Förening i rörelse guide för utveckling

En presentation över ämnet: "Förening i rörelse guide för utveckling"— Presentationens avskrift:

1 Förening i rörelse guide för utveckling
Förening i rörelse ingår i idrottens och SISU Idrottsutbildarnas koncept Idrottens föreningslära (IFL). Under den rubriken har vi valt att samla allt som har att göra med föreningskunskap, föreningsutveckling och allt som ryms där emellan. Syftet med Idrottens föreningslära är att genom kunskap bidra till att skapa ännu bättre förutsättningar för alla idrottsföreningar när man vill utveckla både sin organisation och sin verksamhet.

2 ”Den världsmästare som slutar med att bli bättre slutar att vara bra”
Ständig förbättring för att fortsätta vara bra krävs av alla … ”Den världsmästare som slutar med att bli bättre slutar att vara bra”

3 ”Den ledare som slutar med att bli bättre slutar att vara bra”
Ständig förbättring för att fortsätta vara bra krävs av alla … även ledare … ”Den ledare som slutar med att bli bättre slutar att vara bra”

4 ”Den organisation som slutar med att bli bättre slutar att vara bra”
Ständig förbättring för att fortsätta vara bra krävs av alla … även organisationer och föreningar. ”Den organisation som slutar med att bli bättre slutar att vara bra”

5 ”Varje organisation behöver, åtminstone tankemässigt, regelbundet börja om från början för att fortsätta hålla sig i rörelse …” Folkrörelseprofilen Fabian Månsson hävdade att ”Varje organisation …” Fabian Månsson ( )

6 Varför och för vem finns vi till?
Vart siktar vi på och vad ska vi fokusera på? Vad ska vi uppnå och hur ska vi göra detta? Innehållet kretsar kring det som utgör kärnan i alla föreningar, förbund eller organisationer vilket kan sammanfattas i de tre frågeställningarna.

7 En idébok som ger insikter, praktiska tips och goda råd …
En reflektionsbok som kommer med inspel, tankeställare och utmanar läsaren … Häftet kan fungera som en: - reflektionsbok med inspel och tankeställare som utmanar läsaren … - idébok där man får insikter, praktiska tips och goda råd … - arbetsbok för att ta fram en verksamhetsinriktning … En arbetsbok för att ta fram en verksamhets-inriktning …

8 Fyra kapitel åsså några lästips …
1 Organisation i utveckling 2 Från idé till handling 3 Utmaningar och uppmaningar 4 Ledstång och hjälpredor Häftet innehåller fyra kapitel. De tre första kapitlen ger kunskaper, insikter och en bakgrund medan det fjärde kapitlet presenterar en ledstång eller arbetsgång där man använder och omsätter det man lärt sig. åsså några lästips …

9 Kapitel 1 1 Organisation i utveckling I detta avsnitt beskrivs hur organisationer, exempelvis en förening eller ett förbund, växer fram och formas samt de utmaningar man efter hand möter. Det handlar dels om förändringar som sker i organisationens omvärld, men också om inre förändringar utifrån medlemmars och sympatisörers växlande behov och önskemål. Innehållet i det första kapitlet …

10 Kapitel 2 2 Från idé till handling En förening eller ett förbund tar form genom att man formulerar en verksamhetsinriktning och tydliggör sin profil. Man slår fast vad som ska styra och vilka förhållningssätt som ska finnas. Det finns många olika sätt att göra beskrivningar och många olika begrepp används. I detta avsnitt presenteras en modell. Innehållet i det andra kapitlet …

11 Kapitel 3 3 Uppmaningar och utmaningar Den stora utmaningen för alla organisationers ledningar; styrelsen i en förening, sportchefen eller kommittéordföranden, är att få till en effektiv, framgångsrik och lyckosam verksamhet. För att lyckas med detta kan det vara klokt att ha insikter och kunskaper om organisationers livscykler, gruppdynamik och olika sätt att leda och styra. I detta avsnitt pekas på några viktigheter. Innehållet i det tredje kapitlet …

12 Kapitel 4 4 Ledstång och hjälpredor Innehållet är handlingsinriktat. Med utgångspunkt från de tankar, påståenden, insikter och funderingar som framkommit i tidigare kapitel kan man steg för steg tydliggöra och utarbeta en verksamhetsinriktning. Innehållet i det fjärde kapitlet …

13 föreningsutveckling:
Organisations- och föreningsutveckling: Bearbetning av det innehållsmässiga och idébärande, alltså vad man gör. Organisations- och föreningsutveckling kan ske på två fronter … Bearbetning av rutiner, arbetssätt, metoder och system, alltså hur man gör.

