förhandlingsbara, där ledningen ska visa riktning? I vilka frågor behöver vi få in medarbetares och/eller andra intressenters tankar och synpunkter? A. När och hur ska olika berörda grupper involveras i att ta fram lösningsförslaget? Vilken typ av kommunikation ska vi ha med övriga intressenter? Hur ska mötesformerna se ut för att bidra till så stort lärande som möjligt? När och hur ska överlämning ske till förvaltningen? A. Hur och när ska vi mäta de målsatta nyttorna med projektet? Vad händer om målen inte uppnås? Hur vet vi om vi lyckats skapa den förståelse som behövs hos de som berörs? Hur ska vi mäta det? Hur informerar vi om projektets fortskridande och framgångar? A. Vilka direkta kostnader ger projektet upphov till i form av t.ex konsultinsats, investeringar, egen tid? Vilka indirekta kostnader tillkommer? Sök så brett som möjligt. Sara (Emilie fyller i) – Bild (tot. 10 min.) Skriva ut: A4 * 8 B. B. B. B. C. C. C.

38 Tänk alltid på “och” för att skapa varaktighet och rörlighet!
KULTUR MÅL! STRATEGI STRUKTUR Minnesregel: Alla åtgärder som påverkar struktur MÅSTE kombineras med kultur påverkande aktiviteter för att nå resultat. Och det omvända!

39 REFLEKTION Var ligger vårt fokus? Hur skall vi säkra en balans mellan struktur och kultur?

40  5. Skapa goda utvecklingsprocesser för hållbara lösningar

41 Den goda utvecklingsprocessens faser med fokus på både kultur & struktur för att skapa förflyttning?
BEHOV Förstå Skapa Förverkliga Lära/Reflektera VÄRDE Syfte Skapa gemensamma bilder av nuläge och önskad framtid. Skapa lösning samt plan och förutsättningar för förverkligande. Realisera lösningen i vardagen. Reflektion och lärande kring arbetsprocessen i och resultatet från övriga faser för kontinuerlig utveckling. Preeras systematiska arbetsmodell för att skapa hållbara resultat tillsammans med sina kunder

42 Vill du gå fort? Gå ensam! Vill du gå långt? Gå tillsammans!

43

44 Något att ha klart för sig….
Organisationer vare sig förändras eller utvecklas! Det är människor som förändrar och utvecklar! Först när en människa väljer att handla annorlunda är det som förändring och utveckling sker