14 Vad vill man uppnå? ökad produktivitet djupare förståelse
bättre arbetsrutiner smidigare samarbete fler medlemmar ökad kvalitet större ansvarstagande fler färdigheter bättre ekonomi bättre verksamhet djupare förståelse annorlunda beteende bättre prestationer nya synsätt nytt förhållningssätt ökad självkänsla ökad service mer verksamhet Vad man hoppas uppnå med organisations- och föreningsutveckling …

15 Organisation i utveckling
1 Organisation i utveckling Människor har i alla tider sökt sig samman, bildat föreningar, skapat organisationer, utvecklat nätverk, instiftat ordenssällskap, grundat bolag, byggt upp förbund, format partier osv. I Sverige finns det idag cirka organisationer inom den ideella sektorn (Källa: Den ideella sektorn av Wijkström & Lundström). En förening, en klubb, ett förbund eller en organisation bygger på människors förhoppningar om att något ska uppnås eller förverkligas. Det kan exempelvis vara möjligheten att idrotta eller tillvarata ekonomiska intressen. Det sammanhållande kittet är en idé, ett syfte eller mål av något slag. Det finns en ledstjärna, en riktning och något som styr. Framgår oftast i någon av de första paragraferna i stadgarna.

16 Ändamålet är kittet ”Gymnastikförbundet ska vara ett modernt, växande, välkänt och väl ansett förbund, med framgångsrik nationell verksamhet inom breddverksamheten och internationella framgångar inom tävlingsgymnastiken.” ”Sundbybergs Idrottsklubb är en ideell förening, där idrott definieras som fysisk aktivitet för att kunna prestera mera, ha roligt och må bra. Sundbybergs IK är vidare en breddidrottsförening där ingen ska slås ut. Den som idrottar för att ha kul ska få göra det. Den som däremot vill göra en elitsatsning ska också ha de möjligheterna.” Det sammanhållande kittet är en idé, ett syfte eller mål av något slag. Det finns en ledstjärna, en riktning och något som styr. Framgår oftast i någon av de första paragraferna i stadgarna.

17 Rörelse och förändring
Det mesta i tillvaron tycks befinna sig i någon form av kretsgång eller omlopp. De fyra årstiderna som kommer och går samt historien som ständigt verkar upprepa sig är två exempel. Alla levande varelser och de organisationer och sammanslutningar som skapas har sin livscykel och passerar olika faser. Man går från födelse, spädbarnsnivå, barnperiod, ungdomsår, Livets höjdpunkt och så småningom till stagnation och förfall. Förändringar i omvärlden, människors växlande behov, insikten om nya värden och företeelser utmanar organisationer. De utsätts för ett förändringstryck som kräver självrannsakan, omprövningar och nytänkande.

18 Hur har vi det med attraktiviteten … hur uppfattas föreningen … hur står det till med ”varumärket”? Hur står det till …

19 Attraktiviteten och ”varumärket” är beroende av vad man gör men också hur man gör …
Det som avgör om en förening upplevs som bra är avhängigt två faktorer. Dels handlar det om avsikten med föreningen - en idé, ett syfte eller ett mål av något slag. Detta framgår oftast i någon av de första paragraferna i stadgarna eller i verksamhetsidén. Dels är det avhängigt av på vilket sätt föreningen försöker uppnå och förverkliga målet eller idén. Det handlar då om hur man exempelvis organiserar sig, hur samverkan sker, om det finns en spännande och inspirerande anda eller graden av delaktighet och inflytande.

20 ”Nu drar jag. Styrelsearbetet är trist och tungt
”Nu drar jag! Styrelsearbetet är trist och tungt. Väggarna dryper av traditioner, långa möten, byråkrati och seghet!” En kritisk röst …

21 ”Det var med lust och entusiasm jag åtog mig ledaruppdraget. Jag kände
så mycket för verksamheten. Men med tiden blev det alltmer jobbigt. Jag upptäckte att det jag trodde var gott, klokt och viktigt började bli ifrågasatt av den gamla stammen. Till slut orkade jag inte längre. Organisationen dräpte min entusiasm.” En kritisk röst …

22 ”Vår verksamhet bedrivs för och av medlemmarna
”Vår verksamhet bedrivs för och av medlemmarna. Vad händer när medlemmar mer agerar som kunder än som engagerade, delaktiga och ansvarstagande medlemmar? Vad händer med föreningslivet om medlemmarna föredrar att vara kunder och köper upplevelser i form av ett medlemskap? Vad händer om medlemmar inte vill vara medlemmar utan bara ställer upp som volontärer när det passar? Vem är det då som styr och bestämmer?” En kritisk röst …

23 Inställning och attityd
Som människa eller förening kan man ha olika attityder och förhållningssätt för att hantera vardagen och saker som händer. Man kan reagera när något inträffar. Man kan förebygga genom att tänka igenom vad man ska göra om något speciellt inträffa. Man kan ha en drivande attityd vilket innebär att man har bestämt sig för hur något ska vara och så arbetar man för att det ska bli verklighet. Man blir då inte ett offer för omständigheterna utan har valt att sätta sig i förarsätet. Det är omöjligt att som människa eller förening ständigt möta alla situationer med ett drivande förhållningssätt. Vi orkar helt enkelt inte. En drivande attityd kräver mycket energi, tankemöda, reflektioner, överväganden och beslut. Alltså kan vi inte alltid stå på tå inför allting utan vi tvingas välja bort eller lägga åt sidan. Även om man inte ständigt kan ”driva” allt måste man dock vara observant på att man inte hämmar något. Reagera … Förebygga … Driva, agera i förväg …

24 Besvärliga motigheter eller begärliga möjligheter?
Några utblickar … vad händer i omvärlden … om förändrade vanor och behov … Vi ser oss omkring i omvärlden. En förening lever inte sitt eget liv vid sidan av samhället i övrigt. De snabba förändringsvindarna påverkar föreningens förutsättningar att verka, rekryteringsmöjligheterna, medlemmarnas engagemang osv. Vare sig man vill det eller inte påverkas man av förändringar, politiska beslut, värderingsförskjutningar, ny teknik mm.

25 Ständigt ökande utbud av varor, tjänster och fritidsaktiviteter – det blir fler och fler aktörer som konkurrerar om människors uppmärksamhet, tid, engagemang och pengar … Ett tudelat samhälle – de som har arbete, inflytande och trygghet men inte tid och de som inte har jobb eller trygghet men gott om tid … Livslängden ökar – pensionärerna blir fler och friskare. År 2030 beräknas att gruppen över 65 år har fördubblats i jämförelse med idag … Traditionella och folkrörelsebaserade organisationer kommer att få problem med att rekrytera nya medlemmar. Människor söker sig istället till nya, mera löst sammansatta och flexibla nätverk … Fyra exempel på skeenden …

26 En koncentration av arbetstillfällen och tillväxt till större städer vilket leder till att fler långpendlar eller veckopendlar till sina arbeten … Färre människor kommer att åta sig ansvaret för att leda olika verksamheter i en förening, däremot ställer man upp punktvis, i korta perioder, med att göra olika saker … Mångfalden ökar – globalisering, invandring, nya kulturer och nya värderingar… Ytterligare tre exempel på skeenden …

27 Utmanande frågor … Vad kan utgöra ett hot eller vara problematiskt för föreningen? Vad kan vara en möjlighet eller en chans för föreningen? Tre utmanade frågor … Vilka lokala förändringsvindar påverkar och utmanar föreningen?

28 Förändringskraft … Förändringar i omvärlden som exempelvis nya lagar, bestämmelser eller nya bidragssystem eller omställningar i det samhälle, den kommun eller den landsdel där organisationen verkar. Föreningen eller organisationen tappar förmågan att skaffa och behålla medlemmar, kunder, sympatisörer, sponsorer, supporters, pengar eller ledare. Insikten, erfarenheten, intuitionen eller känslan av att om vitalitet och livskraft ska bibehållas måste verksamheten justeras, förfinas eller förbättras. Vad utlöser förändringsbehov? En i organisationen inneboende vilja, önskan eller ambition att bli bättre, större och växa.

29 Förändringsvilja … det finns ett missnöje med hur nuläget är …
längtan efter något påtagligt nytt … det finns en övertygelse om att det är möjligt att nå det nya … Fyra faktorer som avgör styrkan och förmodligen också tempot i en förändring … det finns eldsjälar som driver på och tar de första stegen …

30 Koll på läget … Utifrån de insikter som framkommit spegla föreningen med hjälp av sex påståenden.

31 Kapitel 2 2 Från idé till handling En förening eller ett förbund tar form genom att man formulerar en verksamhetsinriktning och tydliggör sin profil. Man slår fast vad som ska styra och vilka förhållningssätt som ska finnas. Det finns många olika sätt att göra beskrivningar och många olika begrepp används. I detta avsnitt presenteras en modell. Innehållet i det andra kapitlet …

32 Från idé till handling 2 en modell i sju steg…
En modell eller struktur för hur en förening kan formulera sin verksamhetsinriktning. Den består av sju steg där utgångspunkten är det ändamål eller den verksamhetsidé organisationen har. Det finns många olika sätt att strukturera och sortera begreppen. Nästan varje organisationsutvecklare eller konsult har sin egen klassificering. I managementlitteraturen presenteras med jämna mellanrum nya varianter av samma tema. Sannolikt är det så att ingen modell är bättre än den andra. Dock är det viktigt att man inom en och samma organisation har ett gemensamt synsätt. Då blir det inga tveksamheter om vad som menas med exempelvis värdegrund eller strategi. en modell i sju steg…

33 Sju steg Det är lättare att komma fram om man vet vart man ska …
Därför finns vi till … Vad vi står för … Dit vi siktar … Vad vi ska fokusera på … Vad vi ska uppnå … Hur vi ska uppnå … Från sagt till gjort … De sju stegen …

34 Formar och styr Därför finns vi till … Vad vi står för …
Dit vi siktar … Vad vi ska fokusera på … Vad vi ska uppnå … Hur vi ska uppnå … Från sagt till gjort … Punkt 1 och 2 formar punkt 3 osv.

35 Uppfyller och infriar Därför finns vi till … Vad vi står för …
Dit vi siktar … Vad vi ska fokusera på … Vad vi ska uppnå … Hur vi ska uppnå … Från sagt till gjort … Punkt 7 och 6 osv ska uppfylla punkt 3, 2 och 1.

36 1. Därför finns vi till En beskrivning av vad man ska verka för, vad som ska uppnås eller vilket uppdrag man har. Detta brukar kallas för en organisations verksamhetsidé eller ett företags affärsidé. Ibland kan man möta begreppet ”mission” vilket betyder ungefär samma sak. Verksamhetsidén är utgångspunkten …

37 1. Därför finns vi till Exempel på formuleringar …
”Gymnastikförbundet ska vara ett modernt, växande, välkänt och väl ansett förbund, med framgångsrik nationell verksamhet inom breddverksamheten och internationella framgångar inom tävlingsgymnastiken.” ”Sundbybergs Idrottsklubb är en ideell förening, där idrott definieras som fysisk aktivitet för att kunna prestera mera, ha roligt och må bra. Sundbybergs IK är vidare en breddidrottsförening där ingen ska slås ut. Den som idrottar för att ha kul ska få göra det. Den som däremot vill göra en elitsatsning ska också ha de möjligheterna.” Exempel på formuleringar …

38 2. Vad vi står för En beskrivning av grundläggande principer och beteenden som ledsagar organisationen, föreningen eller teamet i sitt agerande; ett tydliggörande av hur man förhåller sig till varandra samt hur man förhåller sig till uppdraget. Värdegrunden tydliggör grundläggande principer och förhållningssätt … Detta brukar kallas för värdegrund eller värdebas, ibland också policy.

39 2. Vad vi står för Exempel på formuleringar …
En politisk ungdomsorganisation har som utgångspunkt att alltid ha mer gemensamt med unga människor än med etablerade politiker. Exempel på formuleringar … En förening styrs utifrån ställningstagandet att all verksamhet och alla arbetsuppgifter ska ske på ideell grund. Nyckelord för vår kultur och värdegrund är professionalism, öppenhet, lojalitet och integritet samt arbetsglädje.

40 3. Dit vi siktar En beskrivning av ett framtida önskvärt tillstånd. En föreställning av vart man vill nå eller bli. En bild i medvetandet om en eftertraktad framtid som man starkt känner för och tror på. Visionen beskriver det framtida önskvärda tillståndet … Detta brukar kallas för vision.

41 3. Dit vi siktar Exempel på formuleringar … Ett skridskoklubb:
25 under minuten på 500 meter år 2008! Luleå hockey - Vision 2010: - 100 %-igt engagemang från norrbottningarna - 100 %-ig ökning av medlemsantalet - 100 mkr i omsättning - 100 nya sponsorer - 100 %-ig beläggning i arenan Exempel på formuleringar … IK Sävehof : Vi skall vara Nordens ledande handbollsförening såväl när det gäller sportsliga resultat som socialt ansvar.

42 3. Dit vi siktar En kraftfull vision kännetecknas av att den är…
begriplig – den förmedlar och tydliggör en bild av vart organisationen ska nå eller vad den ska bli attraktiv – den känns kittlande och lockande för medlemmar, förtroendevalda och intressenter verklighetsförankrad – den är utmanande och ambitiös men realistisk och möjlig fokuserad – den är tydlig nog för att underlätta beslutsfattande och tydliggör vilket agerande och vilka handlingar som är viktiga lätt att förmedla – den är enkel, kortfattad, konkret och lätt att uttrycka Kännetecken för en kraftfull vision …

43 3. Dit vi siktar Vision?!? - några funderingar … Vision kontra mål:
Skillnaden beskrivs bäst i termer av delar och helhet. Mål är delar, milstolpar eller steg på väg mot visionen, helheten. Mål är mera påtagliga, avgränsade och detaljinriktade. De är pusselbitarna som formar pusslet (helheten). Två reflektioner kring visionsbegreppet och innebörden … Möjligt eller ouppnåeligt: Några dras framåt av det som finns i fjärran, det onåbara, medan andra måste känna att det finns möjligheter och en sannolikhet att visionen förverkligas.

44 4. Vad vi ska fokusera på En beskrivning och sortering av olika områden, sektorer eller fält där insatser måste göras för att förverkliga verksamhetsidén. Verksamhetsområden beskriver inom vilka fält man ska agera med eller inom … Detta brukar kallas för verksamhetsområden.

45 4. Vad vi ska fokusera på Exempel på sortering …
En idrottsförening anger följande områden i sin presentationsbroschyr: Barnverksamhet Ungdomsverksamhet Seniorverksamhet Elitverksamhet Tävlingsarrangemang Träningsanläggning / Klubbgård Exempel på uppdelning och sortering … SISU Idrottsutbildarna, sorterar sin verksamhet i sju områden: Studier, bildning och utbildning Förlag Kursverksamhet Konferensverksamhet Idrottsfolkhögskola (Bosön) Projekthotell Processledning

46 5. Vad vi ska uppnå En beskrivning av vad som ska åstadkommas inom respektive verksamhetsområde. Detta ska inte förväxlas med vad som ska göras. Mål beskriver vad som ska uppnås … Detta brukar kallas för mål.

47 5. Vad vi ska uppnå Exempel på formuleringar …
En utbildningsorganisation och dess kursverksamhet: Vi ska utveckla ett utbud för kompetensutveckling av förtroendevalda och anställda. Vi ska utveckla ett pedagogiskt arbetssätt/modell med IT-stöd. Huvuddelen av deltagarna i våra kurser, utbildningar, konferenser och utvecklingsprogram ska anse att aktiviteten karaktäriserades av hög kvalité både till form som innehåll. Exempel på formuleringar …

48 5. Vad vi ska uppnå Skillnad mellan att uppnå och göra…
När man bara beskriver vad som ska göras preciserar man egentligen inte alls vad man vill uppnå, mer än aktiviteten förstås. Beslutar man exempelvis att ”vi ska dela ut flygblad till alla som bor i Vänersborg” är det inte klart vad man hoppas uppnå. Säger man istället ”vi ska under april månad informera alla i Vänersborg om orienteringssportens kvaliteter” är det lättare att förstå varför ett flygblad ska delas ut. Skillnad mellan mål och göromål …

49 5. Vad vi ska uppnå Ett bra formulerat mål bör vara SMART…
Specifikt – vad som avses är tydligt och entydigt. Mätbart – man ska kunna avgöra om målet förverkligas. Accepterat – man ska ställa upp på och godta målet. Realistiskt – det ska finnas förutsättningar och möjligheter att nå målet. Tidssatt – det ska framgå när målet ska vara nått. Ett bra formulerat mål …

50 6. Hur vi ska uppnå En beskrivning av hur man ska uppnå respektive mål alltså vilka åtgärder, handlingar eller aktiviteter man väljer. Detta brukar kallas för strategi. Synonyma begrepp är ”taktik” och ”tillvägagångssätt”. Strategin, vägvalet till målet …

51 6. Hur vi ska uppnå Exempel på formuleringar …
Inför varje aktivitet eller uppdrag ska ”Checklistan” fungera som en utgångspunkt och ledstång i planeringsarbetet. Varje utbildnings- och utvecklingsaktivitet eller uppdrag ska utvärderas av ansvarig(a) kursledare och handläggare. Slutsatser och konklusioner ska dokumenteras i en ”loggbok”. Efter ett utbildnings- och utvecklingsuppdrag ska ett uppföljningssamtal genomföras med uppdragsgivaren. Vid två tillfällen under året ska ett ”utvärderings- och utvecklingsdygn” genomföras med alla kursledare och handläggare. Exempel på formuleringar …

52 7. Från sagt till gjort En beskrivning av vem eller vilka som ska utföra åtgärder, handlingar och aktiviteter, när det ska göras samt var och kanske hur det ska göras. Handlingsplanen är detaljerad … Detta brukar kallas för handlingsplan.

53 7. Från sagt till gjort Den enklaste handlingsplanen svarar på frågeställningarna: - Vad ska göras? - Vem ska göra? - När ska det göras? Den enklaste handlingsplanen …

54 Må bra ändå … En förening kan existera och må bra även
om man inte har en vision eller ett mål … … man kan säga att ”i vår förening ska vi hoppa höjd” … eller ”i vår klubb åker vi skidor” … och det är inte mer med det … man hoppar höjd eller åker skidor utan några ambitioner och trivs med det. Man kan må bra och vara vital även utan uttalade visioner eller mål …

55 Förenklad variant Att krysta fram formuleringar utan egentligt innehåll eller seriositet är bara slöseri med tid … Därför finns vi till … Vad vi ska fokusera på … Från sagt till gjort … Upplever man att modellen med de sju stegen är tungrodd och för omfattande kan några moment utelämnas.

56 Modellen i sju steg Modellen i tillämpning – exempel från triathlonförbundet.

57 1. Därför finns vi till Modellen i tillämpning – exempel från triathlonförbundet.

58 2. Vad vi står för Modellen i tillämpning – exempel från triathlonförbundet.

59 3. Dit vi siktar Modellen i tillämpning – exempel från triathlonförbundet.

60 4. Vad vi ska fokusera på Modellen i tillämpning – exempel från triathlonförbundet.

61 5. Vad vi ska uppnå Modellen i tillämpning – exempel från triathlonförbundet.

62 6. Hur vi ska uppnå Modellen i tillämpning – exempel från triathlonförbundet.

63 Koll på läget … Utifrån de insikter som framkommit spegla föreningen med hjälp av fyra påståenden.

64 Kapitel 3 3 Uppmaningar och utmaningar Den stora utmaningen för alla organisationers ledningar; styrelsen i en förening, sportchefen eller kommittéordföranden, är att få till en effektiv, framgångsrik och lyckosam verksamhet. För att lyckas med detta kan det vara klokt att ha insikter och kunskaper om organisationers livscykler, gruppdynamik och olika sätt att leda och styra. I detta avsnitt pekas på några viktigheter. Innehållet i det tredje kapitlet …

65 Utmaningar och uppmaningar
3 Utmaningar och uppmaningar En genomtänkt idé … Val av styrning … En stark självbild … Förankring inåt … Koncentration … En effektiv intern rollfördelning … Organisationskonsulten Greger Hjelm har studerat och analyserat idéorganisationers agerande och beteende. Utifrån dessa observationer och iakttagelser pekar han på sex faktorer som är avgörande för vitalitet och överlevnad.

66 Skavsår och strul Röster och uttalanden som signalerar spänningar och motsättningar …

67 Skavsår och strul Brist på ordning och reda Otydliga mål
Brist på samspel och dialog svårare och svårare att ta itu med … Misstro och brist på tillit Strul och problem kan sorteras i fyra högar …

68 Brist på ordning och reda
Skavsår och strul Orsaken är många gånger avsaknaden av en tydligt formulerad verksamhetsinriktning Brist på ordning och reda Två av strulhögarna har många gånger sitt ursprung i avsaknaden av en verksamhetsinriktning … Otydliga mål

69 Skavsår och strul Orsaken är många gånger ”toppstyrning” eller brist på delaktighet Det handlar inte om att trumma in ett färdigt dokument där tankarna redan är tänkta, utan att starta en process där man söker sig fram. Så många som möjligt ska vara delaktiga. De tolkningar av verksamhetsidén som görs och de värdegrunder som fastslås samt den vision som växer fram måste ”ägas” av var och en. Utfallet måste få riktigt tydliga konsekvenser för hur man agerar, beter sig och arbetar. Processen måste levandehållas. Regelbundet återkommande reflektioner kring verksamhetsidén, värdegrunden och visionen är då avgörande. Ett speciellt ansvar ligger på organisationens ledning. Brist på samspel och dialog De andra två strulhögarna handlar om relationer och samspel … fyra viktigheter att försöka leva upp till i ett utvecklingsarbete … Misstro och brist på tillit

70 Groda och helikopter Det är viktigt att man betraktar en förening eller organisation både med helikoptersyn ochur ett grodperspektiv. Som ”groda” är man noga med detaljer och enskilda pusselbitar. Som”helikopter” tänker man på helheten och hur olika pusselbitar fogas samman. ”Man måste tänka på de stora och övergripande sakerna när man planerar så att detaljerna och de små sakerna inte sticker iväg i en annan riktning”.

71 Olika antaganden Uppfattningar om vad som är … Egalt Viktigt Tokigt
Vettigt Riktigt Klokt Rätt Egalt Tokigt Felaktigt Oklokt Fel Männsikor har olika grundantaganden som styr åsikter, åtgärder och handlingar … Med sina olika kartor av omvärlden tolkar människor det som händer … detta styr beteendet … och det som ses och uppfattas förstärker vanligtvis antaganden …

72 Kerstin Ekman i sin bok ”Gör mig levande igen” (1996).
Olika antaganden Teamets antaganden Förbundets antaganden Egna antaganden Föreningens antaganden Vem ska man vara lojal med? Konflikter kan uppstå beroende på vem man ska vara lojal med … ”Att resonera, att samtala är djupt nödvändigt. Om du inte samtalar kan du hamna i din övertygelses våld.” Kerstin Ekman i sin bok ”Gör mig levande igen” (1996).

73 Samtalsnivåer … Vi ökar nu tillgängligheten för alla …
Betyder det att jag ska sätta upp skylten, eller? Olika människor känner sig bekväma för samtal och diskussioner fast på olika nivåer … några är abstrakta, andra föredrar det konkreta och påtagliga …

74 Koll på läget … Utifrån de insikter som framkommit spegla föreningen med hjälp av fem påståenden.

75 Kapitel 4 4 Ledstång och hjälpredor Innehållet är handlingsinriktat. Med utgångspunkt från de tankar, påståenden, insikter och funderingar som framkommit i tidigare kapitel kan man steg för steg tydliggöra och utarbeta en verksamhetsinriktning. Innehållet i det fjärde kapitlet …

76 Ledstång och hjälpredor
4 Ledstång och hjälpredor Därför finns vi till … verksamhetsidén … Vad vi står för … värdegrunden … Dit vi siktar … visionen … Vad vi ska fokusera på … verksamhetsområden … Vad vi ska uppnå … målen … Hur vi ska uppnå … strategien … Från sagt till gjort … handlingsplanen … Människor har i alla tider sökt sig samman, bildat föreningar, skapat organisationer, utvecklat nätverk, instiftat ordenssällskap, grundat bolag, byggt upp förbund, format partier osv. I Sverige finns det idag cirka organisationer inom den ideella sektorn (Källa: Den ideella sektorn av Wijkström & Lundström). En förening, en klubb, ett förbund eller en organisation bygger på människors förhoppningar om att något ska uppnås eller förverkligas. Det kan exempelvis vara möjligheten att idrotta eller tillvarata ekonomiska intressen. Det sammanhållande kittet är en idé, ett syfte eller mål av något slag. Det finns en ledstjärna, en riktning och något som styr. Framgår oftast i någon av de första paragraferna i stadgarna.

77 Verksamhetsidén … Underlag för att kolla av verksamhetsidén …

78 Verksamhetsidén … Underlag för att kolla av verksamhetsidén …

79 Värdegrunden … Underlag för att kolla av värdegrunden …

80 Värdegrunden … Underlag för att kolla av värdegrunden …

81 Visionen … Underlag för att kolla av visionen …

82 Visionen … Underlag för att kolla av visionen …

83 Verksamhetsområde och mål…
Underlag för att tydliggöra verksamhetsområden och mål …

84 Mål… Underlag för att testa mål …

85 Handlingsplan … Underlag för att ta fram en handlingsplan …

86 Uppföljning … Ett underlag för att stämma av och följa upp …

87 Lärgruppsplan Lärgruppsplan ger råd, anvisningar och tips för hur innehållet i häftet kan bearbetas …

88 Arbeta i Lärgrupp Alternativ 1
Man läser enskilt igenom kapitel 1, 2 och 3 … Man samtalar och diskuterar i lärgruppen utifrån frågeställningar i respektive kapitel … Ett alternativ för att arbeta i lärgrupp … Lärgruppen arbetar med kapitel 4 …

89 Arbeta i Lärgrupp Alternativ 2
Man läser enskilt igenom kapitel 1, 2 och 3 … Ett alternativ för att arbeta i lärgrupp … Lärgruppen arbetar med kapitel 4 …

90 Arbeta i Lärgrupp Alternativ 3 Man läser enskilt igenom kapitel 2 …
Man samtalar och diskuterar i lärgruppen utifrån frågeställningar i kapitel 2 … Ett alternativ för att arbeta i lärgrupp … Lärgruppen arbetar med kapitel 4 …

91 Arbeta i Lärgrupp Alternativ 4 Man läser enskilt igenom kapitel 2 …
Ett alternativ för att arbeta i lärgrupp … Lärgruppen arbetar med kapitel 4 …

92 Arbeta i Lärgrupp Alternativ 5 Lärgruppen arbetar med kapitel 4 …
Ett alternativ för att arbeta i lärgrupp …

93 Arbetsunderlag för nedladdning i Word- och pdf-format
Underlag och blanketter finns att ladda ner i Word- och pdf-format …

94 Förening i rörelse guide för utveckling Framgångsformeln är egentligen enkel; säkerställ attraktiviteten och jobba systematiskt! Förening i rörelse ingår i idrottens och SISU Idrottsutbildarnas koncept Idrottens föreningslära (IFL). Under den rubriken har vi valt att samla allt som har att göra med föreningskunskap, föreningsutveckling och allt som ryms där emellan. Syftet med Idrottens föreningslära är att genom kunskap bidra till att skapa ännu bättre förutsättningar för alla idrottsföreningar när man vill utveckla både sin organisation och sin verksamhet.